Cómo manejar un maníaco-depresivo

Los miembros de mi junta directiva pensaron que Dan Richards fue una elección extraña para dirigir la planificación estratégica en la empresa de Knoxville. Les gustaba que sus ejecutivos se resistieran, y Dan parecía que había salido de una película para adolescentes. A los 35 años, su actitud era desarmadoramente juvenil, o irritante, según con quién hablara. Aun así, todos estuvieron de acuerdo en que sus credenciales eran excelentes: dos másteres de la Escuela de Economía de Londres y excelentes recomendaciones de tres altos ejecutivos. Y había pasado siete años reorganizando la distribución de nuestro principal competidor en Europa.

Durante mis diez años como CEO, la empresa Knoxville pasó de ser un$ Mil millones a un$ 4 000 millones de negocios minoristas de electrónica. Sin embargo, un año antes de mi llegada, la empresa había empezado a fabricar sus propios productos, principalmente televisores y sistemas de sonido, para venderlos en nuestras 2500 tiendas minoristas. Era una gran idea que había dado pésimos resultados. En los últimos tres años, los beneficios cayeron, los precios de las acciones languidecieron y las ventas se estancaron. La empresa necesitaba un cambio radical y pensé que Dan podría darnos una sacudida.

Llegó a la sede a principios de junio y no perdió tiempo en llegar a un acuerdo. Su trabajo consistía en reestructurar la división de fabricación de la empresa, con 3000 empleados, lo que inevitablemente implicaría la pérdida de puestos de trabajo en todos los niveles. Incluso entre el personal corporativo, la moral estaba baja. Si bien su predecesor había sido serio y remoto, Dan entró rápidamente como un político populista. Visitó todos los departamentos y pasó por las oficinas solo para hablar, bromear o obtener sugerencias para mejorar la fabricación. Su encanto era contagioso y la moral mejoró en cuestión de meses.

Los hábitos de trabajo de Dan eran llamativos, incluso para un compañero adicto al trabajo. Antes de las 6:00 a.m., estaba en su escritorio; rara vez salía de la oficina antes de las 8:30 p.m. Se jactaba de no dormir más de cuatro horas por noche. Cuando estaba entusiasmado con un proyecto, su mente parecía acelerarse. Lanzó nuevas ideas antes de que yo tuviera tiempo de asimilar las anteriores. Tres meses después de su llegada, había rechazado casi todas nuestras propuestas de reestructuración de la división y había elaborado un plan nuevo y radical para vender la fabricación y centrarse en lo que mejor sabemos hacer: la venta minorista. Al principio me sorprendió e incluso me enfureció un poco su descaro. Pero cuanto más lo pensaba, más compraba la entrada.

Dan y yo gestionamos las negociaciones de venta juntos. Sacó mucho provecho de las interminables reuniones con líderes corporativos y banqueros de inversiones. Nuestros inversores estaban encantados de que nos fuéramos a centrar de nuevo en las ventas, al igual que los analistas. Dan tuvo sus cinco minutos de fama en la prensa y le gustó la atención. Sin embargo, cuando la atención se apagó, él también lo hizo.

La primera vez que noté el cambio en Dan fue unos seis meses después de su llegada a Knoxville, cuando empezó a llegar a las 9:00 a.m.

«Helen me pide que pase más tiempo con los niños», me dijo una mañana, aunque no lo había preguntado.

Al día siguiente pasé por su oficina y lo encontré durmiendo en su escritorio, un comportamiento extraño para un hombre que normalmente corría cuatro horas por noche.

Dan empezó a quedarse dormido en su escritorio, un comportamiento extraño para un hombre que normalmente corría cuatro horas por noche.

Fue en una reunión de empresa tres semanas después cuando me preocupé. Dan tenía una manera de usar el humor para señalar un defecto en el argumento de alguien sin ofender. Ahora me he dado cuenta de un nerviosismo en él. Cuando pensaba que una idea era estúpida, su rostro mostraba disgusto. Sus comentarios, por lo general irónicos, se volvieron desagradables. Al principio pensé que lo estaba alcanzando por la falta de sueño, pero el comportamiento no hizo más que empeorar en las próximas semanas. Durante una discusión particularmente tensa sobre los presupuestos, Dan se levantó y se fue, como si fuéramos demasiado ridículos para que nos tomaran en serio. Muy pronto, incluso sus amigos estaban teniendo un día de campo hablando de él a sus espaldas.

Si hubiera sido un personaje difícil, lo habría entendido, pero Dan lo había sido casi también conciliador con otros empleados durante su breve mandato. Quería tanto que le gustara que le gustaran que se había exagerado un poco para complacer. Ahora actuaba como un chico arrogante, alejando a las personas que lo habían apoyado y avergonzándome a mí. Me puse en contacto con la secretaria de Dan una mañana para ver si podía ayudarme a entender su comportamiento errático, pero me trató como a una auditora del IRS. No se había dado cuenta cualquier cambio en Dan, dijo.

Me di cuenta de que tendría que hablar directamente con Dan. Para entonces, era algo así como un amigo y un colega. Pero cuando fui a verlo esa tarde, fue como hablar con otra persona. Tenía los ojos cansados y agotado. Su traje, normalmente planchado impecablemente, parecía que lo habían puesto.

«Sé que últimamente no he sido yo mismo», me dijo. «Mi padre ha estado enfermo».

«¿Por qué no se toma un par de días libres y va a verlo?» Yo sugerí.

«No, tengo que seguir trabajando», dijo, con una urgencia que me sorprendió. «Me hace dejar de pensar en las cosas».

Dan pareció unirse durante un par de semanas y me alegró tener algo parecido a mi joven amigo de vuelta. Pero sus esfuerzos de camaradería se sintieron tensos. Ya no era grosero en las reuniones, pero se distraía fácilmente durante las negociaciones. Estábamos cerca de encontrar un comprador y necesitaba a Dan en plena forma. Pero a mediados de febrero, tenía peor aspecto. Llamaba por enfermedad cada pocos días y mantenía la puerta de su oficina cerrada. Fue increíble ver cómo un cambio en una persona podía afectar a toda una división. Todo el lugar parecía un poco más aburrido, más gris, como si el humor de Dan fuera contagioso. Empecé a preguntarme cuánto tiempo podría funcionar una división sin un jefe que no se presentara. Corrían rumores sobre la venta inminente y Dan no estuvo presente para responder.

Por último, llamé a la esposa de Dan, Helen, que parecía tan agotada como su marido. Repitió la historia del padre enfermo, cosa que nunca había creído. Sospechaba que todos los familiares de Dan se sabían la historia de memoria.

A estas alturas, Dan llevaba un mes y medio de mal humor. Supongo que podría haber acudido a nuestro personal de Asistencia al Empleado, pero quería mantener este asunto en privado. En vez de eso, fui a la oficina de Dan para insistir en que se tomara una semana libre. Esta vez la puerta estaba abierta y Dan miraba fijamente al espacio. Parecía que había envejecido diez años. Sonriendo débilmente, me hizo un gesto para que me sentara. Hubo un silencio incómodo hasta que levantó el brazo como si quisiera mostrarme un moretón.

«¿Alguna vez se ha sentido como si no tuviera piel?» preguntó.

«¿Qué quiere decir?» Lo dije.

«¿Ha sentido alguna vez que todas sus terminaciones nerviosas estuvieran expuestas y que incluso el más mínimo toque pudiera hacerle daño?»

Cuando no respondí, Dan sonrió con condescendencia.

«No, no creía que lo hubiera hecho. Está bien. Sé que necesito un tiempo libre».

Cuando Helen me llamó para decirme que Dan había ingresado en un hospital psiquiátrico, me reprendí por no haber leído antes los letreros. Sabía lo suficiente sobre la depresión como para darme cuenta de que necesitaba algo más que un día en el campo. Helen me aseguró que Dan estaba en un centro excelente con un médico de primer nivel, que le recetó un antidepresivo y litio para estabilizar su estado de ánimo. Al parecer, su química era tal que sus estados de ánimo pasaban de demasiado altos a demasiado bajos. Sus máximos no eran tan altos, pero sus mínimos eran brutales. Esperaban que la medicación lo igualara.

Los máximos de Dan no estaban tan altos, pero sus mínimos eran brutales.

«Si va a tener una enfermedad mental, dicen que la enfermedad bipolar es la más fácil de tratar», me dijo Helen con una alegría forzada. «Eso es lo que ahora llaman depresión maníaca. El médico cree que volverá a trabajar en un mes».

Mis intentos de tranquilizarlo fueron lamentables. No sabía qué decir. Helen habló de la depresión maníaca como si se tratara de un caso de nervios. Pero sabía algo sobre las enfermedades mentales. Tenía una prima segunda que pasó la mitad de su vida en hospitales y la otra mitad corriendo por la ciudad como una loca. Durante uno de sus períodos maníacos, acumuló un$ Factura de 13 000 tiendas departamentales en un solo día. No podía imaginarme a Dan cayendo en lo más profundo, pero entonces nunca me lo habría imaginado atrapado en un hospital con una depresión. Toda la situación empezaba a deprimirme. Dios sabe que he tenido mis propios estados de ánimo, pero siempre me he asegurado de mantener mis emociones bajo control en el trabajo.

Quería que Helen supiera que me preocupaba Dan, pero también tenía que pensar si dejar que regresara sería bueno o no para la empresa. Por un lado, no podría imaginarme la empresa sin Dan. Había sido uno de nuestros trabajadores más productivos. El coste de sustituirlo sería considerable. ¿Y dónde encontraríamos a alguien con su talento?

Por otro lado, el hombre que había visto caído sobre su escritorio no estaba en condiciones de supervisar una venta importante. ¿Cómo sabía que alguna vez sería el hombre que había contratado? ¿Por qué no dijo nada antes de que lo contratara? Aunque pareciera estar bien dentro de seis semanas, ¿cómo sabía que no volvería a caer y se llevaría consigo la división? ¿Y si se embarca en una ola maníaca con el dinero de la empresa?

Tal vez la presión de dirigir una división grande era demasiado para él. ¿Y qué pensarían los empleados de un jefe que había pasado un mes en un hospital psiquiátrico? No era una agencia de publicidad de la Costa Este que estuviera acostumbrada a este tipo de cosas. Ya había oído hablar a algunos sobre la crisis nerviosa de Dan. La palabra por sí sola bastaba para hacerme temblar.

¿Debería el CEO permitir que Dan vuelva a trabajar?

Dr. Jeffrey Lynn Speller ha consultado con ejecutivos bipolares y sus familias durante más de una década. Speller es el autor de Ejecutivos en crisis: reconocer y gestionar al ejecutivo alcohólico, drogadicto o enfermo mental (Jossey-Bass, 1989).

Dra. Tanya Korkosz ha consultado con ejecutivos bipolares y sus familias durante más de una década. Korkosz y Speller coescriben actualmente Volar con las águilas: una guía para aprovechar el poder del ejecutivo bipolar.

Los ejecutivos maníaco-depresivos como Dan, cuando están psicológicamente estables, suelen ser artistas brillantes. La energía, la capacidad creativa de resolución de problemas y la intensidad de concentración de Dan eran claramente ventajas para la empresa. En nuestra experiencia en consultoría durante la última década, hemos descubierto que ejecutivos maníaco-depresivos están en la cúspide de algunas de las empresas estadounidenses más exitosas como presidentes, directores ejecutivos y vicepresidentes sénior. Están bien representados en las filas de los emprendedores más brillantes de los Estados Unidos. Asumen riesgos. Construyen imperios. Y a menudo se hacen muy ricos. Los altos cargos políticos siempre han atraído a líderes maníaco-depresivos, como Winston Churchill, Theodore Roosevelt y Abraham Lincoln.

El problema es, por supuesto, que los ejecutivos maníaco-depresivos no diagnosticados y no tratados, como Dan, suelen mostrar cambios de humor impredecibles entre períodos de energía intensa y gran productividad y períodos de depresiones inmovilizantes.

¿Cuántos ejecutivos maníaco-depresivos hay en los Estados Unidos? Aunque el número se estima en 1%—o entre 2 y 3 millones de estadounidenses maníaco-depresivos— no existen datos confiables sobre el número de estas personas en el lugar de trabajo, y mucho menos en la suite corporativa. Según nuestra experiencia trabajando con varios cientos de ejecutivos bipolares, calculamos que hasta 5% a 10% de los altos ejecutivos corporativos estadounidenses pueden ser maníaco-depresivos, con más de 90% pasar sin diagnosticar ni tratar.

Afortunadamente, Dan parece tener una forma más leve de la enfermedad maníaco-depresiva llamada trastorno bipolar II o trastorno bipolar NOS, la forma más común de enfermedad maníaco-depresiva que se encuentra en los ejecutivos de las empresas. Los ejecutivos de Bipolar II rara vez, si es que alguna vez lo hacen, pasan a ser maníaco-depresivos «fuera de contacto con la realidad», mucho más graves, como la prima segunda del director ejecutivo, que pasó gran parte de su vida en hospitales y, muy probablemente, sufrió alucinaciones. Según nuestra experiencia, hemos descubierto que los ejecutivos corporativos bipolares II superan en número a los ejecutivos con la variedad más grave de enfermedad maníaco-depresiva en aproximadamente diez a uno. Pero incluso un ejecutivo bipolar con síntomas más graves puede funcionar bien con el tratamiento adecuado.

Lamentablemente, el principal obstáculo para la detección temprana y el tratamiento adecuado de los ejecutivos con trastorno bipolar II, como Dan, es el estigma asociado a la enfermedad. Un vicepresidente ejecutivo de un Fortuna Una empresa de alta tecnología «100» estaba tan preocupada por el estigma que hizo todo lo posible para que sus colegas no se enteraran de su maníaco-depresión. Cuando ingresó dos semanas en la unidad psiquiátrica de un hospital de medicina general por depresión, dijo a sus colegas que le iban a operar la espalda. Se negó a permitir que alguien del trabajo lo visitara y pagó su$ 10.000 personas en el hospital gastan sus fondos personales en lugar de utilizar su seguro, que habría cubierto 80% del coste.

¿Cómo podrían haber gestionado mejor esta situación tanto Dan como el CEO? En primer lugar, Dan debería haber sido más proactivo a la hora de buscar ayuda y consejos sobre su afección. Más específicamente, debería haber solicitado una evaluación confidencial por parte de un profesional de la salud mental. Cuanto antes detecte un problema psicológico por parte de un profesional de la salud mental competente, más fácil será intervenir e invertir el proceso, en muchos casos, sin necesidad de hospitalización.

En este caso, Dan no parecía dispuesto o capaz de tomar medidas correctivas desde el principio. La responsabilidad recayó entonces en el CEO de intervenir cuando vio que Dan dormía en su oficina; no debería haber esperado otras tres o cuatro semanas. En lugar de solicitar a la secretaria de Dan su opinión sobre el comportamiento errático de Dan, el CEO debería haber convocado una reunión con el director corporativo del Programa de Asistencia al Empleado (EAP), el director médico corporativo y el director corporativo de recursos humanos. En la reunión, el CEO debería haber ofrecido de forma confidencial sus observaciones sobre el comportamiento de Dan y haber solicitado una perspectiva, comentarios y consejos imparciales. Si las personas presentes en la reunión estuvieran de acuerdo en que Dan parece estar desarrollando un problema psicológico grave, el CEO y una de las otras partes o ambas se reunirían con Dan. Luego le informarían de que tendría que someterse a una evaluación psicológica por parte de un profesional de la salud mental externo para determinar si sigue en estado físico para realizar su trabajo. Y ellos harían hincapié en el carácter confidencial de esa evaluación.

Luego, un consultor de salud mental externo realizaría la evaluación e informaría al CEO a través del director corporativo de recursos humanos. En el caso de Dan, el consultor confirmaría que realmente tenía un problema grave que afectaba a su estado físico para realizar su trabajo y que lo más probable es que necesitara hospitalización. Ni el diagnóstico ni la naturaleza detallada del problema de Dan se revelarían a ningún tercero.

El eventual regreso de Dan a su trabajo después de la hospitalización lo facilitaría un consultor de salud mental externo, que revisaría el historial de Dan, conversaría con el psiquiatra del hospital de Dan y volvería a examinar a Dan después de la hospitalización. El consultor de salud mental presentaría sus conclusiones al director corporativo de recursos humanos, al director corporativo de EAP, al director médico corporativo y al CEO. Juntos, decidirían si era necesario reestructurar el trabajo de Dan o no. A Dan también se le daría tiempo para seguir cualquier tratamiento ambulatorio de asesoramiento durante la última etapa de la recuperación. Las tensas y estresantes sesiones de negociación y los ajustados calendarios del trabajo de Dan no se adaptan bien a su continua recuperación, y lo más probable es que el CEO tenga que eximirlo de esas responsabilidades durante un tiempo.

Los fármacos como el litio permiten a los ejecutivos bipolares diagnosticados y tratados adecuadamente, como Dan, mantener su equilibrio mental.

La buena noticia es que los avances recientes con fármacos como el litio y el tegretol ahora permiten a los ejecutivos del trastorno bipolar II, como Dan, que se diagnostican y tratan adecuadamente, manteniendo su equilibrio mental y su productividad, evitando a menudo por completo el problema de futuros episodios de depresión. Admito que Dan tardará tiempo en volver a ponerse de pie emocionalmente. Sin embargo, si es como muchos de los ejecutivos con trastorno bipolar II a los que hemos asesorado a lo largo de los años, se recuperará con más fuerza que nunca con el apoyo continuo que le brindan los medicamentos y el asesoramiento ambulatorio competente.

Periodista veterano Mike Wallace es corresponsal en 60 minutos.

Si Dan tiene suerte, tardará un par de meses en recuperarse de su depresión. Si tiene menos suerte, podrían pasar cinco o seis meses. No puede poner en riesgo a sus accionistas durante tanto tiempo. No estoy sugiriendo que el CEO despida a Dan. La dirección inteligente diría que este tío es demasiado bueno para perderlo. Le recomiendo poner a una nueva persona en su lugar temporalmente y darle a Dan un trabajo menos presionado mientras se recupera. Dentro de tres a seis meses, devuélvale su antiguo trabajo.

La dirección inteligente consideraría que Dan es demasiado bueno para perderlo.

Yo también sufría de depresión. El mío no era bipolar. Era simplemente una depresión clínica anticuada y le jugó mal a mi cuerpo y a mi psique. De verdad siente sus terminaciones nerviosas. Solía tener dolores punzantes arriba y abajo de mis brazos. Y nunca me había sentido tan vulnerable. Esos son los síntomas clásicos de la depresión, y no querrá que una persona en ese estado dirija una empresa.

Cuando mi depresión llegó en 1984, participé en un juicio por difamación entre el general William Westmoreland y la CBS. Tenía que ir al juicio todos los días y era responsable de dirigir un equipo de unas 15 personas. Al igual que Dan, no estaba en condiciones de asumir la responsabilidad. Cuando está en ese estado, no puede concentrarse, no recuerda, está indeciso y su autoestima es muy baja. Se cree un fraude y un farsante. No reconocí la depresión por lo que era, y mi médico generalista tampoco. Como resultado, pasé diez días en el hospital y empecé a recibir ayuda farmacológica y psiquiátrica. Si la CBS me hubiera dicho que me retirara anticipadamente o que fuera a la playa, me habría quedado devastado. Afortunadamente, mi jefe sabía que con el tiempo me recuperaría y haría el tipo de trabajo que había estado haciendo antes.

Hace poco, un productor de mi equipo sufrió una depresión y la alta dirección también lo respaldó durante su recuperación. Mientras estuvo en el hospital, la empresa siguió pagándole —y, recuerde, es una empresa tacaña— sin presionarlo para que regresara. Cuando se presentó la renovación de su contrato, la dirección no dijo sí ni no. Solo esperaron a que pasara. Está claro que fue la jugada correcta y el jefe de Dan debería considerarla. Cuatro meses después, el productor regresó y le iba bien. Desde mi propia depresión, he hecho un trabajo mejor. Usted entiende a los seres humanos de una manera muy diferente. Usted ve sus dolencias y hace todo lo que puede para ayudar.

Robert O. Boorstin es asistente especial del presidente para la coordinación de políticas y director de comunicaciones para la reforma del sistema de salud. Durante tres años, Boorstin dirigió grupos de apoyo para personas con depresión maníaca o depresiva y para sus familias.

En mi opinión, el CEO debería haberse dirigido directamente a Dan e insistido en que fuera al médico inmediatamente. Si Dan hubiera tenido convulsiones, el CEO lo habría enviado a un hospital para que le hicieran un análisis de epilepsia. La diferencia entre la depresión y otras enfermedades es que puede provocar suicidio. Si no se trata, una de cada seis personas deprimidas intenta suicidarse.

Aun así, se debe evitar la hospitalización de empleados como Dan en la medida de lo posible. Es debilitante para una persona debido al estigma asociado a las enfermedades mentales. Y es devastador desde el punto de vista económico. Los costes de las estadías en el hospital se han disparado a$ 20 000 o$ 30 000 al mes. Ese aumento vertiginoso de los costos es una de las razones por las que el plan de reforma del sistema de salud del presidente Clinton exige colocar a las personas en el entorno menos restrictivo posible.

Permitiría que Dan volviera a su trabajo solo si estuviera tomando medicación y bajo supervisión médica. Sería prudente contratarlo primero a tiempo parcial y luego aumentar su nivel de responsabilidad poco a poco. Para disipar cualquier mito sobre su enfermedad, el CEO debería contratar a un psiquiatra para que hable con los empleados sobre la depresión y la depresión maníaca. También podría mostrar vídeos, como Tiempo de inactividad: una guía de trabajo para entender la depresión clínica, producida por la Asociación de Depresión y Trastornos Afectivos Relacionados (DRADA) de Baltimore y los Consejos de Bienestar de los Estados Unidos (WELCOA) de Omaha.

Me diagnosticaron una depresión maníaca en 1987 cuando era reportero del New York Times. Estaba aterrorizada, pero también me alivió saber que mis estados de ánimo bizarros tenían una base biológica. En ese momento, estaba a punto de empezar a trabajar en la campaña de Dukakis. Llamé a la persona que me contrató, le hablé de mi enfermedad y le pregunté si aún me quería para el puesto. Su única pregunta era: «¿Será esto bueno para usted?» Del mismo modo, George Stephanopoulos, un asesor principal del presidente, se enteró de mi enfermedad cuando me contrató para trabajar en la campaña de Clinton. Solo tuvimos una conversación sobre cómo afectaría la depresión maníaca a mi trabajo, en la que le expliqué que tenía que dormir una siesta de media hora a una hora cada día.

Creo que el estigma que rodea a la depresión maníaca está disminuyendo gracias a las películas y los libros que desmitifican el tema. Pero sigue siendo peligroso hacer públicas las enfermedades mentales en algunas empresas. A los maníaco-depresivos se les han rechazado los ascensos porque se los considera inestables; a otros los han despedido de sus trabajos. Los empleadores pueden utilizar este conocimiento para cuestionar el juicio del empleado: «Eso es solo lo que habla la enfermedad».

Aun así, espero que la década de 1990 sea para la depresión maníaca lo que la década de 1980 fue para el alcoholismo. Cuanto más abiertas sean las personas sobre la enfermedad y puedan funcionar bien en sus trabajos, más rápido aceptará la sociedad la depresión maníaca. La gente por fin verá que las enfermedades mentales no deberían ser un obstáculo para una carrera exitosa.

Cuanto más abiertas sean las personas sobre la enfermedad y puedan funcionar bien en sus trabajos, más rápido aceptará la sociedad la depresión maníaca.

Daniel J. Conti es psicólogo clínico y vicepresidente y director del Programa de Asistencia al Empleado del First National Bank of Chicago en Illinois.

Menos de 50% de las personas con enfermedades depresivas buscan tratamiento, a menudo porque desconocen o temen el estigma asociado a las enfermedades mentales. Curiosamente, el estigma lo sienten más intensamente las personas exitosas y muy visibles que asumen importantes responsabilidades. Como resultado, las personas cuya productividad puede conducir al mayor bien común suelen ser las últimas en recibir ayuda psiquiátrica.

El nivel de productividad anterior de Dan debería dar un poco de consuelo al CEO. En la mayoría de los casos de depresión y depresión maníaca, el nivel de funcionamiento de las personas antes de un episodio psiquiátrico es indicativo de su nivel de funcionamiento después del tratamiento. Por supuesto, los excesos conductuales de Dan —las largas horas y la energía maníaca que habían supuesto algún beneficio a corto plazo para la empresa— serán menos extremos después del tratamiento con la medicación adecuada. Pero sus capacidades intelectuales, incluida su perspicacia empresarial, no disminuirán. Con un nuevo equilibrio en su estilo de vida, es posible que incluso mejore sus capacidades.

Por lo tanto, el CEO debería mantener el rumbo con su ilustre director de planificación estratégica. Además de un imperativo moral, hay que tener en cuenta la ley: la Ley de estadounidenses con discapacidades de 1992, que prohíbe la discriminación contra las personas discapacitadas. Cabe destacar que las enfermedades mentales están incluidas en la definición de discapacitado.

La Ley exige que el empleador haga «adaptaciones razonables» para un empleado discapacitado. En este caso, es probable que Dan necesite unos meses para adaptarse por completo a la medicación y restablecer su ritmo diario. Puede que tenga que evitar las reuniones inusualmente tardías o temprano en la mañana. O puede que necesite arreglos de viaje especiales, lo que le permita disponer de un día de amortiguación antes y después de los viajes de costa a costa. Dada la disposición de la Ley y el talento de Dan, el CEO debería ayudarlo a lo largo de su recuperación con ajustes razonables en sus responsabilidades laborales. Si el CEO decide organizar la destitución de Dan, podría enfrentarse a un litigio costoso y justificado.

Si el CEO decide despedir a Dan, podría enfrentarse a un litigio costoso y justificado.

El CEO cometió un grave error: estaba tan ansioso por mantener el asunto en privado que decidió no consultar el Programa de Asistencia al Empleado (EAP). En First Chicago, EAP trata una discapacidad psiquiátrica de corta duración desde 1989. Durante este período, la duración media de un episodio de discapacidad psiquiátrica se ha reducido sustancialmente y no ha aumentado la probabilidad de que vuelva a un estado de discapacidad. El EAP trabaja con el proveedor de atención médica para coordinar un ciclo de tratamiento y encontrar las adaptaciones adecuadas durante el período de recuperación. Lo más importante es que la EAP reconoce el valor terapéutico del trabajo en sí mismo, especialmente para las personas con trastornos depresivos muy funcionales. Como ha dicho Dan, el trabajo era una importante estrategia de supervivencia y era un elemento clave de su identidad. Darle unas vacaciones prolongadas, con una rutina diaria desestructurada, puede retrasar su rehabilitación y aumentar su riesgo de recaída. El mejor lugar para Dan es en el trabajo.