La administración no es una profesión, pero se puede enseñar

Richard Barker hace varios puntos interesantes e importantes en su Artículo de HBR de julio-agosto de 2010, «No, la dirección no es una profesión ». Comprendo mucho sus puntos de vista. Estoy de acuerdo con él en que la dirección no es una profesión y que sería muy difícil convertirla en una profesión como la medicina o el derecho.

El argumento de Barker de que la dirección no es una profesión se basa en la asimetría de la información, «la marca de una verdadera profesión». En otras palabras, para que alguien sea un profesional tiene que saber algunas cosas que solo unas pocas personas cuidadosamente capacitadas saben. Creo que es una pieza del rompecabezas, pero también vinculo la existencia de una profesión con una contexto regulatorio.

Siempre hemos sabido que tenemos una situación comercial muy difícil, ya que el comprador no puede determinar la calidad por adelantado y el coste del fracaso es elevado. Estas situaciones tienden a atraer la regulación, ya sea en materia de seguridad aérea, aprobación de medicamentos, inspección de alimentos o, sin duda, perforación en alta mar. Bien, si un producto o servicio en esta situación lo ofrece un profesional individual identificable, tiende a convertirse en una profesión regulada. Los médicos son profesionales regulados porque si se equivocan, la gente muere y sabemos exactamente quién fue el responsable del fracaso (¡o creemos que sí!).

Por el contrario, no pensamos en los agentes de seguros como profesionales, porque la entidad responsable de una posible quiebra es la compañía de seguros (si no tiene el capital para cubrir su reclamación de seguro en el futuro), no el agente. Así que, si bien hay algunos requisitos de formación para los agentes de seguros, la normativa se centra en la compañía de seguros en términos de requisitos de capital y liquidez.

Cuanto mayor sea el coste del fracaso, más probabilidades habrá de que la práctica individual en cuestión se convierta en una profesión regulada. Y francamente, si una profesión no está regulada, casi no le prestamos atención en cualquier caso. Hace muchos años, la consultora para la que trabajaba recibió el mandato de hacer una revisión amplia de la normativa disciplinaria sanitaria. Si bien se podría pensar que las distintas profesiones médicas habrían presionado al socio principal del proyecto para que recomendara excluirlas de cualquier carga reglamentaria, ocurrió exactamente lo contrario. Una tras otra, aspirantes a profesiones —desde masajistas de shiatsu hasta sanadores de mente, cuerpo y espíritu— acudieron a nuestras oficinas para explicar por qué era necesario regularlas. Todos deseaban que los tomaran en serio y el reglamento era su objetivo.

Así que mi cálculo básico es el siguiente: si no se puede determinar la calidad por adelantado y el coste del fracaso es alto, el mercado en cuestión atraerá la regulación. Y si el producto/servicio lo entrega una sola persona identificable, pasará a ser una profesión regulada. Si no atrae la regulación, no importa ni un ápice que sus participantes consideren que una actividad es una «profesión».

Según este cálculo, la dirección no es ni será pronto una profesión. Es cierto que la calidad es difícil de determinar de antemano. Sin embargo, a pesar de algunas debacles muy públicas, el coste del fracaso no se considera alto. La mayoría de las veces se piensa que un mal gerente causa daños a corto plazo de los que la empresa en cuestión puede recuperarse tras el despido del mal gerente. La gestión también suele ser una actividad grupal más que individual. El fracaso se ve como el producto de un equipo de directivos que hacen un mal trabajo de manera concertada, más que como el producto de un gerente. Por supuesto, a los directores ejecutivos se les echa una culpa desproporcionada. Pero la pregunta no es si ser CEO debe ser una profesión, sino si la dirección debe ser una profesión.

Estoy totalmente de acuerdo con Barker cuando afirma que: «La habilidad de integración distingue a los directivos y es la razón fundamental por la que la educación empresarial debe diferir de la educación profesional». También estoy de acuerdo con su opinión de que esto no se enseña en las escuelas de negocios casi (pero no del todo) sin excepción. Pero me separo de Barker en su afirmación de que: «La clave aquí es reconocer que la integración no se enseña sino que se aprende».

Aquí cae presa de una falacia lógica que experimento todos los días en mi mundo, el mundo de la educación empresarial, y es la opinión de que, como algo no se enseña, no se puede enseñar. Es un argumento útil, por supuesto, porque permite a prácticamente todo el sector de la educación gerencial quedarse de brazos cruzados y seguir enseñando cosas fáciles que han enseñado durante los últimos cincuenta años.

Creo que la integración es absolutamente enseñable y ese es el desafío que nos propusimos en la Escuela de Administración Rotman. El éxito no será fácil; se requieren avances rigurosos en la teoría de la gestión y un desarrollo pedagógico inteligente para dar vida a esos avances en las aulas. Si nosotros y otras escuelas de negocios podemos lograrlo, si podemos demostrar al mundo que la incapacidad de integración es la principal causa del fracaso de la dirección, entonces quizás la dirección podría pasar a ser una profesión en la que se pueda poner a prueba y certificar a las personas su capacidad de pensar de forma integradora. Aun así, no corramos antes de poder caminar.