Los directivos pueden volver locos a sus subordinados

Todos conocemos y estamos horrorizados por las historias que salieron de Guyana sobre el reverendo Jim Jones y el suicidio en masa que se produjo en Jonestown. Después de que se asentara el polvo, todo el mundo quería saber cómo tanta gente podía haber creído en una persona tan completamente como para suicidarse para complacerle. Es una historia horrible pero fascinante. Quizá una de las razones por las que fascina es que cada uno de nosotros es consciente de una pequeña parte de sí mismo que puede volverse un poco loco por culpa de otra persona. La dependencia exagerada de otro es un estado del que uno suele salir, pero cuando la dependencia es mutua y la realidad parece apoyarla, romper con ella puede resultar imposible. En algunas organizaciones empresariales, las condiciones para que la dependencia malsana necesite ser gratificada también pueden darse con efectos desastrosos para las partes implicadas y para las organizaciones. El autor de este artículo describe el fenómeno denominado folie à deux y cómo lo que a menudo denominamos patrones de comportamiento excéntrico de las personas en las organizaciones podría entenderse mejor en ese contexto.

Los directivos, no menos que otras personas, tienen rarezas de personalidad. Pequeñas cosas que hacen en ocasiones ponen a sus subordinados “contra la pared”. En general, sin embargo, los subordinados toleran las rarezas de su jefe porque en su mayor parte el estilo del jefe es aceptable y para muchos subordinados es mucho más que eso. Pero, ¿qué les ocurre a los subordinados cuando un directivo parece ser todo rarezas, cuando no hay término medio?

Como administrador, J. Edgar Hoover pareció a muchos un autócrata errático, que desterraba a los agentes a puestos siberianos por las razones más caprichosas y los aterrorizaba con tantas normas y reglamentos que cumplirlos todos habría sido un imposible.1 Hoover consideraba infalible a su director; los subordinados aprendieron pronto que disentir equivalía a deslealtad. Ningún capricho de Hoover se consideraba demasiado insignificante para ser ignorado. Por ejemplo, la no obediencia a la participación en un programa contra la obesidad era susceptible de provocar su ira, y corría el rumor de que los chóferes tenían que evitar girar a la izquierda mientras le llevaban (al parecer, una vez su coche fue golpeado por otro coche cuando giraba a la izquierda).

Si procedía de Hoover, una orden trivial y sin importancia cambió de significado. Incluso si la directiva no estaba clara, los subordinados tendrían que tomar alguna forma de acción calculada y, se decía, debían esperar problemas si no se la tomaban en serio. Alimentadas por los participantes de la organización, estas directivas a menudo asumían vida propia. Sólo contaban las apariencias y la obediencia servil real a las normas, y los logros estadísticos como el valor monetario de las multas, el número de condenas o los fugitivos detenidos. Y surgían problemas si las cifras no aumentaban cada año.

Naturalmente, los agentes que abrazaban el concepto de la omnipotencia del director tenían más probabilidades de éxito. Para garantizar el cumplimiento, se enviaban inspectores a las oficinas sobre el terreno en busca de infracciones (el incumplimiento de alguna norma o instrucción oscura). Si se “contrataba” al agente especial encargado de la oficina, inevitablemente se encontraría una “infracción”. Al parecer, el propio futuro del inspector en el FBI estaba en juego si no se descubría ninguna infracción porque entonces, a su vez, podría salirle un contrato. Si uno quería sobrevivir en la organización, la participación en muchos de estos absurdos era a menudo inevitable. Muchas de estas actividades extrañas parecen haber sido tratadas como aspectos bastante normales de la vida de la organización y se llevaban a cabo con gran convicción.

Mientras que Hoover en el FBI, Hitler en los días previos al colapso del Tercer Reich y, aún más recientemente, Jim Jones en el suicidio colectivo de Guyana son ejemplos noticiables de lo que los líderes pueden hacer a sus subordinados cuando pierden el contacto con la realidad, los efectos de la dependencia también se dan en historias menos anunciadas.

El presidente de una empresa tambaleante de la industria de la confección parecía cada vez menos dispuesto a afrontar el declive de los beneficios de su empresa. Incluso dos meses antes de que los bancos tomaran finalmente el control, el presidente celebraba reuniones en las que se discutían pedidos inexistentes, el desarrollo de nueva maquinaria revolucionaria y la introducción de nuevos productos innovadores. Se suponía que estos nuevos desarrollos darían un vuelco a la empresa y cambiarían radicalmente su posición en la industria. El presidente ignoró el sombrío panorama de pérdidas y ganancias, la ineficacia de la producción y los malos resultados de las ventas, atribuyéndolos a prácticas desleales de la competencia en la industria o incluso al sabotaje, y aseguró a sus directivos que el cambio era inminente y que la empresa saldría de los números rojos en breve.

Lamentablemente, estas gloriosas ideas estaban muy alejadas de la realidad. Aunque el presidente parecía originar la mayoría de estas fantasías, sus colaboradores cercanos no sólo participaban en ellas sino que también alentaban sus pensamientos y acciones irracionales. El raro subordinado que expresaba su incredulidad era mirado con desprecio, se encontraba en el ostracismo y amenazado con el despido. Entre el pequeño pero cada vez más aislado grupo de directivos persistía la creencia de que no todo estaba perdido. Los acontecimientos milagrosos estaban a la vuelta de la esquina. Sólo cuando los bancos tomaron el control se rompió finalmente el hechizo.

Lo sorprendente de estas dos anécdotas es el desplazamiento de lo que parecen delirios y patrones de comportamiento inusuales desde el originador de estas actividades a otra u otras personas estrechamente asociadas con él o ella. Estos asociados no sólo toman parte activa sino que con frecuencia potencian y elaboran estos delirios. Los delirios parecen escalar en intensidad cuando las personas implicadas intentan resolver problemas relacionados con una situación ya deteriorada. Inevitablemente, agravan la situación, la empeoran y, en consecuencia, se vuelven cada vez más reacios a enfrentarse a la realidad externa. Al sentirse más cómodos en el entorno que han elegido, cerrado, no acogen con agrado la opinión de personas ajenas, ya que las consideran una amenaza para el statu quo y perturban su visión de túnel.

También se aprecia en estos dos ejemplos lo contagioso que puede ser el comportamiento de un alto ejecutivo y lo devastador de su efecto sobre sus subordinados y su organización. En el caso de Hoover, la reacción de sus subordinados le animó aún más a continuar con su comportamiento disfuncional. Puede que la misión particular de la organización de Hoover contribuyera a que muy pocos subordinados estuvieran dispuestos a negarse a participar en algunas de esas extrañas actividades. Independientemente de ello, muchos se amoldaron a sus deseos y puede que algunos realmente creyeran en la conveniencia e importancia de sus acciones. En el segundo ejemplo, de nuevo el proceso de contagio mental es central.

En la literatura psiquiátrica, el contagio mental es un tema recurrente. Este proceso particular de influencia, que suele ir acompañado de alguna forma de ruptura con la realidad que se produce entre grupos de individuos, se conoce generalmente como _folie à deux,_es decir, locura compartida. Aunque la folie à deux como forma de interacción se ha limitado a las relaciones gravemente perturbadas entre dos personas, una definición más amplia de este proceso psicológico particular puede ser útil para comprender las interacciones entre líderes y seguidores en las organizaciones.

Uno puede hacerse una idea de lo que con frecuencia se describe como un estilo de liderazgo “excéntrico” si estudia las relaciones superior-subordinado cargadas emocionalmente y caracterizadas por algún tipo de alteración de la capacidad de ver las cosas de forma realista en el contexto de la folie à deux. Uno puede descubrir que este fenómeno, con diversos grados de intensidad, es un hecho habitual en las organizaciones y puede considerarse uno de los riesgos del liderazgo.

Un alto ejecutivo no debe subestimar el grado de influencia que ejerce en su organización. Reconociendo la dependencia -la necesidad de dirección- como una de las características más universales del hombre, un directivo debe ser consciente de que muchos de sus subordinados sacrificarán la realidad por ella, participando incluso en decisiones irracionales sin adoptar una postura crítica y cuestionar lo que está ocurriendo. (Para comprender mejor hasta qué punto son fuertes las necesidades de dependencia, consulte el inserto adjunto).

La paradoja de la dependencia

Dos psiquiatras franceses fueron los primeros en acuñar el término folie à deux . Otros nombres dados a este fenómeno han sido locura doble, contagio mental, locura colectiva o

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Para preservar la dependencia, tanto los subordinados como los superiores crean comunidades cerradas, perdiendo el contacto con la realidad inmediata del entorno de la organización en detrimento del funcionamiento organizativo. Sin embargo, cuando no se abandona por completo la realidad, este fenómeno suele ser difícil de reconocer. Pero en vista de sus consecuencias perjudiciales, incluso de forma limitada, merece una seria atención. Exploraré este aspecto del liderazgo, con la esperanza de ayudar a los directivos a diagnosticar y prevenir la incidencia de sus efectos potencialmente desastrosos.

Dinámica de la folie à deux

Hemos visto que la folie à deux está marcada por pautas de comportamiento irracional contagiosas, pero ¿cómo se produce en las organizaciones?

Supongamos que un alto ejecutivo sometido a la tensión del liderazgo, que intenta hacer frente a imágenes a menudo desconcertantes en torno al poder y el control, además de las presiones generales del entorno empresarial, pierde gradualmente el contacto con la realidad de la organización. También la personalidad carismática de este individuo puede haber atraído alguna vez a la organización a ejecutivos con necesidades de dependencia altamente insatisfechas. O puede que fuera el propio clima de la organización el que propiciara el despertar de las necesidades de dependencia de estos ejecutivos.

Sea cual sea la razón, durante su asociación con la organización estos directivos pueden haberse vuelto dependientes del alto ejecutivo. Aunque fuertes, al principio estas necesidades no dominan por completo todos los demás patrones de comportamiento. ¿Qué transforma las necesidades de dependencia en folie à deux? Cuando tanto el alto ejecutivo como los subordinados se vuelven dependientes el uno del otro en una situación que ofrece pocas fuentes externas de gratificación, su compromiso total mutuo puede considerarse sintomático.

En algún momento, desencadenado por un acontecimiento generalmente asociado a una experiencia privativa del pasado, el alto ejecutivo puede llegar a preocuparse con algunas ideas delirantes (y esto no es necesariamente un proceso consciente), una de las cuales es que sus subordinados se están aprovechando injustamente de él. Como resultado, desarrolla cierta hostilidad. Pero, al mismo tiempo, dado que las expresiones de apego de los subordinados satisfacen por fin sus propias necesidades de dependencia que han estado sin satisfacer durante tanto tiempo, experimenta culpa por este sentimiento de hostilidad.

Por lo tanto, a pesar del resentimiento persistente, el alto ejecutivo es extremadamente reacio a renunciar a sus relaciones con sus subordinados. Es posible que se encuentren entre las pocas relaciones estrechas que ha podido establecer. En consecuencia, para defenderse de su propia hostilidad emergente hacia sus subordinados, la externaliza y atribuye la hostilidad a otros.

El alto ejecutivo absuelve a los ejecutivos estrechamente asociados de la responsabilidad de estos sentimientos; son “los otros” los culpables. Esta culpa puede adoptar muchas formas y acabar englobando todo lo que puede ir mal en la empresa. El alto ejecutivo, que ha sido el iniciador de este proceso, necesita ahora que sus subordinados apoyen sus ideas y acciones ilusorias. Necesita ese apoyo no sólo porque las ideas son su defensa contra la hostilidad, sino también porque puede perder sus sentimientos de cercanía con sus subordinados si no lo consigue. Parece que sólo hay una opción: inducir a sus subordinados a participar.

Si un subordinado se resiste, el alto ejecutivo se volverá abiertamente hostil, incluyéndolo en su visión del “otro bando”, el enemigo. Naturalmente, el nivel de ansiedad del subordinado aumentará. Se desarrolla una situación de doble vínculo para el subordinado; tendrá que elegir entre la pérdida de gratificación de sus necesidades de dependencia y la exposición a la ira del alto ejecutivo, por un lado, y la pérdida de la realidad, por otro.

En muchos casos, el subordinado resolverá este conflicto intrapsíquico cediendo al ultimátum psicológico, “identificarse con el agresor”. Satisface así sus propias necesidades de dependencia y desvía la hostilidad del alto ejecutivo. La separación de la persona que inició este proceso se percibe como una pérdida mucho más directa y tangible que la pérdida de la realidad.

Identificarse con el agresor suele implicar participar en sus fantasías persecutorias. Los delirios compartidos suelen mantenerse dentro de lo posible y se basan en hechos reales del pasado o en ciertas expectativas comunes. Como las acusaciones contienen algo de realidad, este proceso es difícil de discernir. Mediante la participación en estas fantasías, los subordinados mantienen su fuente de gratificación, rebajan su nivel de ansiedad y culpabilidad y expresan su ira de forma desviada dirigiéndola hacia los demás. El proceso se asemeja a un espejo; las acciones del iniciador del proceso se reflejan en las de los subordinados y viceversa y pueden considerarse el resultado de un esfuerzo por salvar la alianza de la ruptura.

Veamos ahora algunas de estas dinámicas con más detalle.

Quedar atrapado

En las organizaciones, la folie à deux puede ser una de las trampas del liderazgo. A menudo, sin embargo, esta dimensión del liderazgo no se ve como lo que es, y las pautas de comportamiento contagiosas se aceptan y racionalizan la mayoría de las veces como meros productos secundarios de un estilo de liderazgo excéntrico o autocrático.

Tomemos, por ejemplo, el comportamiento y las acciones del primer Henry Ford, aclamado no sólo como genio mecánico sino también, tras el anuncio del día de los cinco dólares, como filántropo. Sin embargo, debido a los lados más oscuros de sus acciones, esta imagen acabó cambiando. Mientras que el público se limitaba a ridiculizar sus escapadas, para los empleados de la Ford Motor Company la situación no era cosa de risa. Su despótico gobierno unipersonal y su continua búsqueda de enemigos repercutían cada vez más en todas las funciones de la empresa. Empezó a considerar enemigos suyos a los banqueros de Wall Street, a los sindicatos y a los judíos, pues consideraba que cada grupo ponía supuestamente en peligro su control total sobre la empresa y le obstruía en sus grandiosos planes (por ejemplo, la misión del Barco de la Paz, su idea de detener la Primera Guerra Mundial o su campaña senatorial).

En algún momento pudo haber un elemento de realidad en algunas de las nociones de Ford (por ejemplo, el movimiento sindical), pero con el tiempo lo que había se perdió. Se puede considerar la relación entre el Henry Ford mayor y sus lugartenientes Liebold, Sorensen y, sobre todo, Bennett en el contexto de la folie à deux. Utilizando un sistema de intimidación, ayudado por un gran número de personajes de los bajos fondos de Detroit, Bennett sembró el terror en la organización, un proceso instigado originalmente por Henry Ford pero perfeccionado por Bennett y sus secuaces.

Los ejecutivos que no participaban de la idiosincrasia de Henry Ford y sus allegados eran despedidos. El Modelo T, que llevó a la empresa a su éxito original, acabó convirtiéndose en un lastre. A pesar de ello, reforzado en su comportamiento por sus subordinados cercanos, Henry Ford se aferró a su estrategia original de un coche barato para las masas, haciendo que incluso las sugerencias de modificación fueran tabú. Sólo en 1927, después de que el Modelo T llevara 19 años en producción, y sólo tras una increíble pérdida de cuota de mercado a favor de General Motors, Henry Ford estuvo dispuesto a hacer un cambio de modelo.

Este ejemplo ilustra lo contagioso que puede ser el comportamiento de un alto ejecutivo y cómo un comportamiento originalmente funcional puede volverse cada vez más perjudicial para la organización e incluso llevar a la empresa al borde de la quiebra. Los subordinados de Henry Ford no hacían sino alentar sus puntos de vista, aunque queda abierta la cuestión de qué subordinados sólo se conformaban y cuáles creían realmente en sus acciones.

Un ejemplo más contemporáneo se refiere al comportamiento de un gerente de una planta aislada en una comunidad minera que había desarrollado la creencia de que la oficina central quería cerrar la planta de producción. La reciente introducción por parte de la central de un nuevo sistema de control de la fábrica le hizo perseverar en su creencia, y las visitas periódicas del personal de la central para aplicar el nuevo sistema de control no hicieron sino reforzar estas ideas, que él comunicó a sus subordinados y que fueron ampliamente aceptadas. Aunque las cifras de producción eran más que adecuadas, empezó a desarrollarse una connivencia entre el personal de la planta. Finalmente, el director de la planta y sus subordinados empezaron a falsificar información para mostrar la planta bajo una luz aún más favorable. Sólo un control al azar del auditor interno de la central sacó a la luz estas malas prácticas.

En muchos de estos casos, sin embargo, persiste una pregunta importante. ¿Cuánto del comportamiento de los subordinados puede describirse con precisión en el contexto de la folie à deux, y cuánto es mero acatamiento al excéntrico estilo de liderazgo de un alto ejecutivo? Esta última situación se ilustra con este ejemplo:

El jefe de división de una empresa de la industria de equipos de maquinaria mencionaba habitualmente la avanzada tecnología de los productos utilizados en sus plantas a cada visitante de la empresa y en charlas en reuniones de asociaciones comerciales. En los viajes de promoción al extranjero, siempre intentaba obtener acuerdos de licencia para su tecnología. Y ocasionalmente tenía éxito. Pero, a pesar de que la empresa fabricaba un producto de alta calidad, la tecnología no tenía nada de único. De hecho, la mayoría de los competidores utilizaban procesos tecnológicos comparables o incluso más avanzados. Aunque la mayoría de sus subordinados eran conscientes del estado real de las cosas, no estaban dispuestos a enfrentarse al jefe de división con los hechos. El acatamiento parecía más fácil que la confrontación.

Merece la pena señalar que la mera conformidad, si se mantiene el tiempo suficiente, puede evolucionar hacia alianzas más sólidas, que posiblemente desemboquen en una participación activa en estas acciones irracionales. Estos ejemplos también ponen de relieve algunas de las características de la folie à deux; por ejemplo, el relativo aislamiento de los actores, su cercanía, la existencia de un socio dominante y la aparición de ideas delirantes.

La búsqueda de chivos expiatorios

La interacción que contiene elementos de folie à deux puede contribuir a la colusión entre subgrupos que fomenta y mantiene mitos y fantasías organizativas a menudo sólo remotamente relacionadas con la realidad de la situación. En estos casos, para algunas camarillas, los objetivos y estrategias generales de la organización pasan a tener menos interés que las consideraciones tácticas. A medida que la preocupación por el mantenimiento de diversas nociones irracionales consume más energía, hay menos congruencia entre las acciones específicas y la información disponible.

Parece como si los miembros de estos grupos vivieran en un mundo polarizado que ya no incluye el compromiso ni la aceptación de las diferencias. Todos se ven presionados a elegir un bando. También es un mundo en el que uno tiene que estar continuamente en guardia para no ser señalado como blanco de acciones poco amistosas. En una organización así, la búsqueda de chivos expiatorios se convierte en una actividad predominante dirigida no sólo hacia los individuos de la organización sino también hacia grupos como el gobierno, los sindicatos, los competidores, los proveedores, los clientes o las organizaciones de consumidores. Lo que puede haber sido un programa bien pensado puede distorsionarse. Por ejemplo, la vigilancia del entorno, que en un momento dado pudo ser un punto fuerte de la organización, puede convertirse en una vigilancia ante un ataque inminente, una caricatura de su propósito original.

Debido a las disposiciones estructurales, los subgrupos suelen solaparse con los departamentos u otras unidades. Cuando esto sucede, la gente guarda celosamente las áreas de responsabilidad; prevalece el territorialismo. La determinación de los límites entre departamentos puede dar lugar a disputas. Buscar o aceptar ayuda de otros grupos puede considerarse una debilidad o incluso una traición.

Por ejemplo, en una gran empresa de electrónica, un vicepresidente de desarrollo de producción empezó a imaginar que dos de sus colegas, un vicepresidente de I+D y un vicepresidente de fabricación, querían deshacerse de él. Percibió que sus dos colegas intentaban reorganizar su departamento hasta hacerlo desaparecer e incorporarlo a sus propias áreas funcionales. En cada oportunidad disponible, comunicaba esta preocupación a sus subordinados y esperaba que confirmaran sus propias sospechas. No se toleraba el desacuerdo; la resistencia conllevaba el despido o el traslado a otro departamento. Poco a poco, muchos de sus ejecutivos empezaron a creer en sus declaraciones y a desarrollar una mentalidad de asedio que dio lugar a un fuerte sentimiento de cohesión del grupo.

Las relaciones entre este grupo y los miembros de otros departamentos se volvieron tensas. Lo que antes eran pequeñas escaramuzas interdepartamentales se deterioraron hasta convertirse en una guerra abierta. Las reuniones del comité con miembros de otros departamentos se convirtieron en sesiones de acusaciones públicas sobre la ocultación de información, la inexactitud de los datos y la intromisión en el territorio de los demás. Además, debido a sus quejas recurrentes sobre la mala calidad del material entregado y los retrasos en las entregas, los contactos del vicepresidente con algunos de sus proveedores se deterioraron. (Un examen posterior realizado por un nuevo vicepresidente descubrió que la mayoría de estas acusaciones eran injustificadas).

Finalmente, los responsables de otros departamentos empezaron a evitar el contacto con la gente de desarrollo de productos, confirmando así sus sospechas. Con el tiempo, el resto de la empresa creó una serie de sistemas de información separados y bastante informales para evitar cualquier trato con el grupo de desarrollo de productos. Finalmente, después de que el grupo de desarrollo de productos cometiera una serie de errores presupuestarios debido a la información distorsionada, el presidente trasladó al vicepresidente y reorganizó el departamento.

En este ejemplo se puede ver cómo la rivalidad y la desconfianza excesivas pueden llevar a las personas a adoptar una perspectiva estrecha de las prioridades de la organización y a volverse defensivas y controladoras. Sin mecanismos integradores que contrarresten su efecto, estas actitudes pueden fraccionar una organización. Es comprensible que los participantes en la organización se refugien en políticas y procedimientos, actividades colusorias y otras formas de juego organizativo. La cooperación desaparecerá y las prioridades se distorsionarán.

Cuando los elementos de la folie à deux se filtran en las organizaciones, el conflicto se vuelve sofocante, se desalienta la creatividad y la desconfianza se convierte en la actitud predominante. En lugar de adoptar medidas realistas, los directivos reaccionan ante las emergencias replegándose o buscando chivos expiatorios. El miedo será el trasfondo del clima general de la organización. A medida que los fines y los medios se vuelvan indistinguibles, la organización irá a la deriva, perdiendo el contacto con los objetivos y estrategias corporativos definidos originalmente.

Peligros emprendedores

Debido a la gran intensidad y cercanía que se desarrollan en los pequeños grupos aislados, las empresas emprendedoras tienden a ser especialmente susceptibles a los patrones de comportamiento folie à deux. En muchos casos, la aventura comienza porque el empresario intenta superar sus sentimientos de dependencia, impotencia y rechazo adoptando una postura opuesta, un estilo financiero y psicológico de asunción de riesgos. Además, el empresario puede tener una fuerte necesidad de logro, control y poder, así como una intensa preocupación por la autonomía.2

La relación entre empresario y empresa suele ser una relación implicada y conflictiva en la que la empresa tiene un gran significado emocional para el individuo. Con frecuencia, este tipo de apego puede desembocar en crisis de crecimiento y sucesión, episodios agravados por desarrollos de naturaleza folie à deux, como muestra el siguiente ejemplo:

El presidente y fundador de una empresa mediana de electrónica expresaba a menudo su preocupación por la necesidad de una gestión más profesional en su empresa. Le gustaba afirmar que se había superado la fase emprendedora y que había llegado el momento de realizar cambios organizativos, prepararse para salir a bolsa y planificar la sucesión. Para ello, se implicó personalmente en la contratación de MBA en varias escuelas de negocios. Su atractivo carismático y su firme defensa de la gestión profesional atrajeron a un gran número de MBA. La afluencia de MBA se vio equilibrada, sin embargo, por un éxodo constante de muchos de esos mismos MBA que pronto se dieron cuenta de las dificultades de ajustarse a las exigencias del presidente.

Bajo el pretexto de ser “una familia feliz”, el fundador sintió que podía inmiscuirse en los asuntos familiares privados de sus subordinados. Lo que él presentaba como la gran cantidad de responsabilidades que delegaría en los recién llegados resultaron ser asignaciones mal definidas y sin mucha autoridad, que con frecuencia conducían al fracaso. El ascenso profesional de una persona dependía de su cercanía al presidente, del cumplimiento de sus deseos y de su disposición a participar en pautas de comportamiento a menudo irracionales. El exilio a varias oficinas de ventas oscuras se convirtió en el precio de la resistencia. Al final, la empresa tuvo que pagar un peaje por este liderazgo, pero el presidente culpó de la caída constante de las ventas y los beneficios a la intervención del gobierno, las actividades sindicales y el sabotaje de una serie de empleados señalados.

El acaparamiento de información, el favoritismo, el manejo incoherente de las políticas de la empresa y, en general, la creación de situaciones ambiguas constituyen un fenómeno común en las empresas emprendedoras. Dado que la supervivencia de la empresa depende del empresario, muchos subordinados se ven fácilmente arrastrados a apoyarle incluso cuando lo que hace puede ser irracional. Los que no están dispuestos a participar se marchan, mientras que los conformistas y los susceptibles a las relaciones folie à deux permanecen.

Este fenómeno puede explicar por qué en tantas empresas emprendedoras falta una capa fuerte de mandos intermedios capaces. En situaciones de comportamiento tipo folie à deux, los que se quedan gastarán gran parte de sus energías en luchas políticas internas y en apoyar el comportamiento y las creencias irracionales del empresario. Estas actividades pueden volverse aún más intensas si los miembros de la familia del empresario trabajan en la empresa, de modo que la dinámica familiar y la organizativa se entrelazan estrechamente.

Gestión de la folie à deux

Suponiendo que se produzca un patrón de folie à deux en una organización, ¿qué se puede hacer para afrontarlo? ¿Cómo pueden los directivos evitar quedar atrapados en este peculiar proceso circular? ¿Cómo pueden reconocer los síntomas?

Antes de esbozar los pasos que pueden dar los directivos, quiero subrayar que algunos aspectos de lo que podría parecer folie à deux no siempre son indeseables desde el punto de vista organizativo. Como he indicado antes, en las fases iniciales los procesos interpersonales que podrían conducir a la folie à deux pueden ser una fuente de fortaleza que contribuya a la formación de equipos, al compromiso con los objetivos y las estrategias o incluso al establecimiento de mecanismos eficaces de exploración del entorno. Por desgracia, a largo plazo, las relaciones interpersonales que en su forma extrema tipifican la folie à deux pueden convertirse en un peligro para el funcionamiento de la organización e incluso para su supervivencia.

Los primeros pasos en la contención de la folie à deux consisten en reconocer esos síntomas individuales y organizativos.

1. Eche un vistazo a sus directivos. Los directivos susceptibles de iniciar este tipo de comportamiento suelen mostrar características de personalidad específicas. Por ejemplo, puede parecer que poseen mucho encanto personal y seducción, cualidades que pueden haber sido originalmente responsables de su atractivo personal. Sin embargo, una mirada más atenta revelará que este comportamiento es a menudo una tapadera de actitudes de engreimiento, arrogancia, autosuficiencia demostrativa y fariseísmo. A los individuos propensos a la folie à deux les resulta extremadamente difícil alterar sus conceptos e ideas; sus acciones suelen contener una cualidad rígida.

Por su necesidad de dominar y controlar a los demás, este tipo de ejecutivo suele destacar. Le molestará profundamente cualquier forma o uso de autoridad por parte de los demás. Parece estar continuamente en guardia, preparado para luchar contra presuntos peligros, a menudo imaginarios. La hiperalerta, la hipersensibilidad y la desconfianza hacia los demás tienden a convertirse en modos de vida. Con frecuencia, le preocupan los motivos ocultos de la gente y busca la confirmación de sus sospechas. Muestra una gran preocupación por los detalles, ampliándolos y elaborándolos. No es sorprendente que la creación y el mantenimiento de un estado de tensión interpersonal en la organización sea uno de los efectos de tal comportamiento.

Un ejecutivo así se sentirá fácilmente menospreciado, agraviado o ignorado. La falta de confianza en los demás puede volverle extremadamente cohibido, retraído, reservado y malhumorado. Con frecuencia, se muestra quejoso, insensible y poco considerado con los demás. Pueden observarse cambios drásticos de humor. Si prevalece temporalmente una actitud de amabilidad y compañerismo, tal comportamiento se hará añicos rápidamente ante la menor provocación, tras lo cual puede desatarse toda la fuerza del odio, la desconfianza y la rabia. Parece faltar el sentido del juego y del humor.

Cuando el comportamiento de naturaleza folie à deux comienza a extenderse, las personas influenciadas pueden mostrar patrones de comportamiento similares, pero en la mayoría de los casos no de una naturaleza tan intensa. Para todos los participantes en esta forma de contagio mental, un problema clave sigue siendo la existencia de necesidades de dependencia altamente insatisfechas. Son exactamente esas necesidades las que satisfacen los instigadores de este proceso. Al ser directivos, seguros de sí mismos y dispuestos a asumir el control total, estos ejecutivos atraen a aquellos seguidores que necesitan ser tratados de esta manera.

2. Observe sus organizaciones. Las señales de peligro de la folie à deux también pueden detectarse observando las posibles peculiaridades de la cultura y los modos de funcionamiento de la organización. Un síntoma son los procedimientos inusuales de selección y promoción que reflejan en gran medida la idiosincrasia de un alto ejecutivo más que una preocupación por las capacidades generales de gestión del candidato. Los patrones de toma de decisiones extraños, selectivos y poco sistemáticos, los sistemas de información erráticos y el control excesivo y el secretismo extremo también pueden tomarse a menudo como señales de peligro.

Otros indicios pueden ser la preocupación de un departamento por los detalles a costa de la eficacia general de la empresa, y la manifestación excesiva de diversos síntomas de estrés en la organización, como una gran rotación de ejecutivos y un alto grado de absentismo. También se pueden considerar como otros signos los cambios frecuentes en los objetivos de la organización y la existencia de planes grandiosos y poco realistas, así como la insistencia en supuestas conspiraciones o la creación real de éstas.

Sea cual sea la naturaleza exacta del patrón o proceso de comportamiento perturbador que se advierta, hay que tener en cuenta los procesos de folie à deux como posible causa. Una vez reconocidos los síntomas, los directivos deben adoptar medidas correctivas, así como diseñar sistemas y procedimientos que contrarresten la folie à deux:

1. Establezca una relación de confianza. Cuando la folie à deux está en pleno apogeo, el directivo implicado está más allá de ayudarse a sí mismo. Para la persona que inició este proceso, el camino de vuelta a la realidad es particularmente difícil. Una disposición hacia el pensamiento delirante puede ser difícil de superar. Apelar a la lógica y a la realidad del directivo no ayuda; al contrario, puede evocar reacciones intransigentes, hostiles y agresivas. Más bien, en estos casos, hay que establecer cierto grado de confianza y cercanía con el directivo afectado para que esté dispuesto a contemplar la posibilidad de que sus suposiciones sobre el entorno organizativo no sean válidas.

No se llegará fácilmente a este cambio de actitudes, pero sin un cambio no será posible que el directivo afectado haga una autoevaluación realista de sus puntos fuertes y débiles internos. Es probable que la sustitución de las fantasías por la realidad sea un proceso lento y difícil que implique la reintegración y el ajuste de muchas pautas de comportamiento profundamente arraigadas. Debido a la intensidad de los delirios, en muchos casos estas personas pueden necesitar orientación profesional.

Las perspectivas para los seguidores afectados son más positivas y suelen ser menos dramáticas. Con frecuencia, la mera eliminación de la cercanía con el alto ejecutivo afectado será suficiente para romper el hechizo mágico. Al principio puede producirse algún tipo de desorientación, pero una orientación adecuada por parte de otros ejecutivos no afectados ayudará pronto a devolver a los directivos a patrones de comportamiento más normales y orientados a la realidad.

2. Controle sus propias susceptibilidades. Una forma de hacer menos probable la aparición de este comportamiento es ser consciente de su propia susceptibilidad al mismo. La mayoría de las personas somos hasta cierto punto vulnerables. A veces nos gusta que se ocupen de nosotros y no nos oponemos seriamente a que otros tomen decisiones por nosotros. A veces es fácil relajarse y no ser responsable, tener a alguien a quien seguir, que guíe nuestro comportamiento. Además, una actividad como la de buscar chivos expiatorios tiene sus lados atractivos; culpar a los demás de cosas que uno puede temer pero que está tentado de hacer por sí mismo crea no sólo una sensación de rectitud moral sino también un sentimiento de satisfacción sobre su propio comportamiento. Además, mientras las interacciones interpersonales mantengan una base firme en la realidad, estos patrones de comportamiento no son perturbadores ni peligrosos. Por desgracia, el deslizamiento hacia la acción irracional es fácil.

Para evitar entrar en un patrón de folie à deux debe hacer periódicamente una evaluación crítica de sus propios valores, acciones y relaciones interpersonales. Dado que es difícil reconocer sus propios posibles “puntos ciegos” y patrones de comportamiento irracional, podría considerar la posibilidad de obtener ayuda en este proceso de evaluación de personas ajenas a la organización. También se necesita una cierta dosis de valentía para afrontar estas confrontaciones consigo mismo.

No obstante, los ejecutivos con voluntad de poner a prueba y reevaluar la realidad serán los que al final posean una verdadera libertad de elección, actuando desde un sentimiento de seguridad interior. La capacidad de autoexamen refuerza la identidad de una persona, fomenta la adaptación al cambio y limita la susceptibilidad a la influencia controladora. Dado que estas cualidades constituyen la base de unas relaciones de trabajo maduras, de una resolución de problemas orientada a la realidad mutua y de un clima organizativo sano, disuaden de los episodios de folie à deux.

3. Solicite la ayuda de las partes interesadas. La conciencia de la ocurrencia de folie à deux es de ayuda limitada cuando el instigador es un alto ejecutivo poderoso que resulta ser un accionista importante. Ocasionalmente, sin embargo, en tales casos, el apoyo de un poder compensatorio como el gobierno o un sindicato puede ser necesario para guiar a la organización lejos de posibles aventuras autodestructivas. Naturalmente, otras posibles partes interesadas que podrían dar el soplo son los clientes, los proveedores y los banqueros.

La situación se vuelve algo menos problemática cuando el Director Ejecutivo no es un accionista importante, ya que el consejo de administración y los accionistas pueden desempeñar un papel de vigilancia más activo. Una de sus responsabilidades será vigilar posibles señales de peligro. Naturalmente, siempre existe la posibilidad de que los miembros del consejo se vean arrastrados a las actividades delirantes de un alto ejecutivo. Por supuesto, es menos probable que algo así ocurra con un consejo de administración externo.

En cualquier caso, dado que los consejos de administración siguen tradicionalmente las directrices del CEO, la posibilidad de una folie à deux indica lo importante que es la selección de los miembros del consejo. Los criterios importantes en este proceso de selección serán la independencia, el sentido de identidad, la diversidad de antecedentes y la orientación hacia la realidad, que pueden neutralizar un proceso de folie à deux.

4. Reorientar el clima y la estructura de trabajo. Las soluciones organizativas a la folie à deux resultan más factibles cuando el instigador no es un alto cargo ejecutivo. Entonces, la confrontación, el traslado o, en casos graves, el despido serán suficientes para detener el proceso. Sin embargo, también son importantes los sistemas y procedimientos de una organización. Por ejemplo, los sistemas de recompensa que promueven el comportamiento irracional también le dan una aprobación implícita. Por lo tanto, es crucial fomentar un clima saludable en el que los procesos irracionales no puedan arraigar.

Apoyar la responsabilidad individual y la independencia de espíritu en la organización, así como seleccionar y promover a directivos que se comporten en consecuencia, puede ser un amortiguador contra la folie à deux. Una cultura organizativa de colaboración mutua, delegación, resolución abierta de conflictos y respeto por la individualidad pondrá al descubierto un proceso de contagio mental antes de que pueda extenderse. Tales patrones organizativos disminuirán las necesidades de dependencia y forzarán a que los conflictos salgan a la luz, contrarrestando así la incidencia de los círculos viciosos en el comportamiento interpersonal.

Los sistemas de información objetiva también pueden ayudar a los directivos a centrarse en la realidad, al igual que el uso de muchas fuentes diferentes para la recopilación y el procesamiento de la información. Los comités interdepartamentales y los sistemas de control formales pueden cumplir una función similar.

Las presiones contemporáneas hacia la gestión participativa, o la democratización del trabajo, son otras formas de prevenir, o al menos limitar, la aparición o proliferación de la folie à deux. Estos cambios estructurales pueden reducir el poder de los altos ejecutivos y restringir la ventaja que pueden sacar de las necesidades de dependencia de sus subordinados.

1. “La verdad sobre Hoover”, Time, 22 de diciembre de 1975.

2. Véase mi artículo “La personalidad emprendedora: Una persona en la encrucijada”, Journal of Management Studies, 1977, 14(1), 34.