Gerentes y líderes: ¿son diferentes?

La visión tradicional de la dirección, en 1977, cuando Abraham Zaleznik escribió este artículo, se centró en la estructura y los procesos organizativos. El desarrollo gerencial de la época se centraba exclusivamente en desarrollar la competencia, el control y el equilibrio de poder adecuado. Ese punto de vista, argumentó Zaleznik, omitió lo esencial liderazgo elementos de inspiración, visión y pasión humana, que impulsan el éxito empresarial.

La diferencia entre los gerentes y los líderes, escribió, radica en las concepciones que tienen, en lo profundo de su psique, del caos y el orden. Los directivos adoptan los procesos, buscan la estabilidad y el control e instintivamente tratan de resolver los problemas con rapidez, a veces antes de entender completamente la importancia de un problema. Los líderes, por el contrario, toleran el caos y la falta de estructura y están dispuestos a retrasar el cierre para entender mejor las cuestiones. De esta manera, argumentó Zaleznik, los líderes empresariales tienen mucho más en común con los artistas, los científicos y otros pensadores creativos que con los gerentes. Las organizaciones necesitan tanto a los gerentes como a los líderes para tener éxito, pero desarrollar ambos requiere centrarse menos en los ejercicios lógicos y estratégicos en favor de un entorno en el que se permita que la creatividad y la imaginación florezcan.

¿Cuál es la forma ideal de desarrollar el liderazgo? Cada sociedad da su propia respuesta a esta pregunta y cada una, al buscar respuestas a tientas, define su preocupación más profunda por los propósitos, la distribución y los usos de la energía. Las empresas han contribuido con su respuesta a la pregunta del liderazgo al desarrollar una nueva generación llamada gerente. Al mismo tiempo, las empresas han establecido una nueva ética de poder que favorece el liderazgo colectivo por encima del individual, el culto al grupo por encima del de la personalidad. Al tiempo que garantiza la competencia, el control y el equilibrio de poder entre los grupos con el potencial de rivalidad, liderazgo gerencial lamentablemente, no garantiza necesariamente la imaginación, la creatividad o el comportamiento ético a la hora de guiar el destino de las empresas corporativas.

El liderazgo requiere inevitablemente usar el poder para influir en las ideas y las acciones de otras personas. El poder en manos de una persona implica riesgos humanos: primero, el riesgo de equiparar el poder con la capacidad de obtener resultados inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar las diferentes formas en que las personas pueden acumular poder de manera legítima; y tercero, el riesgo de perder el autocontrol en el deseo de poder. La necesidad de cubrir estos riesgos explica en parte el desarrollo del liderazgo colectivo y la ética gerencial. En consecuencia, un conservadurismo inherente domina la cultura de las grandes organizaciones. En La Segunda Revolución Americana, John D. Rockefeller III describe el conservadurismo de las organizaciones:

Una organización es un sistema, con una lógica propia y todo el peso de la tradición y la inercia. La baraja está a favor de la forma comprobada de hacer las cosas y en contra de correr riesgos y tomar nuevas direcciones.

Debido a este conservadurismo e inercia, las organizaciones proporcionan la sucesión en el poder mediante el desarrollo de los gerentes más que de los líderes individuales. Irónicamente, esta ética fomenta una cultura burocrática en los negocios, supuestamente el último bastión que nos protege de las invasiones y los controles de la burocracia en el gobierno y la educación.

Personalidad de gerente contra líder

La cultura gerencial hace hincapié en la racionalidad y el control. Ya sea que sus energías se dirijan a los objetivos, los recursos, las estructuras organizativas o las personas, el gerente es un solucionador de problemas. El gerente pregunta: «¿Qué problemas hay que resolver y cuáles son las mejores maneras de lograr resultados para que la gente siga contribuyendo a esta organización?» Desde esta perspectiva, el liderazgo es simplemente un esfuerzo práctico para dirigir las cosas y, para cumplir con su tarea, un gerente exige que muchas personas operen de manera eficiente en diferentes niveles de estatus y responsabilidad. No se necesita genialidad ni heroísmo para ser gerente, sino persistencia, tenacidad mental, trabajo duro, inteligencia, capacidad analítica y, quizás lo más importante, tolerancia y buena voluntad.

Sin embargo, otra concepción del liderazgo atribuye creencias casi místicas a lo que es un líder y supone que solo las grandes personas son dignas del drama del poder y la política. En este caso, el liderazgo es un psicodrama en el que una persona brillante y solitaria debe hacerse con el control de sí misma como condición previa para controlar a los demás. Esa expectativa de liderazgo contrasta marcadamente con la concepción mundana, práctica y, sin embargo, importante de que el liderazgo es realmente gestionar el trabajo que realizan otras personas.

Se me vienen a la mente tres preguntas. ¿Esta mística del liderazgo no es más que un remanente de nuestra infancia, de una sensación de dependencia y de un anhelo de padres buenos y heroicos? ¿O es cierto que no importa lo competentes que sean los directivos, su liderazgo se estanca debido a sus limitaciones a la hora de visualizar los propósitos y generar valor en el trabajo? Impulsado por propósitos limitados, sin una capacidad imaginativa ni la capacidad de comunicarse, lo hacen los gerentes entonces perpetuar los conflictos grupales ¿en lugar de reformarlos para convertirlos en deseos y metas más amplios?

Si realmente los problemas exigen grandeza, a juzgar por el desempeño pasado, la selección y el desarrollo de los líderes dejan mucho al azar. No hay formas conocidas de formar a los «grandes» líderes. Además, más allá de lo que dejemos al azar, hay un tema más profundo en la relación entre la necesidad de directivos competentes y el anhelo de grandes líderes.

Lo que se necesita para garantizar un suministro de personas que asuman la responsabilidad práctica puede inhibir el desarrollo de los grandes líderes. Por otro lado, la presencia de grandes líderes puede socavar el desarrollo de los directivos, que normalmente se ponen muy ansiosos debido al relativo desorden que los líderes parecen generar.

Es bastante fácil descartar el dilema de la formación de los directivos, aunque puede que necesitemos nuevos líderes o líderes a expensas de los directivos, diciendo que se necesitan personas que puedan ser ambas cosas. Pero así como la cultura gerencial difiere de la cultura empresarial que se desarrolla cuando los líderes aparecen en las organizaciones, los gerentes y los líderes son muy diferentes tipo de personas. Se diferencian en la motivación, la historia personal y en su forma de pensar y actuar.

Actitudes hacia las metas

Los directivos tienden a adoptar actitudes impersonales, si no pasivas, hacia los objetivos. Los objetivos gerenciales surgen de necesidades más que de deseos y, por lo tanto, están profundamente arraigados en la historia y la cultura de su organización.

Frederic G. Donner, presidente y director ejecutivo de General Motors de 1958 a 1967, expresó este tipo de actitud ante las metas al definir la posición de GM sobre el desarrollo de productos:

Para hacer frente al desafío del mercado, debemos reconocer los cambios en las necesidades y deseos de los clientes con suficiente antelación como para tener los productos correctos en los lugares correctos, en el momento correcto y en la cantidad correcta.

Debemos equilibrar las tendencias con las muchas concesiones que son necesarias para crear un producto final que sea a la vez fiable y atractivo, que funcione bien y que se venda a un precio competitivo en el volumen necesario. Debemos diseñar no solo los coches que nos gustaría construir sino, lo que es más importante, los coches que nuestros clientes quieren comprar.

En ninguna parte de esta declaración se dice que los gustos y preferencias de los consumidores surjan en parte como resultado de lo que hacen los fabricantes. En realidad, a través del diseño de productos, la publicidad y la promoción, a los consumidores les gusta lo que dicen que necesitan. Pocos dirían que las personas a las que les gusta tomar instantáneas necesitan una cámara que también revele imágenes. Pero en respuesta a la necesidad de novedad, comodidad y un intervalo más corto entre la actuación (tomar la foto) y el placer (ver la toma), la cámara Polaroid tuvo éxito en el mercado. Es inconcebible que Edwin Land haya respondido a las impresiones sobre las necesidades de los consumidores. En cambio, tradujo una tecnología (la polarización de la luz) en un producto, que proliferó y estimuló los deseos de los consumidores.

El ejemplo de Polaroid y Land sugiere lo que piensan los líderes sobre los objetivos. Son activos en lugar de reactivos, dan forma a las ideas en lugar de responder a ellas. Los líderes adoptan una actitud personal y activa hacia las metas. La influencia que ejerce un líder a la hora de cambiar los estados de ánimo, evocar imágenes y expectativas y establecer deseos y objetivos específicos determina la dirección que toma una empresa. El resultado neto de esta influencia cambia la forma en que la gente piensa sobre lo que es deseable, posible y necesario.

Concepciones del trabajo

Los directivos tienden a ver el trabajo como un proceso propicio que implica una combinación de personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones. Ayudan al proceso al calcular los intereses de la oposición, planificar cuándo deberían salir a la luz temas controvertidos y reducir las tensiones. En este proceso de facilitación, las tácticas de los directivos parecen flexibles: por un lado, negocian y negocian; por otro, utilizan recompensas, castigos y otras formas de coerción.

Las acciones de Alfred P. Sloan en General Motors ilustran cómo funciona este proceso en situaciones de conflicto. Era principios de la década de 1920, cuando Ford Motor Company todavía dominaba la industria del automóvil con, al igual que General Motors, el motor convencional refrigerado por agua. Con el pleno respaldo de Pierre du Pont, Charles Kettering se dedicó al diseño de un motor de cobre refrigerado por aire, lo que, de tener éxito, sería un gran golpe técnico y de marketing para GM. Kettering creía en su producto, pero los directores de la división de fabricación se opusieron al nuevo diseño por dos motivos: primero, no era fiable desde el punto de vista técnico y, segundo, la empresa ponía todos sus huevos en una cesta al invertir en un nuevo producto en lugar de atender a la situación de marketing actual.

Tres diferencias entre gerentes y líderes

En el verano de 1923, tras una serie de comienzos en falso y tras su decisión de retirar los Chevrolets con motor de cobre a los concesionarios y clientes, la dirección de GM desechó el proyecto. Cuando Kettering se dio cuenta de que la empresa había rechazado el motor, se desanimó profundamente y escribió a Sloan diciéndole que, sin la «resistencia organizada» contra el proyecto, habría tenido éxito y que, a menos que se salvara el proyecto, dejaría la empresa.

Alfred Sloan sabía muy bien que Kettering no estaba contento y, de hecho, tenía la intención de dejar General Motors. Sloan también sabía que, si bien las divisiones de fabricación se oponían firmemente al nuevo motor, Pierre du Pont apoyaba a Kettering. Además, el propio Sloan había dejado constancia en una carta a Kettering menos de dos años antes en la que expresaba su plena confianza en él. El problema que tenía Sloan era cómo hacer que su decisión se mantuviera, mantener a Kettering en la organización (era demasiado valioso como para perderlo), evitar alejar a Du Pont y animar a los jefes de división a seguir desarrollando líneas de productos con motores convencionales refrigerados por agua.

Las acciones de Sloan ante este conflicto revelan mucho sobre el trabajo de los directivos. En primer lugar, trató de tranquilizar a Kettering presentando el problema de una manera muy ambigua, sugiriendo que él y el comité ejecutivo se pusieron del lado de Kettering, pero que no sería práctico obligar a las divisiones a hacer lo que se oponían. Presentó el problema como una cuestión de las personas, no del producto. En segundo lugar, propuso reorganizarse en torno al problema consolidando todas las funciones en una nueva división que se encargara del diseño, la producción y la comercialización del nuevo motor. Esta solución parecía tan ambigua como sus esfuerzos por aplacar a Kettering. Sloan escribió: «Mi plan era crear una operación piloto independiente bajo la jurisdicción exclusiva del Sr. Kettering, una especie de división de automóviles refrigerados por cobre. El Sr. Kettering designaría a su propio ingeniero jefe y a su personal de producción para resolver los problemas técnicos de fabricación».

Sloan no habló del valor práctico de esta solución, que incluía atribuir a un inventor la responsabilidad de gestión, pero en efecto, utilizó este plan para limitar su conflicto con Pierre du Pont.

Básicamente, la solución de gestión que Sloan organizó limitaba las opciones disponibles para los demás. La solución estructural redujo las opciones e incluso limitó las reacciones emocionales hasta el punto de que las personas clave no podían hacer más que aceptarlas. Permitió a Sloan decir en su memorándum a du Pont, «Hemos hablado extensamente del asunto con el Sr. Kettering esta mañana y está absolutamente de acuerdo con nosotros en todos los puntos que hemos planteado. Parece que recibe la sugerencia con entusiasmo y tiene plena confianza en que se puede transmitir en este sentido».

Sloan aplacó a las personas que se oponían a sus puntos de vista desarrollando una solución estructural que parecía dar algo, pero en realidad solo opciones limitadas. Entonces podría autorizar al director general de la división de automóviles, con quien básicamente estaba de acuerdo, a avanzar rápidamente en el diseño de los coches refrigerados por agua para la demanda inmediata del mercado.

¿La mística del liderazgo no es más que un remanente de nuestra infancia, de una sensación de dependencia y de un anhelo de padres buenos y heroicos?

Años después, Sloan escribió, evidentemente irónico, «El coche refrigerado por cobre nunca volvió a subir a lo grande. Simplemente se extinguió, no sé por qué».

Para que la gente acepte las soluciones a los problemas, los gerentes necesitan coordinar y equilibrar continuamente los puntos de vista opuestos. Curiosamente, este tipo de trabajo tiene mucho en común con lo que hacen los diplomáticos y los mediadores, y Henry Kissinger parece ser un profesional sobresaliente. El objetivo de los gerentes es cambiar el equilibrio de poder hacia soluciones aceptables, como compromisos entre valores conflictivos.

Los líderes trabajan en la dirección opuesta. Cuando los gerentes actúan para limitar las opciones, los líderes desarrollan nuevos enfoques para los problemas de larga data y abren las cuestiones a nuevas opciones. Para ser eficaces, los líderes deben proyectar sus ideas en imágenes que entusiasmen a la gente y solo entonces tomar decisiones que den sustancia a esas imágenes.

La breve presidencia de John F. Kennedy demuestra tanto los puntos fuertes como los débiles relacionados con el entusiasmo que los líderes generan en su trabajo. En su discurso inaugural, dijo: «Que todos los países sepan, nos deseen bien o mal, que pagaremos cualquier precio, soportaremos cualquier carga, enfrentaremos cualquier dificultad, apoyaremos a cualquier amigo, nos opondremos a cualquier enemigo para garantizar la supervivencia y el éxito de la libertad».

Esta tan citada declaración obligó a la gente a reaccionar más allá de las preocupaciones inmediatas y a identificarse con Kennedy y con importantes ideales compartidos. Sin embargo, si se examina más de cerca, la declaración es absurda porque promete una posición que, de adoptarse, como en la Guerra de Vietnam, podría producir resultados desastrosos. Sin embargo, a menos que se despierten y se movilicen expectativas, con todos los peligros de la frustración inherentes al aumento del deseo, nunca podrán salir a la luz nuevas ideas y opciones.

Los líderes trabajan desde posiciones de alto riesgo; de hecho, suelen tener una disposición temperamental a buscar el riesgo y el peligro, especialmente cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras. Según mis observaciones, la razón por la que una persona busca los riesgos y otra aborda los problemas de forma conservadora depende más de su personalidad y menos de una elección consciente. Para quienes se convierten en directivos, el instinto de supervivencia domina la necesidad de correr el riesgo, y con ese instinto viene la capacidad de tolerar el trabajo práctico y mundano. Los líderes a veces reaccionan ante el trabajo mundano como ante una aflicción.

Relaciones con los demás

Los directivos prefieren trabajar con personas; evitan las actividades solitarias porque les da ansiedad. Hace varios años, dirigí estudios sobre los aspectos psicológicos de las carreras. La necesidad de buscar a otras personas con las que trabajar y colaborar parecía destacarse como una característica importante de los directivos. Cuando se les pidió, por ejemplo, que escribieran historias imaginativas en respuesta a una imagen que mostrara una sola figura (un niño contemplando un violín o la silueta de un hombre en estado de reflexión), los directivos llenaron sus historias con gente. El siguiente es un ejemplo de la imaginativa historia de un gerente sobre un niño contemplando un violín:

Mamá y papá insistieron en que su hijo tomara clases de música para que algún día pudiera convertirse en músico de conciertos. Su instrumento estaba pedido y acababa de llegar. El niño está sopesando las alternativas entre jugar al fútbol con los otros niños o jugar con la caja que llora. No puede entender cómo sus padres pueden pensar que un violín es mejor que un touchdown.

Tras cuatro meses practicando el violín, el niño ha tenido más que suficiente, papá se está volviendo loco y mamá está dispuesta a ceder a regañadientes a sus deseos. La temporada de fútbol ya ha terminado, pero un buen tercera base saldrá al campo la primavera que viene.

Esta historia ilustra dos temas que aclaran las actitudes de los directivos hacia las relaciones humanas. La primera, como he sugerido, es buscar actividad con otras personas (es decir, con el equipo de fútbol) y la segunda es mantener un nivel bajo de participación emocional en esas relaciones. La baja participación emocional aparece en el uso por parte del escritor de metáforas convencionales, incluso de clichés, y en la descripción de la rápida transformación de un posible conflicto en decisiones armoniosas. En este caso, el niño, mamá y papá están de acuerdo en dejar el violín para hacer deporte.

Estos dos temas pueden parecer paradójicos, pero su coexistencia apoya lo que hace un gerente, incluida la conciliación de las diferencias, la búsqueda de compromisos y el establecimiento de un equilibrio de poder. La historia demuestra además que los directivos pueden carecer de empatía o de la capacidad de percibir intuitivamente los pensamientos y sentimientos de los demás. Pensemos en otra historia escrita con el mismo panorama de estímulos por alguien considerado líder por sus compañeros:

Este niño tiene la apariencia de ser un artista sincero, uno al que le afecta profundamente el violín y tiene un deseo intenso de dominar el instrumento.

Parece que acaba de terminar su sesión de práctica normal y parece estar un poco abatido por su incapacidad para producir los sonidos que, sin duda, se encuentran en el violín.

Parece que está haciendo la promesa de dedicar el tiempo y el esfuerzo necesarios para tocar este instrumento hasta que se dé cuenta de que es capaz de sacar a relucir las cualidades de la música que siente dentro de sí mismo.

Con este tipo de determinación y perseverancia, este chico se convirtió en uno de los grandes violinistas de su época.

La empatía no es simplemente cuestión de prestar atención a otras personas. También es la capacidad de captar las señales emocionales y hacer que tengan sentido en una relación. Las personas que describen a otra persona como «profundamente afectada», con «un deseo intenso», «en la cresta» y como alguien que puede «jurarse a sí mismo» parecen tener una percepción interior que pueden utilizar en sus relaciones con los demás.

Los directivos se relacionan con las personas según el papel que desempeñan en una secuencia de acontecimientos o en un proceso de toma de decisiones, mientras que los líderes, que se preocupan por las ideas, se relacionan de formas más intuitivas y empáticas. La distinción es simplemente entre la atención del gerente a cómo las cosas se hacen y un líder tiene que qué los eventos y las decisiones significan para los participantes.

En los últimos años, los entrenadores han adoptado de la teoría de juegos la idea de que los eventos de toma de decisiones pueden ser de dos tipos: la situación de ganar-perder (o juego de suma cero) o la situación en la que todos los participantes en la acción salen ganando. Los directivos se esfuerzan por convertir situaciones en las que todos pierden en situaciones en las que todos ganan como parte del proceso de conciliar las diferencias entre las personas y mantener el equilibrio de poder.

Para quienes se convierten en directivos, el instinto de supervivencia domina la necesidad de correr el riesgo, y con ese instinto viene la capacidad de tolerar el trabajo práctico y mundano.

A modo de ejemplo, tome la decisión de cómo asignar los recursos de capital entre las divisiones operativas de una organización grande y descentralizada. A primera vista, los dólares disponibles para su distribución son limitados en un momento dado. Por lo tanto, presumiblemente, cuanto más tenga una división, menos estará disponible para otras divisiones.

Los directivos tienden a ver esta situación (ya que afecta a las relaciones humanas) como una cuestión de conversión: cómo convertir lo que parece un problema en el que todos pierden en un problema en el que todos ganan. Desde esa perspectiva, se le vienen a la mente varias soluciones. En primer lugar, el gerente centra la atención de los demás en el procedimiento y no en el fondo. Aquí los jugadores quedan absortos en el mayor problema de cómo para tomar decisiones, no qué decisiones que tomar. Una vez comprometidas con el problema mayor, estas personas tienen que apoyar el resultado, ya que participaron en la formulación de las normas de toma de decisiones. Como creen en las reglas que formularon, aceptarán las pérdidas actuales, creyendo que la próxima vez ganarán.

En segundo lugar, el gerente se comunica con los subordinados de forma indirecta, mediante «señales» en lugar de «mensajes». Una señal contiene varias posiciones implícitas, mientras que un mensaje indica claramente una posición. Las señales no son concluyentes y están sujetas a reinterpretaciones en caso de que la gente se enfada o se enfada; los mensajes tienen la consecuencia directa de que a algunas personas no les gustará lo que escuchan. La naturaleza de los mensajes aumenta la respuesta emocional y hace que los gerentes se pongan ansiosos. Con las señales, la cuestión de quién gana y quién pierde a menudo se oscurece.

En tercer lugar, el entrenador juega para ganar tiempo. Los directivos parecen reconocer que con el paso del tiempo y el retraso de las decisiones importantes, surgen compromisos que quitan el aguijón a las situaciones de ganar-perder, y el «juego» original será reemplazado por situaciones adicionales. Los compromisos significan que uno puede ganar y perder simultáneamente, según el juego que evalúe.

No cabe duda de que hay muchos otros movimientos tácticos que utilizan los directivos para cambiar las situaciones humanas de ganar-perder a ganar-ganar. Pero el punto es que esas tácticas se centran en el propio proceso de toma de decisiones, y ese proceso interesa a los gerentes más que a los líderes. Los intereses tácticos implican costes y beneficios; hacen que las organizaciones engorden en la intriga burocrática y política y se inclinen en la actividad directa y dura y en las relaciones humanas cálidas. En consecuencia, se escucha a menudo a los subordinados calificar a los gerentes de inescrutables, distantes y manipuladores. Estos adjetivos surgen de la percepción de los subordinados de que están unidos en un proceso cuyo propósito es mantener una estructura controlada, racional y equitativa.

Por el contrario, se oye a menudo referirse a los líderes con adjetivos ricos en contenido emocional. Los líderes atraen fuertes sentimientos de identidad y diferencia o de amor y odio. Las relaciones humanas en las estructuras dominadas por los líderes suelen parecer turbulentas, intensas y, a veces, incluso desorganizadas. Ese ambiente intensifica la motivación individual y, a menudo, produce resultados imprevistos.

Sentidos del yo

En Las variedades de la experiencia religiosa, William James describe dos tipos básicos de personalidad, «nacido una vez» y «nacido dos veces». Las personas del primer tipo de personalidad son aquellas para las que la adaptación a la vida ha sido sencilla y cuyas vidas han sido más o menos un flujo pacífico desde su nacimiento. Los nacidos dos veces, por otro lado, no lo han tenido fácil. Sus vidas están marcadas por una lucha continua por lograr un cierto sentido del orden. A diferencia de los que nacen una vez, no pueden dar las cosas por sentadas. Según James, estas personalidades tienen visiones del mundo igualmente diferentes. Para una personalidad que nace una vez, el sentido del yo como guía de conducta y actitud se deriva de la sensación de estar como en casa y en armonía con el entorno. Para un nacido dos veces, el sentido del yo deriva de una sensación de profunda separación.

El sentido de pertenencia o de separación tiene un significado práctico para el tipo de inversiones que los gestores y líderes hacen en sus carreras. Los directivos se ven a sí mismos como conservadores y reguladores de un orden de cosas existente con el que se identifican personalmente y del que obtienen recompensas. De un gerente sentido de autoestima se mejora al perpetuar y fortalecer las instituciones existentes: desempeña un papel que armoniza con los ideales del deber y la responsabilidad. William James tenía en mente esta armonía —este sentido del yo que fluye fácilmente hacia y desde el mundo exterior— al definir una personalidad que nace una vez.

Los líderes suelen ser personalidades nacidas dos veces, personas que se sienten separadas de su entorno. Puede que trabajen en organizaciones, pero nunca les pertenecerán. Su sentido de quiénes son no depende de las membresías, las funciones laborales u otros indicadores sociales de identidad. Y esa percepción de la identidad puede constituir la base teórica para explicar por qué ciertas personas buscan oportunidades de cambio. Los métodos para lograr el cambio pueden ser tecnológicos, políticos o ideológicos, pero el objetivo es el mismo: alterar profundamente las relaciones humanas, económicas y políticas.

Al considerar el desarrollo del liderazgo, tenemos que examinar dos cursos diferentes de la historia de la vida: (1) el desarrollo mediante la socialización, que prepara al individuo para guiar las instituciones y mantener el equilibrio actual de las relaciones sociales; y (2) el desarrollo mediante el dominio personal, que impulsa al individuo a luchar por el cambio psicológico y social. La sociedad produce su talento directivo a través de la primera línea de desarrollo; los líderes emergen a través de la segunda.

Desarrollo del liderazgo

El desarrollo de cada persona comienza con la familia. Cada persona sufre los traumas asociados con la separación de sus padres, así como el dolor que sigue a un golpe así. En el mismo sentido, todas las personas se enfrentan a las dificultades para lograr la autorregulación y el autocontrol. Pero para algunos, quizás la mayoría, la suerte de la infancia ofrece gratificaciones adecuadas y oportunidades suficientes para encontrar sustitutos para las recompensas que ya no están disponibles. Esas personas, las «que nacen una vez», se identifican moderadamente con sus padres y encuentran una armonía entre lo que esperan y lo que son capaces de lograr de la vida.

Pero supongamos que los problemas de la separación se ven amplificados por una combinación de las exigencias de los padres y las necesidades individuales hasta el punto de que la sensación de aislamiento, de especial o de desconfianza interrumpe los lazos que unen a los niños con los padres y otras figuras de autoridad. Dada una aptitud especial en esas condiciones, la persona se involucra profundamente en su mundo interior a expensas del interés por el mundo exterior. Para una persona así, la autoestima ya no depende únicamente de los apegos positivos y de las recompensas reales. Una forma de autosuficiencia se afianza junto con las expectativas de rendimiento y logros, y quizás incluso con el deseo de hacer grandes obras.

Esas autopercepciones no pueden llegar a nada si el talento de la persona es insignificante. Incluso con grandes talentos, no hay garantías de que se obtengan logros, y mucho menos de que el resultado final sea para el bien y no para el mal. Otros factores también intervienen en el desarrollo. Por un lado, los líderes son como los artistas y otras personas con talento que a menudo luchan contra la neurosis; su capacidad de funcionamiento varía considerablemente incluso a corto plazo, y algunos líderes potenciales pierden la lucha por completo. Además, más allá de la primera infancia, los patrones de desarrollo que afectan a los directivos y líderes implican la influencia selectiva de determinadas personas. Las personalidades gerenciales forman vínculos moderados y ampliamente distribuidos. Los líderes, por otro lado, establecen y también rompen relaciones individuales intensivas.

Es una observación común que las personas con grandes talentos suelen ser estudiantes indiferentes. Nadie, por ejemplo, podría haber predicho los grandes logros de Einstein basándose en su mediocre historial escolar. La razón de la mediocridad obviamente no es la ausencia de habilidad. Puede deberse, en cambio, al ensimismamiento y a la incapacidad de prestar atención a las tareas ordinarias que tiene entre manos. La única manera segura en que una persona puede interrumpir la preocupación y el ensimismamiento tipo ensueño es creando un profundo apego con un gran profesor u otra persona que comprenda y tenga la capacidad de comunicarse con la persona superdotada.

Que las personas superdotadas encuentren lo que necesitan en las relaciones individuales depende de la disponibilidad de profesores, posiblemente padres sustitutos, cuyos puntos fuertes radican en cultivar el talento. Afortunadamente, cuando las generaciones se encuentran y se producen las autoselecciones, aprendemos más sobre cómo desarrollar líderes y cómo las personas con talento de diferentes generaciones se influyen unas en otras.

Si bien aparentemente están destinadas a carreras mediocres, las personas que forman importantes relaciones de aprendizaje individuales a menudo son capaces de acelerar e intensificar su desarrollo. La preparación psicológica de una persona para beneficiarse de una relación así depende de alguna experiencia en la vida que obligue a esa persona a volverse introvertida.

Pensemos en Dwight Eisenhower, cuyos inicios de carrera en el ejército presagiaron muy poco sobre su desarrollo futuro. Durante la Primera Guerra Mundial, cuando algunos de sus compañeros de clase de West Point ya vivían la guerra de primera mano en Francia, Fieltro Eisenhower «incrustado en la monotonía y la seguridad no buscada de la Zona del Interior… eso fue un castigo intolerable».

Poco después de la Primera Guerra Mundial, Eisenhower, entonces un joven oficial un tanto pesimista en cuanto a sus posibilidades profesionales, pidió que lo trasladaran a Panamá para trabajar a las órdenes del general Fox Connor, un oficial superior al que admiraba. El ejército rechazó su solicitud. Este revés estaba muy presente en la mente de Eisenhower cuando Ikey, su hijo primogénito, sucumbió a la gripe. Con cierto sentido de la responsabilidad, el ejército trasladó entonces a Eisenhower a Panamá, donde asumió sus funciones a las órdenes del general Connor con la sombra de su hijo perdido en gran medida sobre él.

En una relación con el tipo de padre que hubiera querido ser, Eisenhower volvió a ser el hijo que había perdido. Y en esta situación tan tensa, empezó a aprender de su profesor. El general Connor ofreció, y Eisenhower aceptó con gusto, un magnífico tutorial sobre el ejército. Los efectos de esta relación en Eisenhower no se pueden medir cuantitativamente, pero al examinar su trayectoria profesional a partir de ese momento, no se puede sobreestimar su importancia.

Como Eisenhower escribió más tarde sobre Connor, «La vida con el general Connor era una especie de posgrado en asuntos militares y humanidades, con la levadura de un hombre que tenía experiencia en su conocimiento de los hombres y su conducta. Nunca podré expresar adecuadamente mi gratitud a este caballero… En toda una vida de asociación con grandes y buenos hombres, él es la única figura más o menos invisible con la que tengo una deuda incalculable».

Algún tiempo después de su período de servicio con el general Connor, se produjo el gran avance de Eisenhower. Recibió órdenes de ir a la Escuela de Comando y Estado Mayor de Fort Leavenworth, una de las escuelas más competitivas del ejército. Era un nombramiento codiciado y Eisenhower aprovechó la oportunidad. A diferencia de su desempeño en el instituto y en West Point, su trabajo en la Escuela de Mando fue excelente; se graduó primero de su promoción.

Las biografías psicológicas de personas superdotadas demuestran repetidamente el importante papel que desempeña un profesor en el desarrollo de una persona. Andrew Carnegie le debía mucho a su superior, Thomas A. Scott. Como director de la División Oeste del Ferrocarril de Pensilvania, Scott reconoció el talento y el deseo de aprender en el joven telegrafista que se le asignó. Al dar a Carnegie una responsabilidad cada vez mayor y al darle la oportunidad de aprender mediante una estrecha observación personal, Scott aumentó la confianza en sí mismo y la sensación de logro de Carnegie. Por su fuerza y sus logros personales, Scott no temía la agresividad de Carnegie. Más bien, hizo todo lo posible para fomentar la iniciativa de Carnegie.

Los grandes profesores se arriesgan. Al principio apostaron por el talento que perciben en los jóvenes. Y corren el riesgo de involucrarse emocionalmente al trabajar en estrecha colaboración con sus jóvenes. Los riesgos no siempre dan sus frutos, pero la voluntad de asumirlos parece crucial para el desarrollo de los líderes.

¿Pueden las organizaciones desarrollar líderes?

Un mito sobre la forma en que las personas aprenden y se desarrollan que parece haberse afianzado La cultura estadounidense también domina el pensamiento en el negocio. El mito es que las personas aprenden mejor de sus compañeros. Supuestamente, la amenaza de evaluación e incluso de humillación disminuye en las relaciones con los compañeros debido a la tendencia a la identificación mutua y a las restricciones sociales al comportamiento autoritario entre iguales. La formación entre pares en las organizaciones se produce de varias formas. El uso, por ejemplo, de grupos de trabajo compuestos por pares de varios grupos ocupacionales interesados (ventas, producción, investigación y finanzas) supuestamente elimina las restricciones de autoridad a la voluntad de la persona de hacer valer e intercambiar ideas. Como resultado, según la teoría, las personas interactúan con más libertad, escuchan con más objetividad las críticas y otros puntos de vista y, por último, aprenden de este saludable intercambio.

Existe otra aplicación de la formación entre pares en algunas grandes empresas, como Philips N.V. en Holanda, donde la estructura organizativa se basa en el principio de la responsabilidad conjunta de dos pares, uno representa la parte comercial de la empresa y el otro la técnica. Formalmente, ambos tienen la misma responsabilidad en las operaciones geográficas o en los grupos de productos, según sea el caso. En la práctica, puede resultar que uno u otro de los pares domine la dirección. Sin embargo, la interacción principal es entre dos o más iguales.

Los líderes tienden a sentirse separados de su entorno. Puede que trabajen en organizaciones, pero nunca les pertenecen.

La principal pregunta que hago sobre estos acuerdos es si perpetúan la orientación gerencial e impiden la formación de relaciones individuales entre los altos cargos y los posibles líderes.

Consciente de los posibles efectos asfixiantes de las relaciones entre pares en la agresividad y la iniciativa individual, otra empresa, mucho más pequeña que Philips, utiliza la responsabilidad conjunta de sus pares en las unidades operativas, con una diferencia importante. El director ejecutivo de esta empresa fomenta la competencia y la rivalidad entre pares y, en última instancia, recompensa a quien llega a la cima con una mayor responsabilidad. Estos acuerdos híbridos producen algunas consecuencias no deseadas que pueden resultar desastrosas. No hay una manera fácil de limitar la rivalidad. En cambio, impregna todos los niveles de la operación y abre el camino a la formación de camarillas en una atmósfera de intriga.

Una gran empresa petrolera integrada ha aceptado la importancia de desarrollar líderes mediante la influencia directa de los altos ejecutivos en los jóvenes. El presidente y director ejecutivo selecciona regularmente a un graduado universitario con talento al que nombra su asistente especial y con el que trabajará en estrecha colaboración durante un año. Al final del año, el ejecutivo subalterno estará disponible para ser asignado a una de las divisiones operativas, donde se le asignará un puesto de responsabilidad en lugar de un puesto de formación. Este aprendizaje familiariza al subejecutivo de primera mano con el uso del poder y con los importantes antídotos contra la enfermedad del poder llamada arrogancia—rendimiento e integridad.

Trabajar en relaciones individuales, en las que haya una diferencia formal y reconocida en el poder de los jugadores, requiere mucha tolerancia con el intercambio emocional. Este intercambio, inevitable en los acuerdos de trabajo estrechos, probablemente explique la renuencia de muchos ejecutivos a participar en esas relaciones. Fortuna publicó una interesante historia sobre la salida de un ejecutivo clave, John W. Hanley, de la alta dirección de Procter & Gamble al puesto de director ejecutivo en Monsanto. Según este relato, el director ejecutivo y presidente de P&G ignoró a Hanley para su nombramiento en la presidencia y, en cambio, nombró a otro vicepresidente ejecutivo para este puesto.

Evidentemente, el presidente pensó que no podía trabajar bien con Hanley, quien, según él mismo, era agresivo, ansioso por experimentar y cambiar las prácticas, y desafiaba constantemente a su superior. Un director ejecutivo tiene naturalmente el derecho de seleccionar a las personas con las que sienta simpatía. Pero me pregunto si una mayor capacidad por parte de los oficiales superiores para tolerar los impulsos y el comportamiento competitivos de sus subordinados no sería saludable para las empresas. Al menos una mayor tolerancia al intercambio no favorecería al jugador directivo del equipo a expensas de la persona que podría convertirse en líder.

No deja de sorprenderme la frecuencia con la que los directores ejecutivos se sienten amenazados por las impugnaciones abiertas a sus ideas, como si lo que estuviera en juego fuera la fuente de su autoridad, más que sus ideas específicas. En un caso, un director ejecutivo, que estaba preocupado por la agresividad y, a veces, la grosería descarada de uno de sus talentosos vicepresidentes, utilizó varios métodos indirectos, como reuniones de grupo y sugerencias de directores externos, para evitar tratar con su subordinado. Le aconsejé al ejecutivo que abordara de frente lo que le irritaba. Le sugerí que mediante un enfrentamiento directo y cara a cara, tanto él como su subordinado aprenderían a validar la distinción entre la autoridad que se debe preservar y los temas que se debaten.

La capacidad de enfrentarse es también la capacidad de tolerar un intercambio agresivo. Y esa habilidad no solo tiene el efecto neto de eliminar los velos de ambigüedad y señalar tan característicos de las culturas gerenciales, sino que también fomenta las relaciones emocionales que los líderes necesitan para sobrevivir.