Guía de pronósticos para gerentes

A principios de 1984, COMPAQ Computer Corporation, con sede en Houston, fabricante de microordenadores compatibles con IBM, se enfrentó a una decisión que afectaría profundamente a su futuro. Al darse cuenta de que IBM presentaría pronto su versión del ordenador portátil y amenazaría el dominio de COMPAQ en este rentable mercado, la empresa tenía dos opciones. Podría optar por especializarse en esta línea de productos y seguir comercializando sus apreciados portátiles de forma agresiva, o podría ampliar la oferta del mercado para incluir microordenadores de escritorio. Esta última medida obligaría a la empresa de un año a enfrentarse a IBM en su tierra natal. Además, COMPAQ tendría que hacer una inversión sustancial en el desarrollo de productos y capital de trabajo y ampliar su organización y capacidad de fabricación.

La dirección de COMPAQ se enfrentó a varias incógnitas importantes, como el tamaño, la estructura y la intensidad competitiva del mercado potencial. La dirección reconoció que la vitalidad de la empresa podría erosionarse gravemente si no ampliaba su línea de productos. Si la expansión tuviera éxito, COMPAQ podría disfrutar de economías de escala que podrían ayudar a garantizar su supervivencia en un sector dinámico y muy competitivo. Sin embargo, si las suposiciones de mercado de COMPAQ fueran incorrectas, su futuro podría ser sombrío.

Muchos de los directivos actuales se enfrentan a nuevas realidades e incertidumbres del mercado similares. Enfrentados continuamente a problemas fundamentales para el futuro competitivo de sus empresas, deben enfrentarse a entornos novedosos y que cambian rápidamente. En resumen, deben juzgar una amplia gama de influencias diferentes.

Durante más de una década, las nuevas técnicas de previsión han ayudado teóricamente a los directivos a evaluar estos diversos factores. Sin embargo, gran parte de las promesas de estas técnicas no se ha hecho realidad, a pesar de que una sucesión cada vez mayor de avances relacionados ha abrumado a los responsables de la toma de decisiones con nuevas alternativas.

A medida que aumenta el número de técnicas, la dirección también se da cuenta de que algunas de sus suposiciones y proyecciones cruciales sobre la economía se han vuelto bastante tenues. Equipado solo con un poco de historia, datos escasos y cuestionables y herramientas teóricas frágiles y cambiantes, el pronosticador debe, no obstante, tomar decisiones críticas sobre los futuros alterados.

Por ejemplo, el dilema de COMPAQ Computer se complicó aún más porque las nuevas tecnologías, la competencia y los productos ya estaban transformando un mercado que se había establecido recientemente. La previsión de COMPAQ sobre el tamaño, la dirección y las tendencias de los precios del mercado de microordenadores de 1984 se vio confusa por las incertidumbres sobre la respuesta del mercado a varios factores vitales:

Guía del gerente de previsión: breves descripciones de los métodos

• La entrada del nuevo ordenador portátil de IBM.

• Los 23 de IBM% recorte de precios en junio de 1984 y su posible erosión de los márgenes.

• La entrada de los portátiles portátiles introducida por Hewlett-Packard y Data General.

• El lanzamiento del nuevo PC AT de IBM, complicado por los retrasos inesperados en las entregas y los problemas de compatibilidad.

• La introducción de los ordenadores de escritorio por parte de Sperry, NCR, ITT y AT&T.

Con el tiempo, COMPAQ entró en el segmento del mercado de ordenadores de sobremesa, a pesar de que 1984 fue implacable y desenfrenado. Varios grandes competidores restringieron sus programas; muchas empresas más pequeñas entraron en quiebra o estuvieron al borde de la quiebra. Desde el punto de vista económico y competitivo, COMPAQ tuvo éxito. Durante 1984, las ventas aumentaron desde$ 111 millones para$ 329 millones y las ganancias aumentaron desde$ 4,7 millones para$ 12,8 millones.

Sin embargo, la dinámica del mercado hace que esos resultados sean cada vez más difíciles de conseguir; los acontecimientos positivos y negativos, tanto esperados como imprevistos, tienen un efecto decisivo. Incluso cuando los directivos anticipan los resultados, persisten graves incertidumbres sobre el momento, la forma y el impacto.

A pesar de la dificultad, el vicepresidente de marketing y el director ejecutivo (los dos ejecutivos más directamente involucrados en la decisión) demostraron lo que se puede hacer. Utilizaron una amplia serie de encuestas a consumidores y concesionarios, junto con evaluaciones periódicas de la tecnología para evaluar el mercado futuro y guiar el desarrollo de productos y programas a fin de adaptarse a las necesidades fluidas y en rápida evolución del sector. Directores puede utilice técnicas de previsión para ayudarlos a tomar decisiones importantes. Un conjunto de investigaciones amplio y en rápido crecimiento trata sobre el desarrollo, el perfeccionamiento y la evaluación de las técnicas de previsión. Los gerentes también tienen un mayor acceso a los datos internos y externos y pueden beneficiarse de la multitud de programas de software de ordenador del mercado, así como de un acceso más fácil a las funciones del ordenador para analizar estos datos.

Gráfico del pronosticador

Si bien cada técnica tiene puntos fuertes y puntos débiles, cada situación de previsión está limitada por restricciones como el tiempo, los fondos, las competencias o los datos. Equilibrar las ventajas y desventajas de las técnicas con respecto a las limitaciones y los requisitos de una situación es una tarea de gestión formidable pero importante.

Hemos desarrollado un gráfico para ayudar a los ejecutivos a decidir qué técnica será adecuada para una situación determinada; el gráfico agrupa y perfila una lista diversa de 20 enfoques de previsión comunes y los agrupa en función de 16 dimensiones evaluativas importantes. Enumeramos las técnicas en columnas y las dimensiones de la evaluación en filas. Las intersecciones individuales entre filas y columnas (celdas) reflejan nuestra visión de las características de una técnica tal como se aplican a cada dimensión. En el gráfico aparecen breves descripciones de los métodos de previsión.

Hemos utilizado diferentes tonos de gris para mostrar qué dimensiones representan el punto fuerte de una técnica en particular y cuáles representan sus puntos débiles. Los puntos fuertes aparecen resaltados en gris claro; los puntos débiles se indican mediante una celda gris oscuro. La extrapolación ingenua, por ejemplo, tiene una gran coherencia interna, ya que refleja fácilmente los cambios en las decisiones de la dirección. Sin embargo, es débil en forma de pronóstico. Es importante tener en cuenta estas distinciones al utilizar la tabla.

El gráfico es útil de dos maneras. La primera consiste en decidir qué técnica se adaptará a sus necesidades particulares como pronosticador. La segunda consiste en decidir cómo combinar las técnicas para mejorar aún más el resultado. En esta sección, analizamos el enfoque más simple; hablaremos más sobre la combinación de métodos más adelante.

Para usar el gráfico, consulte las 16 preguntas de la primera columna después de las dimensiones. Son las preguntas más comunes que hace un gerente cuando decide utilizar una previsión determinada. La primera pregunta indica los distintos períodos de tiempo que tendría que cubrir una previsión. Todos los que usen la tabla deberán responder a la pregunta 1. Sin embargo, cada una de las siguientes preguntas se puede responder con un sí o un no. Si responde no a una pregunta, no tiene que mirar al otro lado de la fila.

En respuesta a la pregunta 1, tome nota de las técnicas cuyo intervalo de tiempo se adapte a sus necesidades. Hemos descubierto que es más fácil para los pronosticadores escribir la letra de columna de la técnica. El número de fila de cada dimensión y la letra de columna de cada técnica se escriben a lo largo de los ejes horizontal y vertical. Con respecto a la pregunta 1, por ejemplo, si su horizonte de previsión es a corto plazo, puede anotar las letras de celda para una extrapolación ingenua (A), el compuesto de la fuerza de ventas (B), el jurado de la opinión ejecutiva (C), etc. Pero ignoraría las letras de los métodos de escenarios (D), la técnica de Delphi (E), la analogía histórica (F), etc.

Las columnas que ha enumerado ahora representan técnicas que pueden estudiarse más a fondo. A continuación, lea la columna de cada una de estas técnicas y anote las celdas grises. Si estas celdas grises están asociadas a preguntas a las que ha respondido afirmativamente, la dimensión impide el uso de la técnica o se puede utilizar la técnica, pero tiene dificultades para adaptarse a esa dimensión. Estas precauciones le ayudarán a determinar si debe (o desea) eliminar ciertas técnicas para su posterior consideración. Una flecha en una celda indica que su evaluación es la misma que la de la celda de la izquierda.

Cuando haya respondido a todas las preguntas y tenga una lista de las técnicas de supervivencia, observe las celdas que están resaltadas en gris claro. Esas celdas representan los puntos fuertes específicos de una técnica y pueden guiarlo en la selección final.

En el transcurso del ejercicio, puede que haya eliminado una técnica que le gusta, de la que ha oído hablar o que utiliza de forma rutinaria. Puede volver a esa y comparar sus puntos fuertes y débiles con los métodos que el gráfico indica que serían mejores para usted. A continuación, podrá decidir si prefiere seguir con la técnica que el gráfico indique que mejor se ajuste a sus requisitos específicos o si puede adaptarse a los factores eliminatorios para utilizar la técnica que prefirió inicialmente.

Consideraciones importantes

Al considerar cada pregunta, recuerde algunos «trucos del oficio» relacionados con:

Horizonte temporal. La mayoría de los directivos querrán que los resultados de las previsiones se extiendan lo más posible en el futuro. Sin embargo, un período demasiado largo puede hacer que el proceso de selección de técnicas sea aún más confuso debido a las diferentes capacidades de las técnicas para adaptarse a diferentes períodos de tiempo. Al elegir un horizonte temporal ampliado, el pronosticador aumenta la complejidad, el coste y el tiempo necesarios para desarrollar el producto final.

Puede dividir el tiempo necesario para elaborar una previsión en tiempo de desarrollo (desarrollo) y ejecución (Ex). El tiempo de desarrollo incluye la recopilación y la entrada de datos, la modificación de los programas para adaptarlos a los requisitos específicos de la empresa y la puesta en marcha del sistema. El tiempo de ejecución es el tiempo que se tarda en elaborar una previsión con una técnica determinada. Al principio, por supuesto, el tiempo de desarrollo es una preocupación importante para el pronosticador; sin embargo, una vez que la técnica de previsión esté firmemente establecida, el tiempo de ejecución es una preocupación más adecuada.

Sofisticación técnica. La experiencia demuestra que la sofisticación informática y matemática es parte integral de muchas técnicas. Aunque muchos ejecutivos han mejorado sus habilidades en este área, no todos han perfeccionado sus habilidades cuantitativas lo suficiente como para sentirse cómodos con algunos de los resultados de previsión que arrojará un ordenador.

Coste. El coste de cualquier técnica suele ser más importante al principio, cuando se desarrolla e instala; después, el valor potencial de cualquier técnica para la persona que toma las decisiones suele superar el gasto de generar una previsión actualizada.

Disponibilidad de datos. Antes de elegir una técnica, el pronosticador debe tener en cuenta la amplitud, la actualidad, la precisión y la representatividad de los datos disponibles. Más datos tienden a mejorar la precisión y los datos detallados son más valiosos que los que se presentan en conjunto. Como la capacidad de una técnica para gestionar las fluctuaciones es importante para el éxito de una previsión, el gestor debe hacer coincidir la sensibilidad y la estabilidad de una técnica con los componentes de variabilidad aleatoria y sistemática de una serie de datos.

Variabilidad y coherencia de los datos. Más allá de los cambios que puedan producirse en la estructura de la empresa o en su entorno, el director debe tener en cuenta el tipo de relaciones estables que se asumen entre las variables independientes del modelo (representadas por la dimensión de la «estabilidad externa»). Por ejemplo, si bien la mayoría de las previsiones cuantitativas orientadas a la historia podrían utilizar los niveles esperados de producción de automóviles como base para determinar la demanda de acero, es posible que el modelo de previsión no refleje los cambios a lo largo del tiempo en la cantidad media de acero utilizada en los automóviles. Estas relaciones cambian a veces, pero cualquier variación suele ser tan gradual que no afectará a la previsión a corto plazo. Sin embargo, cuando las previsiones son a largo plazo o cuando la empresa espera un cambio sustancial en una relación vital, el pronosticador debe aplicar su juicio mediante una técnica cuantitativa o utilizar un método cualitativo.

Cantidad de detalles necesarios. Si bien las previsiones agregadas son fáciles de preparar, el gerente necesitará información específica (incluidas las clases de productos individuales, los períodos de tiempo, las áreas geográficas o las agrupaciones de productos y mercados, por ejemplo) para determinar las cuotas o asignar los recursos. Como las previsiones varían mucho en cuanto a su capacidad para gestionar esos detalles, es posible que el gerente quiera una técnica que pueda predecir con precisión los componentes individuales y, a continuación, combinar los resultados en un panorama general. De lo contrario, el pronosticador puede utilizar una técnica para ofrecer una imagen general y, a continuación, utilizar los patrones pasados o los factores del mercado para determinar las previsiones de los componentes.1

Precisión. Si bien la precisión es el santo grial de los pronosticadores, la máxima precisión que cabe esperar de una técnica debe estar dentro de un rango limitado por el porcentaje de error medio del componente aleatorio de una serie de datos. Además, debido a las profecías contraproducentes y autocumplidas, la precisión debe juzgarse a la luz del control que la empresa tiene sobre el resultado previsto y dentro de las limitaciones de tiempo y recursos que se imponen al pronosticador.

Recuerde también que la precisión por sí sola no es el criterio más importante. Puede que el pronosticador desee renunciar a cierta precisión en favor de, por ejemplo, una técnica que señale los puntos de inflexión o proporcione información complementaria de calidad.

Estrategias de previsión

[Hay] tres estrategias básicas de previsión… La determinista la estrategia supone que el presente tiene una estrecha relación causal con el futuro. Esta es la estrategia que

…

Puntos de inflexión. Como los puntos de inflexión representan períodos de oportunidad o cautela excepcionales, el gerente querrá analizar si una técnica anticipa cambios fundamentales. Algunas técnicas dan señales de giro falsas, por lo que el pronosticador debe tener en cuenta no solo la capacidad de la técnica para anticipar los cambios, sino también su propensión a dar información errónea.

Formulario. La forma final varía mucho; siempre es recomendable utilizar una técnica que proporcione algún tipo de valor medio o central y un rango de posibles resultados. Si es remotamente precisa, esta información ayuda al gerente a determinar de manera más explícita la exposición al riesgo, los resultados esperados y las distribuciones de probabilidades.

Mejorar la previsión

Como no se han producido avances drásticos en el desarrollo de la técnica en los últimos años, los esfuerzos por mejorar las previsiones se han centrado en la búsqueda de un enfoque mejor para la selección de técnicas. En parte, estos intentos han explorado los puntos fuertes y las características de rendimiento de varias técnicas.2 Nuestro gráfico amplía este enfoque al ayudar al pronosticador a adaptar los puntos fuertes y las características de las diferentes técnicas a las necesidades y limitaciones de la previsión requerida.

Los directivos pueden mejorar su proyección de las siguientes maneras:

• Combinación de previsiones.

• Simular una serie de suposiciones de entrada.

• Aplicar la sentencia de forma selectiva.

Combinación de previsiones

La investigación sobre la combinación de las previsiones para lograr mejoras (especialmente en cuanto a la precisión) es exhaustiva, persuasiva y coherente.3 Los resultados de las previsiones combinadas superan con creces la mayoría de las proyecciones, técnicas y análisis individuales de los expertos. Como los expertos mejor valorados y las técnicas más populares no pueden superar de manera uniforme a un enfoque que combine resultados y dado que el gerente no puede predeterminar qué expertos o técnicas serán superiores en cualquier situación, combinar las previsiones, especialmente con técnicas diferentes, ofrece al gerente una forma segura de mejorar la calidad.

El gráfico de previsiones puede ayudar al gerente a seleccionar la mejor combinación de técnicas. Como muestra el gráfico, cada método tiene puntos fuertes y puntos débiles. Al combinar cuidadosamente dos o más técnicas complementarias, el pronosticador puede compensar las limitaciones de cualquier técnica con las ventajas de otra y, al mismo tiempo, conservar los puntos fuertes de la primera. Simplemente compare las celdas resaltadas de un enfoque con las de otros métodos cualificados. Varias técnicas incorporan nociones subyacentes muy diferentes. Al no saber cuál de estas opciones resultará ser más preciso en un entorno económico determinado, los pronosticadores pueden aumentar su conocimiento de los posibles resultados evaluando el rango y la distribución de las proyecciones producidas por los distintos métodos.4

Simulación de varios resultados

El director también puede establecer un rango de resultados probables variando la combinación y los niveles de las entradas de una técnica en particular. Este análisis de sensibilidad puede subrayar las variables más críticas, el rango y la distribución de los resultados esperados y los resultados probables a partir de diferentes suposiciones.

Usar el juicio

Si bien muchas previsiones cuantitativas incorporan cierta subjetividad, los pronosticadores deberían confiar más en la producción de una previsión cuantitativa que en su propio juicio. Las investigaciones sobre pronósticos han llegado a la conclusión de que incluso las técnicas cuantitativas simples superan a las evaluaciones intuitivas no estructuradas de los expertos y que utilizar el juicio para ajustar los valores de una previsión derivada cuantitativamente reducirá su precisión.5 Esto se debe a que las predicciones intuitivas son susceptibles de sesgos y los gerentes tienen una capacidad limitada para procesar la información y mantener relaciones coherentes entre las variables.6

El pronosticador debería incorporar juicios subjetivos en situaciones dinámicas en las que los modelos cuantitativos no reflejen cambios internos y externos significativos. Incluso en estos casos, el pronosticador debería incorporar los ajustes subjetivos como entradas en el modelo en lugar de ajustar el resultado final del modelo.

Cuando se enfrente a horizontes ampliados o a situaciones novedosas con datos limitados y sin precedentes históricos, se deben utilizar métodos de juicio o recuento. Sin embargo, aplicar el juicio en esas situaciones debe hacerse de forma estructurada. El pronosticador también debe emplear su juicio para estimular la reflexión y explorar nuevas relaciones, pero, siempre que sea posible, se deben incorporar técnicas cuantitativas para poner a prueba y respaldar las suposiciones. El artículo de dos partes sobre las previsiones de escenarios publicado por Pierre Wack en las ediciones de septiembre y octubre de 1985 y de noviembre a diciembre de 1985 de HBR es un buen ejemplo de ello.

1. Para obtener más información, consulte G. David Hughes, «Requisitos de previsión de ventas», en El manual de pronósticos: una guía para gerentes, rojo. Spyros Makridakis y Steven C. Wheelwright (Nueva York: John Wiley & Sons, 1982), pág. 13.

2. Para ver ejemplos, consulte Spyros Makridakis et al., «La precisión de los métodos de extrapolación (series temporales)», Diario de pronósticos, Abril-junio de 1982, pág. 111; y Steven P. Schnaars, «Los factores situacionales que afectan a la precisión de las previsiones», Revista de investigación de mercados, Agosto de 1984, pág. 290.

3. Véase Essam Mahmoud, «La precisión de las previsiones: una encuesta», Diario de pronósticos, Abril-junio de 1984, pág. 139; Spyros Makridakis y Robert L. Winkler, «Promedios de pronósticos: algunos resultados empíricos», Ciencias de la gestión, Septiembre de 1983, pág. 987; y Victor Zarnowitz, «La precisión de las previsiones individuales y grupales de las encuestas de perspectivas empresariales», Diario de pronósticos, Enero-marzo de 1984, p. 10.

4. Véase Hillel J. Einhorn y Robin M. Hogarth, «Predicción, diagnóstico y pensamiento causal», Diario de pronósticos, Enero-marzo de 1982, p. 23.

5. Para ver artículos de encuestas que abordan este tema, consulte Mahmoud, pág. 139; y Robin M. Hogarth y Spyros Makridakis, «Forecasting and Planning: An Evaluation», Ciencias de la gestión, Febrero de 1981, pág. 115.

6. Lennart Sjoberg, «Toma de decisiones con y sin ayuda: mejora del juicio intuitivo», Diario de pronósticos, Octubre—diciembre de 1982, pág. 349.