La dirección en la década de 1980

Durante la última década, una nueva tecnología ha empezado a afianzarse en los negocios estadounidenses, una tecnología tan nueva que su importancia aún es difícil de evaluar. Si bien muchos aspectos de esta tecnología son inciertos, parece claro que pasará rápidamente al panorama gerencial y tendrá un impacto definitivo y de gran alcance en la organización gerencial. En este artículo nos gustaría especular sobre estos efectos, especialmente porque se aplicarán a las medianas y grandes empresas del futuro.

La nueva tecnología aún no tiene un nombre establecido. Lo llamaremos tecnología de la información. Se compone de varias partes relacionadas. Una incluye técnicas para procesar grandes cantidades de información rápidamente y la ejemplifica el ordenador de alta velocidad. La segunda parte se centra en la aplicación de métodos estadísticos y matemáticos a los problemas de toma de decisiones; se representa mediante técnicas como la programación matemática y metodologías como la investigación operativa. Se avecina una tercera parte, aunque sus aplicaciones aún no han surgido con mucha claridad; consiste en la simulación del pensamiento de orden superior mediante programas de ordenador.

Es probable que la tecnología de la información tenga su mayor impacto en la dirección media y superior. En muchos casos, esto llevará a conclusiones opuestas a las dictadas por la popular filosofía actual de la gestión «participativa». En términos generales, nuestros pronósticos van en la siguiente línea:

1. La tecnología de la información debería ampliar el límite entre la planificación y el rendimiento. Así como la planificación se tomó del trabajador por hora y se la dio al ingeniero industrial, ahora esperamos que la tomen de varios mandos intermedios y se la entreguen a especialistas prácticamente inexistentes: «investigadores de operaciones», quizás, o «analistas organizacionales». Los puestos de dirección media actuales pasarán a estar muy estructurados. Gran parte del trabajo se programará, es decir, se incluirá en conjuntos de normas de operación que rigen las decisiones diarias que se toman.

2. Correlativamente, predecimos que las grandes organizaciones industriales se recentralizarán y que los altos directivos asumirán una proporción aún mayor de las funciones de innovación, planificación y otras funciones «creativas» que las que tienen ahora.

3. Debería producirse una reorganización radical de los niveles directivos medios, con ciertas clases de los puestos de dirección media que bajan en estatus y compensación (porque requerirán menos autonomía y habilidad), mientras que otras clases ascienden al grupo de alta dirección.

4. También sugerimos que la línea que separa a los más altos de los centros de la organización se trace de manera más clara e impenetrable que nunca, al igual que la línea trazada en las últimas décadas entre los trabajadores por hora y los supervisores de primera línea.

La nueva tecnología

La tecnología de la información tiene raíces diversas, con contribuciones de grupos tan dispares como los sociólogos y los ingenieros eléctricos. Al trabajar de forma independiente, personas de muchas disciplinas se preocupan por problemas que han resultado estar estrechamente relacionados y ser fertilizantes cruzados. Algunos ejemplos de ello son el desarrollo de los servomecanismos por parte de los ingenieros y los avances relacionados de la cibernética general y la teoría de la información. Todas estas ideas de las ciencias «duras» influyeron directamente en los problemas del procesamiento de la información, en particular, en el desarrollo de técnicas para conceptualizar y medir la información.

También han surgido ideas relacionadas de otras disciplinas. El economista matemático creó la teoría de juegos, una forma de ordenar y permitir el análisis de las estrategias y tácticas en juegos de tipo «pensar» puramente competitivos. La investigación de operaciones también cabe aquí; O las personas utilizaron conceptos matemáticos en evolución, o idearon los suyos propios, para resolver problemas multivariantes sin preocuparse necesariamente por el contexto particular de las variables. Y de la psicología social empezaron a surgir ideas sobre las estructuras de comunicación en los grupos, seguidas de ideas sobre el pensamiento y los procesos generales de resolución de problemas.

Todos estos avances, y muchos otros de fuentes aún más diversas, tienen en común la preocupación por la manipulación sistemática de la información en las personas, los grupos o las máquinas. Las relaciones entre las ideas aún no están claras, ni se ha separado adecuadamente el trigo de la paja. Es difícil saber quién empezó qué, qué precedió a qué y cuál es el método y qué teoría. Pero, por lo general, la solicitud no ha esperado, ni probablemente lo haga en el futuro, a que se complete la investigación básica.

Rasgos distintivos

Llamamos «nueva» a la tecnología de la información porque no se la usó mucho hasta la Segunda Guerra Mundial y no se hizo visible con claridad en la industria hasta una década después. También es nueva en el sentido de que se puede diferenciar de al menos dos tecnologías industriales anteriores:

1. En las dos primeras décadas de este siglo, Frederick W. Taylor gestión científica constituyó una tecnología nueva e influyente, que desempeñó un papel importante en la configuración del diseño de las organizaciones industriales.

2. En gran parte después de la Segunda Guerra Mundial, una segunda tecnología distinta, gestión participativa, superó seriamente, e incluso desplazó parcialmente, a la gestión científica. Las nociones sobre la descentralización, la moral y las relaciones humanas modificaron y, a veces, invirtieron las aplicaciones anteriores de la gestión científica. Los incentivos individuales, por ejemplo, se trataron primero como simples aplicaciones del taylorismo, pero más recientemente se han revisado a la luz de las ideas «participativas».

Tanto la variedad científica como la participativa sobrevivieron. Una de las razones es que la dirección científica se concentró en el trabajador por hora, mientras que la gestión participativa generalmente se ha dirigido un nivel más alto, a los mandos intermedios, para que no sean conflictivos. Pero, ¿qué pasará ahora? La nueva tecnología de la información tiene implicaciones directas tanto para la dirección media como para la alta dirección.

Imagen actual

Los avances logrados por esta tecnología ya son evidentes, por lo que nuestras predicciones son más extrapolaciones que derivaciones.1 Sin embargo, la ola de interés por la gestión participativa y la descentralización ha ocultado la importancia de las nuevas tendencias. La tecnología de la información parece mostrarse ahora sobre todo en la periferia de la administración. Sus aplicaciones parecen ser independientes de las cuestiones organizativas centrales, como la comunicación y la creatividad. Hasta ahora hemos tendido a utilizar pequeñas partes de la nueva tecnología para generar información o a establecer límites para las subtareas que luego se pueden utilizar dentro del antiguo marco estructural.

Parte de este uso moderado de la tecnología de la información puede deberse al hecho de que aquellos de nosotros que tenemos un gran compromiso con la gestión participativa tenemos motivos para resistirnos a las implicaciones centrales de las nuevas técnicas. Pero las implicaciones son cada vez más difíciles de negar. Muchas decisiones empresariales que antes se tomaban con criterio ahora se pueden tomar mejor siguiendo algunas rutinas sencillas ideadas por un empleado cuya experiencia empresarial es escasa, cuya posición en el organigrama aún no está clara y cuya habilidad (si la hay) en relaciones humanas la aprendió en el patio de recreo. Por ejemplo:

Hace poco nos enteramos de que una empresa eléctrica está considerando tomar medidas para quitarle a los administradores de las estaciones generadoras prácticamente toda la responsabilidad de decidir cuándo utilizar la capacidad de generación de reserva. Una decisión típica a la que se enfrentan esos directivos se toma en las calurosas tardes de verano. En previsión de la fuerte demanda de aire acondicionado doméstico al cierre del horario de trabajo, el gerente podría aumentar la capacidad al final de la tarde. Esto se traduce en costes adicionales, como las primas por horas extras. En esta zona geográfica en particular, los frentes fríos que se mueven rápidamente son frecuentes. Si ese frente llega después del compromiso de aumentar la capacidad, las pérdidas son sustanciales. Si la parte delantera no llega y no se ha añadido capacidad, hay que comprar energía en un sistema adyacente con tasas de penalización, lo que de nuevo se traduce en pérdidas.

Es posible que estas decisiones las tomen pronto de forma centralizada personas con habilidades técnicas en matemáticas y programación de computadoras, sin absolutamente ninguna experiencia en estaciones generadoras.

Propagación rápida

Creemos que la tecnología de la información se propagará rápidamente. Una razón importante para esperar cambios rápidos en las prácticas actuales es que la tecnología de la información facilitará mucho la centralización. Al permitir que más información se organice de forma más sencilla y se procese más rápido, en efecto, ampliará la gama de pensamiento de las personas. Permitirá al nivel superior de la dirección clasificar, digerir y actuar de forma inteligente en una gama más amplia de problemas. Además, al cuantificar más información, ampliará el control de la alta dirección sobre los procesos de decisión de los subordinados.

Si la centralización se hace más fácil de implementar, es probable que los gerentes vuelvan a ella. Al fin y al cabo, la descentralización ha tenido motivaciones en gran medida negativas. Los altos directivos lo han hecho porque no han podido mantenerse al día con el tamaño y la tecnología. No podían diseñar ni mantener los enormes y complejos sistemas de comunicación que necesitaban sus grandes y centralizadas organizaciones. La tecnología de la información debería hacer posible la recentralización. También podría obviar otras razones importantes de la descentralización. Por ejemplo, la rapidez y la flexibilidad serán posibles a pesar del gran tamaño, y los altos ejecutivos dependerán menos de los subordinados, ya que habrá menos áreas de «experiencia» y «juicio» en las que los jóvenes tengan más conocimientos laborales. Además, cabe esperar que las técnicas de procesamiento de la información más eficientes acorten radicalmente el ciclo de retroalimentación que pone a prueba la precisión de las observaciones y decisiones originales.

Es posible que algunas de las razones psicológicas de la descentralización sigan siendo tan convincentes como siempre. Por ejemplo, las organizaciones descentralizadas probablemente ofrezcan un buen campo de formación para el alto directivo. Aprovechan mejor a todo el hombre; fomentan una cooperación más activa. Pero aunque el interés por estas ventajas debería ser realmente grande, se verá contrarrestado por el interés en las posibilidades de un control efectivo de la alta dirección sobre el trabajo realizado por los niveles intermedios. En este caso, una analogía con el taylorismo parece apropiada:

En perspectiva, y sin tener en cuenta las tendencias contrarias instigadas por la gestión participativa, el resultado del taylorismo parece haber sido la separación del trabajador por hora del resto de la organización y la aceptación por parte de la dirección y el trabajador de la idea de que el trabajador no necesita planificar ni crear. Se justifique psicológica o socialmente o no, su creatividad e ingenio se dejan en gran medida para que se pongan en práctica fuera del trabajo en su hogar o en su comunidad. Entonces, una de las razones por las que esperamos que la tecnología de la información sea aceptada por los más altos es su promesa implícita de permitir que los de arriba controlen a los de abajo, del mismo modo que el taylorismo permitió que los del medio controlaran a los de abajo.

Hay otros motivos para esperar cambios rápidos. La tecnología de la información promete permitir que menos personas trabajen más. Cuanto más pueda reducir el número de mandos intermedios, más altos directivos estarán dispuestos a probarlo.

Aún no hemos mencionado la que podría ser la razón más convincente de todas: la presión sobre la dirección para que se enfrente a problemas de ingeniería, logística y marketing cada vez más complicados. La distancia temporal entre el descubrimiento de nuevos conocimientos y su aplicación práctica se ha ido reduciendo rápidamente, quizás a un ritmo geométrico. La presión para reorganizarse a fin de hacer frente al complicado y acelerado mundo debería aumentar considerablemente en la próxima década. Es probable que las improvisaciones y los «ajustes» en los marcos organizativos actuales resulten totalmente inadecuados; es de esperar un replanteamiento radical de las ideas organizativas.

Efectos revolucionarios

Al especular un poco más, cabe imaginarse algunos efectos radicales de la aceleración del desarrollo de la tecnología de la información, efectos que justifican el adjetivo «revolucionario».

Dentro de la organización, por ejemplo, muchos puestos de dirección media pueden cambiar de una manera que recuerda (pero más rápido) a la transición de zapatero a costurero, de artesano de antaño a trabajador por hora de hoy. A medida que hemos trazado una línea organizativa entre el trabajador por hora y el capataz, podemos esperar que se trace una nueva línea con fuerza, aunque irregular, entre la «alta dirección» y la «dirección media», con algunos vicepresidentes y muchos ejecutivos suburbanos ambiciosos de los suburbios cayendo en el lado inferior.

En un sentido, el panorama que podríamos pintar para la década de 1980 se parece mucho a las organizaciones de otras sociedades, por ejemplo, con las organizaciones de Italia y otras partes de Europa, dominadas por las familias, e incluso con un pequeño número de firmas de este tipo en nuestro propio país. Habrá muchos menos mandos intermedios y es probable que la mayoría de los que se queden sean técnicos de rutina más que pensadores. Esta similitud será superficial, por supuesto, ya que los cambios que pronosticamos aquí se generarán a partir de orígenes muy diferentes.

¿Qué problemas organizativos y sociales es probable que surjan como subproductos de esos cambios? Uno puede imaginarse los principales problemas psicológicos que se derivan de la despersonalización de las relaciones dentro de la dirección y de la mayor distancia entre las personas en los diferentes niveles. Cabe esperar grandes resistencias en el proceso de convertir puestos de dirección media relativamente autónomos y desprogramados en programas altamente rutinarios.

Estos problemas pueden ser del mismo orden que algunos de los que influyeron en el desarrollo de los sindicatos estadounidenses y en centrar el interés de la dirección media en las técnicas para superar la resistencia de los trabajadores por hora al cambio. Esta vez será el máximo ejecutivo el que esté directamente preocupado, y los problemas de resistencia al cambio se producirán entre los mandos intermedios a los que se les programa fuera de su autonomía, tal vez por su situación actual en la empresa y, posiblemente, incluso fuera de sus puestos de trabajo.

En una escala social más amplia, se pueden concebir grandes problemas fuera de la empresa, que afecten a muchas instituciones auxiliares de la industria. Por lo tanto:

• ¿Qué hay de la educación para la dirección? ¿Cómo educamos a las personas para los trabajos rutinarios de dirección media, especialmente si el camino desde esos puestos hasta la alta dirección se hace mucho más difícil?

• ¿Hasta qué punto las escuelas de negocios dejan de formar especialistas y comienzan a formar a generalistas para que pasen directamente a la alta dirección?

• ¿Hasta qué punto las escuelas comienzan a formar nuevos tipos de especialistas?

• ¿Qué pasa con el sistema tradicional de formación de aprendices en los rangos directivos?

• ¿Qué pasará con la estructura de clases estadounidense? ¿Acabamos con un nuevo tipo de élite directiva? ¿Serán los conocimientos técnicos el principal criterio para ser miembro?

• ¿Los conocimientos técnicos quedarán obsoletos tan rápido que los propios directivos quedarán obsoletos en el transcurso de sus carreras industriales?

Cambios en la gerencia media

Algunos trabajos en las organizaciones industriales están más programados que otros. El trabajo que se ha sometido a un análisis de micromovimiento, por ejemplo, está muy programado; las reglas sobre lo que hay que hacer, en qué orden y mediante qué procesos están especificadas.

Característicamente, los trabajos de los trabajadores por hora actuales tienden a estar muy programados, un efecto del taylorismo. Por el contrario, los trabajos que aparecen en la parte superior de los organigramas suelen estar prácticamente desprogramados. Son trabajos de «pensar», difíciles de definir y describir operacionalmente. Los trabajos que aparecen en la gran zona media del organigrama suelen programarse en parte, con algunas reglas específicas que hay que seguir, pero con diferentes cantidades de margen de juicio y autonomía.2 Es probable que uno de los principales efectos de la tecnología de la información sea la programación intensiva de muchos puestos que ahora ocupan los mandos intermedios y la consiguiente «desprogramación» de otros.

A medida que las organizaciones han proliferado en tamaño y especialización, el problema del control y la integración de los niveles de supervisión y personal se ha hecho cada vez más preocupante. La mejor respuesta hasta ahora ha sido la gestión participativa. Pero la tecnología de la información promete respuestas mejores. Promete eliminar el riesgo de que se tomen decisiones poco adecuadas debido a comunicaciones confusas, a ideas erróneas sobre los objetivos y a una medición insatisfactoria de las contribuciones parciales por parte de docenas de especialistas de línea y personal.

Los buenos ejemplos de este proceso de programación no son comunes en la gerencia media, pero existen, sobre todo en la parte de producción de la empresa. Por ejemplo, los programadores han tenido algunos éxitos al desplazar el juicio y la experiencia de los programadores de producción (aunque es probable que el planificador siga ahí para seguir las rutinas) y al desplazar las reuniones semanales de programación del personal de producción, ventas y suministros. Los programas también se están elaborando cada vez más para tomar decisiones sobre la combinación de productos, el almacenamiento, la presupuestación de capital, etc.3

Predecir el impacto

Hemos observado que no todos los puestos de dirección media se verán afectados de la misma manera por la nueva tecnología. ¿Qué tipos de trabajos se volverán más rutinarios y qué tipos menos? ¿Qué factores marcarán la diferencia?

Es probable que el impacto del cambio se determine mediante tres criterios:

1. Facilidad de medición—En este momento, es más fácil aplicar las nuevas técnicas a los trabajos de la producción y sus alrededores que, por ejemplo, a las relaciones laborales, una de las razones es que la medición cuantitativa es más fácil en los ámbitos anteriores.

2. Presión económica—Los trabajos que requieren grandes decisiones con respecto al dinero tenderán a conseguir inversiones más tempranas en programación exploratoria que en otros.

3. La aceptabilidad de la programación por parte del actual titular del puesto—Para algunas clases de trabajos y de personas, la llegada de reglas impersonales puede ofrecer protección o alivio de la frustración. Hace poco nos enteramos, por ejemplo, de los esfuerzos por programar las decisiones de un capataz de mantenimiento mediante normas para asignar las prioridades en el mantenimiento y las reparaciones de emergencia. El capataz lo apoyó plenamente. Era un hombre agobiado y muy culpado, y la programación prometía alivio.

Estos factores deberían acelerar el uso de la programación en determinadas áreas. Lo mismo deberían hacer el gran interés y la actividad por las nuevas técnicas que ahora se manifiestan en los entornos académicos y de investigación. Están apareciendo nuevas revistas y están surgiendo nuevas sociedades, como la Sociedad de Investigación Operativa de los Estados Unidos (creada en 1946) y el Instituto de Ciencias de la Administración (creado en 1954), que publican revistas.

El número de matemáticos y analistas económicos que se están incorporando a la industria es impresionante, al igual que el desarrollo en la industria, a menudo en el personal de la alta dirección, de personas o grupos con nuevas etiquetas como «investigadores de operaciones», «analistas de organizaciones» o simplemente «asistentes especiales de planificación». Estas nuevas personas son una señal del surgimiento de la tecnología de la información. Así como la programación de las operaciones de los trabajadores por hora creó al ingeniero industrial, la tecnología de la información, a medida que la planificación se retira de los niveles intermedios, debería crear nuevos planificadores con nuevos nombres en el nivel superior.

Demasiado para que el trabajo sea cada vez más rutinario. Al menos dos clases de empleos intermedios deberían mudarse hacia arriba hacia de programación:

1. Los propios programadores, los nuevos ingenieros de información, deberían ascender. Deberían aparecer cada vez más en puestos de personal cercanos a los más altos cargos.

2. También esperamos que los puestos de investigación y desarrollo vayan en esa dirección, ya que la innovación y la creatividad cobrarán cada vez más importancia para la alta dirección a medida que aumente la tasa de obsolescencia de las cosas y de la información. La aplicación de nuevas técnicas a la digitalización y el análisis del entorno empresarial seguramente aumentará la gama y el número de posibilidades de producción rentable. La competencia entre las empresas debería centrarse cada vez más en sus capacidades de innovación.

Por lo tanto, en efecto, creemos que la parte horizontal del organigrama actual que denominamos mandos intermedios se partirá en dos, la parte más grande se reducirá y se hundirá en un estado más programado y la parte más pequeña proliferará y aumentará hasta un nivel en el que se necesita una forma más creativa. Parece que hay indicios de que esa división ya se está produciendo. El crecimiento de la literatura sobre la organización de las actividades de investigación en la industria es un indicio.4 Muchos científicos sociales y directores de investigación industrial, así como algunos directores generales, se preocupan cada vez más por los problemas de creatividad y autoridad en las organizaciones de investigación industrial. Incluso algunos presidentes de empresas muy conservadores se han visto obligados a infringir políticas consagradas (como la que relaciona el salario y el estatus con el rango organizacional) al tratar con sus investigadores.

Problemas individuales

A medida que la idea de programación crezca, es posible que se redefinan algunos problemas antiguos de relaciones humanas. La redefinición no necesariamente resolverá los problemas, pero puede obviar algunos y dar nuevas prioridades a otros.

Por lo tanto, el tema de la moral frente a la productividad que ahora nos preocupa puede palidecer a medida que avanza la programación. La moral del personal programado puede ser una preocupación menos importante porque se le exigirá menos (o al menos un tipo diferente) de productividad. La ejecución de actos rutinarios controlables no requiere un gran entusiasmo por parte de los actores.

Otro tema de actualidad también podría adoptar una nueva forma: el debate sobre las ventajas o desventajas sociales de la «conformidad». El estereotipo del ejecutivo subalterno que se conforma, más interesado en ser querido que en trabajar, debería hacerse mucho menos significativo en un mundo altamente despersonalizado, altamente programado y más parecido a una máquina de la gerencia media. Por supuesto, las presiones para adaptarse se harán, en cierto sentido, más intensas, ya que la persona tendrá que mantenerse dentro de los límites de las rutinas que se le han fijado. Pero la presión conductual constante para ser un «buen tipo», para llevarse bien, tendrá menos razón de existir.

En cuanto al individualismo, sospechamos que el directivo intermedio medio tendrá que satisfacer sus necesidades y aspiraciones personales fuera del trabajo, en gran medida como hemos obligado a hacer al trabajador por hora. En este caso, el parque forestal del futuro puede que sea un fenómeno aún más interesante que ahora.

Cambios en la parte superior

Si la nueva tecnología tiende a dividir a la gerencia media (reducirla, simplificarla, programarla y separar gran parte de ella de manera más rigurosa de la cúpula), ¿qué cambios compensatorios cabría esperar en el grupo superior?

Es una pregunta mucho más difícil de responder. Podemos suponer que los más altos se centrarán aún más en los problemas del «horizonte», en los problemas de la innovación y el cambio. También podemos pronosticar que, al hacer frente a estos problemas, la capota seguirá volando por el asiento de sus pantalones, que permanecerá prácticamente desprogramada.

Pero incluso esto es bastante incierto. Las investigaciones actuales sobre la simulación automática de los procesos mentales superiores sugieren que podremos programar gran parte del trabajo más importante antes de que pasen demasiadas décadas. Hay buena autoridad para predecir que dentro de diez años un ordenador digital será el campeón mundial de ajedrez y que otro descubrirá y demostrará un nuevo e importante teorema matemático; y que en un futuro algo más lejano «está abierto el camino para abordar científicamente los problemas mal estructurados, para hacer que el ordenador sea coextensivo con la mente humana».5

Mientras tanto, esperamos que la alta dirección sea más abstracta, se oriente más a la búsqueda y la investigación y, en consecuencia, participe menos directamente en la toma de decisiones rutinarias. Allen Newell sugirió recientemente a uno de los autores que la ola de juegos de la alta dirección podría ser una manifestación de ese cambio. De hecho, la alta dirección de la década de 1980 puede que dedicara una buena cantidad de dinero y tiempo a jugar, intentando simular su propio comportamiento en hipotéticos entornos futuros.

Espacio para los innovadores

Como el trabajo del gerente intermedio está programado, el alto directivo debería estar más libre que nunca de los detalles internos. Pero el top no solo se lanzará para pensar, sino que será forzado pensar. Dudamos que muchas grandes empresas de la década de 1980 puedan sobrevivir ni siquiera una década sin cambios importantes en los productos, los métodos o la organización interna. El ritmo de obsolescencia y la atmósfera de cambios continuos que ahora caracterizan a industrias como la química y la farmacéutica deberían extenderse rápidamente a otras industrias, presionándolas hacia un rápido cambio técnico y organizativo.

Estas ideas llevan a esperar que los investigadores, o personas como los investigadores, se queden más cerca de los primeros pisos de las empresas estadounidenses en mayor número; y que las personas altamente creativas sean más solicitadas y valoradas que en la actualidad. Pero dado que los investigadores pueden estar tan interesados en los problemas técnicos y las afiliaciones profesionales como en el progreso en la escala organizacional, cabría esperar un comportamiento más impersonal y orientado a los problemas en la cúpula, con menos énfasis en la lealtad a la empresa y más en una preocupación relativamente racional por resolver problemas difíciles.

Una vez más, los altos funcionarios pueden seguir sus problemas de una empresa a otra mucho más de cerca que ahora, por lo que las ideas sobre la rotación de los ejecutivos y la compensación pueden cambiar junto con las ideas sobre cómo vincular a las personas con los planes de pensiones. Una mayor rotación a este nivel puede resultar ventajoso para las empresas, ya que los innovadores pueden agotarse rápidamente. Puede que veamos más hurgaduras del tipo que ahora se supone que es característico de Madison Avenue. A este nivel de creación e innovación, todo el trabajo actual en materia de organización y comunicación en los grupos de investigación puede encontrar su payoff.

Además de innovadores y creadores, los nuevos organismos de alta dirección necesitarán programadores que se centren en la propia organización interna. Serán los investigadores de operaciones, los programadores matemáticos, los expertos en informática y similares. No está claro dónde se encuentran este tipo de personas en los organigramas hoy en día, pero suponemos que el programador encontrará un lugar cerca de lo más alto. Probablemente tendrá relativa libertad para innovar y llevar a cabo su propia investigación aplicada sobre qué y cómo programar (aunque eventualmente se adapte a utilizar un repertorio estable de técnicas, como lo ha hecho el ingeniero industrial).

Los innovadores y los programadores deberán ir complementados con «comprometidores». Los deudores son personas que asumen la función de aprobar o vetar las decisiones. Destinarán los recursos de la organización a un curso de acción en particular, el que se elija entre algunas alternativas que ofrecen los innovadores y los programadores. La idea actual de que los directivos deben ser «coordinadores» debería florecer en la década de 1980, pero en la cúspide y no en la media; y las personas a coordinar serán los principales grupos de personal.

Pequeña oligarquía estrecha

Suponemos que el «pensamiento de grupo», que asusta a algunas personas hoy en día, será algo común en la alta dirección del futuro. Si bien los innovadores y los programadores pueden mantener o incluso aumentar su autonomía, y si bien el que se compromete puede ser más independiente que nunca de los niveles más bajos, la interdependencia de la oligarquía más alta debería aumentar con la creciente complejidad de sus tareas. Es posible que el comité se vea obligado cada vez más a que los principales funcionarios actúen como un comité, lo que significaría que el lugar preciso de la decisión individual podría quedar aún más oscuro que en la actualidad. Los psicólogos de grupos pequeños, los investigadores de la creatividad, los médicos, todos deberían encontrar un exceso de trabajo a ese nivel.

Nuestras referencias a una pequeña oligarquía en la cúspide pueden resultar engañosas. No hay razón para creer que el número absoluto de investigadores o programadores creativos vaya a reducirse; en todo caso, ocurrirá lo contrario. Es el directores en estas áreas, quién probablemente opere como una pequeña oligarquía, con subgrupos y subgrupos de investigadores y programadores que dependan de ellos. Pero la forma estructural óptima de estos grupos no programados no será necesariamente piramidal. Es más probable que se mueva y sea algo amorfa, mientras que las partes operativas y programadas de la estructura deberían ser más claramente piramidales que nunca.

El organigrama del futuro puede parecerse a una pelota de fútbol balanceada sobre la punta de la campana de una iglesia. Dentro del fútbol (la principal organización del personal), los problemas de coordinación, autonomía individual, toma de decisiones grupales, etc., deberían surgir con más intensidad que nunca. Esperamos que se traten de forma totalmente independiente de la parte más importante de la empresa, con métodos de remuneración, control y comunicación claramente diferentes.

Cambios en las prácticas

Con la aparición de la tecnología de la información, también cabe esperar cambios radicales en determinadas prácticas administrativas. Sin intentar presentar la lógica de las declaraciones, enumeramos algunos cambios que prevemos:

• Con la organización de la dirección en cuerpos (supervisores, programadores, creadores, responsables), cada vez será más común tener varios puntos de entrada a la organización.

• Se desarrollarán varias fuentes de posibles directivos, y las instituciones de formación ajenas a la empresa se especializarán en la línea de la nueva estructura organizativa.

• El aprendizaje como base para la formación de los directores se utilizará cada vez menos, ya que cada vez es más improbable ascender en la línea.

• Las universidades se harán cargo cada vez más de la formación de alta dirección, y la formación en el trabajo se realizará a través de trabajos como el de asistente de un alto ejecutivo.

• La evaluación del mayor desempeño de la dirección se gestionará mediante algunos dispositivos que se utilizan poco en la actualidad, como la evaluación por parte de los compañeros.

• La valoración de los nuevos mandos intermedios será mucho más precisa de lo que permiten las técnicas de calificación actuales, con el desarrollo de nuevos métodos que añadan valores específicos a los parámetros de entrada y salida.

• La compensación individual de los principales grupos de personal estará más influenciada por las fuerzas del mercado que nunca, dada la creciente movilidad de todo tipo de directivos.

• Con la nueva estructura organizativa, aparecerán nuevos tipos de prácticas de compensación, como las bonificaciones de equipo.

Medidas inmediatas

Si hay muchas probabilidades de que algunas de nuestras predicciones sean correctas, ¿qué pueden hacer los empresarios para prepararse para ellas? Varios pasos son económicos y relativamente fáciles. Los gerentes pueden, por ejemplo, explorar estas áreas:

1. Pueden localizar y establecer relaciones más estrechas con las organizaciones de investigación adecuadas, académicas y de otro tipo, del mismo modo que muchas empresas se han beneficiado de relaciones similares en relación con las ciencias físicas.

2. Pueden volver a examinar sus propias organizaciones en busca de tecnólogos de la información perdidos. No cabe duda de que muchas empresas tienen personas así, pero no todos los altos ejecutivos parecen saberlo.

3. Pueden hacer un estudio y una reevaluación tempranos de algunos de los grupos organizativos confusos de sus propias empresas. Los departamentos de investigación operativa, los departamentos de organización, las secciones de análisis estadístico, quizás incluso los departamentos de personal y otros grupos de personal «raros» suelen incluir personas cuyos conocimientos e ideas en este ámbito no han sido reconocidos. Esas personas proporcionan un núcleo potencial para esfuerzos importantes y serios para planificar las incursiones de la tecnología de la información.

Quizás el paso más importante que deben dar los gerentes sea interno y psicológico. En vista del hecho de que la tecnología de la información desafiará muchas prácticas y doctrinas establecidas desde hace mucho tiempo, tendremos que replantearnos algunas de las actitudes y valores que damos por sentados. En particular, puede que tengamos que reevaluar nuestras nociones tradicionales sobre el valor de la persona frente a la organización, y sobre los derechos de movilidad de los jóvenes en ciernes. Este tipo de investigación puede resultar tremendamente difícil, pero cada vez será más necesaria.

1. En «Poner el arma de nuevo en pie», se analizan dos ejemplos de avances actuales, Semana de los Negocios, 1 de febrero de 1958, pág. 84; y «Una revisión bidireccional reconstruye Raytheon», Semana de los Negocios, 22 de febrero de 1958, pág. 91.

2. Véase Robert N. McMurry, «The Case for Benevolent Autocracy», HBR de enero a febrero de 1958, pág. 82.

3. Consulte los diarios, Investigación de operaciones y Ciencia de la gestión.

4. Gran parte del trabajo en esta área aún no se ha publicado. Sin embargo, para ver algunos ejemplos, consulte Herbert A. Shepard, «Superiors and Subordinates in Research», Revista de Negocios de la Universidad de Chicago, Octubre de 1956, pág. 261; y también Donald C. Pelz, «Algunos factores sociales relacionados con el desempeño en una organización de investigación», Trimestral de ciencia administrativa, Diciembre de 1956, pág. 310.

5. Véase Herbert A. Simon y Allen Newell, «La resolución de problemas heurísticos: el próximo avance en la investigación de operaciones», Investigación de operaciones, Enero—febrero de 1958, p. 9.