Lecciones de gestión de Marte

En enero, dos pequeñas naves espaciales rebotaron en la superficie de Marte y transportaron exploradores que han cautivado al mundo con sus impresionantes fotografías del paisaje marciano. Por el contrario, cuatro años antes, la NASA había visto con horror cómo dos misiones sucesivas a Marte dejaban de existir en un lapso de tres meses. Gran parte de la culpa de esos fracasos se atribuyó a la iniciativa Faster, Better, Cheaper (FBC) de la agencia, un programa establecido a principios de la década de 1990 y diseñado para transformar la forma en que la NASA desarrollaba las naves espaciales no tripuladas. El objetivo era reducir drásticamente los costes del proyecto y, al mismo tiempo, acelerar los tiempos de desarrollo. De hecho, el desarrollo fue más rápido y las misiones más baratas, pero el enfoque era defectuoso, como sugieren las condenadas misiones de 1999. Mientras hablaba con los directores de la NASA sobre el programa FBC, descubrí un problema organizativo general —un problema de aprendizaje, por así decirlo— que imparte clases a los directivos de muchos otros entornos.

Al pasar de un enfoque de desarrollo lento, confiable pero costoso a la FBC, la NASA obligó a sus directores de proyectos a inventar procesos y procedimientos radicalmente nuevos. La FBC les impuso restricciones de presupuesto, calendario y peso que no podían cumplirse con los enfoques tradicionales de la NASA para el desarrollo de naves espaciales. «La actitud era: ‘El libro no funciona. Así que tire el libro, pruebe con algo diferente y, a continuación, escriba un libro nuevo’», explicó un director de la NASA. En este enfoque estaba implícita la necesidad de que los directores de proyectos aprendieran de las experiencias colectivas de la organización, adoptaran lo que funcionara y desecharan lo que no. Lamentablemente, la NASA socavó este proceso de aprendizaje de varias maneras.

En primer lugar, con el lanzamiento de cada misión de la FBC, la NASA exigió tiempos de desarrollo cada vez más rápidos y costes aún más bajos. Pero como una nave espacial pequeña tarda más de cuatro años en pasar de la mesa de dibujo a completar una misión, los directores se vieron obligados a cumplir con las exigencias más estrictas de los nuevos proyectos cuando los proyectos anteriores aún estaban en marcha. Así que no pudieron captar todas las posibles lecciones de una misión antes de pasar a la siguiente. En resumen, la NASA estaba subiendo el listón antes de ver si los directores de proyectos podían dejar que quedara donde estaba. Cuando la organización se dio cuenta de que había puesto el listón demasiado alto (cuando las primeras misiones de la FBC empezaron a fallar), la cartera de proyectos estaba repleta de misiones que podían verse comprometidas. No sorprende que las misiones posteriores de la FBC fracasaran con más frecuencia que las anteriores.

En segundo lugar, la NASA no se dio cuenta de que, dado que la iniciativa FBC dependía tanto del aprendizaje compartido, necesitaría un enfoque más agresivo y sistemático de la gestión del conocimiento. Aunque la NASA creó una base de datos sobre las «lecciones aprendidas» en 1995, una encuesta de 2001 reveló que solo una cuarta parte de sus directivos contribuían a ella. Un número similar de directivos ni siquiera sabían que el sistema existía. Además, si bien las «revisiones del equipo rojo» (revisiones periódicas del progreso realizadas por los directivos más experimentados de la NASA) demostraron ser invaluables en los primeros proyectos de la FBC, la NASA llevó a cabo menos de estas evaluaciones en misiones posteriores. Como consecuencia, la transferencia de aprendizaje en toda la organización se vio afectada.

Por último, la NASA cayó presa del «aprendizaje supersticioso», la suposición de que hay más que aprender de las misiones fallidas que de las que tienen éxito. Sin embargo, en el desafiante clima de la exploración espacial, la diferencia entre lo que hace que una misión tenga éxito y otra fracase puede ser sutil. No hay razón para creer que el éxito indique un proceso impecable, mientras que el fracaso sea el resultado de una mala práctica atroz. Por ejemplo, se podrían haber cometido tantos errores en la célebre misión Pathfinder de 1997 como en la fallida misión Polar Lander de 1999. Pero la NASA nunca lo sabrá. Al no realizar autopsias detalladas de sus misiones exitosas, la agencia espacial perdió la oportunidad de identificar los problemas (y las soluciones) que podrían haber ayudado a evitar fracasos posteriores.

No hay razón para creer que el éxito indique un proceso impecable, mientras que el fracaso sea el resultado de una mala práctica atroz.

La costosa experiencia de la NASA con la FBC ofrece lecciones importantes para cualquier organización que emprenda una iniciativa de cambio, ya se trate de una mejora de los procesos, una reestructuración o un cambio fundamental en la misión o la cultura:

• Determine de antemano qué comentarios necesitará sobre el progreso de una iniciativa y cuándo los recibirá.

• No suba el listón del rendimiento hasta que esté seguro de que la organización puede ponerle obstáculos en su posición actual. Utilice los comentarios de sus primeros esfuerzos para determinar cuánto subir (o bajar) el listón.

• Implemente programas de gestión del conocimiento para captar todo el aprendizaje importante que se produce durante la iniciativa. Diseñe sistemas y procesos para transferir el conocimiento explícito e implícito.

• Exorcice el aprendizaje supersticioso de la organización. Institucionalice las autopsias de los proyectos. Cuando un proyecto tenga éxito, averigüe por qué. Y averigüe qué errores se cometieron que lo hicieron fallar.