Las tres eras de la dirección: una breve historia

La organización como máquina: estas imágenes de nuestro pasado industrial siguen ensombreciendo nuestra forma de pensar sobre la gestión actual. No es la única idea arraigada y poco examinada que afecta a la forma en que se dirigen las organizaciones. Los directivos siguen asumiendo que la estabilidad es la situación normal y que el cambio es un estado inusual (un punto que pongo particularmente en duda El fin de la ventaja competitiva). Las organizaciones siguen haciendo hincapié explotación de las ventajas existentes, conducir un orientación a corto plazo tantos se lamentan. (Clayton Christensen ha acusado al pensamiento cortoplacista de nada menos que de una disminución crónica de la capacidad de innovación, quien lo denominó «El dilema del capitalista».) Las empresas siguen centrarse demasiado en los accionistas, con terribles consecuencias, incluso en las grandes empresas como IBM.

Pero a pesar de que estas viejas ideas siguen en uso (y, de hecho, se siguen enseñando), la gestión tal como la practican los ejecutivos más reflexivos evoluciona. Basándome en las ideas de mi colega Ian MacMillan, propongo que hayamos visto tres «eras» de gestión desde la revolución industrial, cada una de las cuales pone el énfasis en un tema diferente: la ejecución, la experiencia y la empatía.

Antes de la revolución industrial, por supuesto, no había mucha «dirección», es decir, cualquier persona que no fuera el propietario de una empresa que se encargara de tareas como la coordinación, la planificación, el control, la recompensa y la asignación de recursos. Más allá de unos pocos tipos de organización (la iglesia, el ejército, un puñado de grandes empresas comerciales, de construcción y agrícolas (lamentablemente muchas de ellas basadas en la mano de obra esclava), existían pocas cosas que pudiéramos reconocer como práctica gerencial. Solo destellos de lo que estaba por venir aparecieron en la obra de pensadores como Adam Smith, con su visión de que la división del trabajo aumentaría la productividad.

Con el auge de la revolución industrial, eso cambió. Junto con los nuevos medios de producción, las organizaciones ganaron escala. Para coordinar estas organizaciones más grandes, los propietarios tenían que depender de otras personas, a las que los economistas llaman «agentes» y el resto de nosotros llamamos «gerentes». La atención se centró totalmente en ejecución de la producción en masa, y se pusieron en práctica soluciones de gestión como la especialización de la mano de obra, los procesos estandarizados, el control de calidad, la planificación del flujo de trabajo y la contabilidad rudimentaria. A principios de la década de 1900, el término «gestión» se utilizaba ampliamente y las ideas de Adam Smith se hicieron realidad. Otros —como Frederick Winslow Taylor, Frank y Lillian Galbreth, Herbert R. Townes y Henry L. Gantt— desarrollaron teorías que hacían hincapié en la eficiencia, la falta de variación, la coherencia de la producción y la previsibilidad. El objetivo era optimizar las salidas que podían generarse a partir de un conjunto específico de entradas.

Vale la pena señalar que, una vez que alcanzaron esa escala, las empresas centradas en el mercado nacional disfrutaron de relativamente poca competencia. En Estados Unidos, había pocos rivales a los titanes en la producción de acero, productos petrolíferos y alimentos. Por lo tanto, la optimización tenía mucho sentido. También vale la pena señalar que en esta era, la propiedad del capital, que permitía la adquisición y la expansión de los medios de producción (fábricas y otros sistemas), era la base del bienestar económico.

Empezaron a acumularse conocimientos sobre lo que funcionaba en la gestión organizacional. Si bien las escuelas dedicadas específicamente a los negocios ofrecían clases durante todo el siglo XIX en Europa, el gigante económico estadounidense creó su primera institución de educación superior en administración con la fundación de la Escuela Wharton en 1881. Joseph Wharton, un industrial adinerado, aspiraba a producir «Los pilares del estado» cuyo liderazgo se extendería a los negocios y a la vida pública. Le siguieron otras universidades. El establecimiento de HBR en 1922 supuso otro hito, que marcó el progreso hacia la creencia de que la gestión era una disciplina de creciente evidencia y teoría en evolución.

Así, se plantaron las semillas de lo que se convertiría en la próxima gran era de la gestión, haciendo hincapié experiencia . La mitad del siglo XX fue un período de notable crecimiento en las teorías de la gestión y en el complejo industrial gurú. Escritores como Elton Mayo, Mary Parker Follett, Chester Barnard, Max Weber y Chris Argyris importaron teorías de otros campos (sociología y psicología) para aplicarlas a la gestión. Los conocimientos estadísticos y matemáticos se importaron (a menudo de usos militares) y formaron la base del campo que, posteriormente, se conocería como gestión de operaciones. Los intentos posteriores de incorporar la ciencia a la gestión incluyeron el desarrollo de la teoría de las restricciones, la gestión por objetivos, la reingeniería, Six Sigma, el método «en cascada» de desarrollo de software y similares. Peter Drucker, uno de los primeros especialistas en gestión en alcanzar el estatus de gurú, fue representativo de esta época. Su libro Concepto de corporación, publicada en 1946, fue una respuesta directa al desafío de Alfred P. Sloan como presidente de General Motors: intentar entender lo que significaba gestionar una organización compleja y lejana.

Pero algo nuevo estaba empezando a entrar en el mundo de la organización como máquina. Este fue el auge de lo que Drucker llamó «obra de conocimiento». Vio que el valor creado no se crea simplemente haciendo que los trabajadores produzcan bienes o ejecuten tareas; el valor también se crea con el uso de la información por parte de los trabajadores. A medida que el trabajo relacionado con el conocimiento creció como proporción de la economía estadounidense, la nueva realidad de la gestión de los trabajadores del conocimiento y el conocimiento puso a prueba todo lo que las organizaciones sabían sobre la relación adecuada entre el gerente y el subordinado. Cuando todo el valor de una organización sale por la puerta cada noche, se requiere un contrato de dirección diferente al de la mentalidad de mando y control que prevalece en los trabajos de tipo ejecución. Así, surgieron nuevas teorías de la gestión que hacían mucho más hincapié en la motivación y el compromiso de los trabajadores. «Teoría Y» de Douglas McGregor es representativa del género. La idea de lo que hacen los ejecutivos cambió de un concepto de control y autoridad a una función de entrenador más participativa. A medida que los teóricos organizacionales empezaron a explorar estas ideas (más recientemente con esfuerzos por entender el factor «inteligencia emocional» en la gestión, dirigidos por escritores como Daniel Goleman), el énfasis de la dirección volvió a cambiar.

Hoy estamos en medio de otro replanteamiento fundamental de lo que son las organizaciones y para qué existen. Si las organizaciones existían en la era de la ejecución para crear escala y en la era de la experiencia para ofrecer servicios avanzados, hoy en día muchas buscan organizaciones para crear experiencias completas y significativas. Yo diría que la dirección ha entrado en una nueva era de empatía.

Esta búsqueda de empatía se extiende a los clientes, sin duda, pero también cambia la naturaleza del contrato de trabajo y la propuesta de valor para los nuevos empleados. También estamos lidiando con un descontento generalizado con las instituciones que se han creado hasta la fecha, muchas de las cuales se diseñaron para la era de los negocios como máquinas. Se consideran que promueven la desigualdad, buscan beneficios a expensas de los empleados y los clientes y se gestionan en beneficio de los propietarios del capital, más que en beneficio de un conjunto más amplio de partes interesadas. También a este nivel, el desafío para la dirección es actuar con mayor empatía.

Otros han percibido que estamos preparados para una nueva era de pensamiento y práctica empresariales. Desde mi punto de vista, esto significaría averiguar qué aspecto tiene la dirección cuando el trabajo se realiza a través de las redes y no a través de las líneas de mando, cuando el «trabajo» en sí mismo está teñido de emociones y cuando los gerentes individuales son responsables de crear comunidades para quienes trabajan con ellos. Si lo que se exige a los directivos hoy en día es empatía (más que la ejecución, más que la experiencia), entonces debemos preguntarnos: ¿qué nuevas funciones y estructuras organizativas tienen sentido y cómo se debe abordar la gestión del rendimiento? ¿Qué se necesita para que un líder funcione como un «pilar» y cómo se debe enseñar a la próxima generación de directivos? Todas las preguntas sobre la dirección vuelven a estar sobre la mesa y no podemos encontrar las respuestas lo suficientemente pronto.

Este post forma parte de una serie de perspectivas de destacados pensadores que participaron en la sexta edición anual del Global Drucker Forum, del 13 al 14 de noviembre en Viena. Para obtener más información, consulte el página principal de la conferencia.