Gestione el marketing mediante la prueba de capital de los clientes

• Lands’ End, el segundo mayor minorista por catálogo de ropa de los Estados Unidos, opera con niveles de inventario inusualmente altos. Sus gerentes prefieren aumentar el inventario que no tramitar un pedido y correr el riesgo de perder un cliente. «Si no mantenemos al cliente durante varios años, no ganamos dinero», dijo el entonces CEO de la empresa, William End, en 1994. «Necesitamos una amortización a largo plazo de los gastos de encontrar un comprador».

• El objetivo principal del plan de marketing de McDonald’s Corporation para 1995 era conseguir que sus clientes actuales comieran en sus restaurantes con más frecuencia. Los gerentes de la empresa destacaron el valor de lo que llaman usuarios «superempedernidos», por lo general hombres de 18 a 34 años que comen en McDonald’s una media de tres a cinco veces por semana y representan 77% de sus ventas, y planificaron sus esfuerzos de marketing en consecuencia. Un alto ejecutivo ofrece la regla general de que es «más fácil conseguir que un cliente actual lo utilice con más frecuencia que conseguir un nuevo cliente».

Hay una curiosa similitud en la forma en que los directores de Lands’ End y McDonald’s articulan los objetivos de marketing. Cada uno de ellos no habla de vender productos sino de conservar a los clientes. La retórica tradicional de la orientación al cliente ha adquirido una definición más nítida, en la que hacer crecer el negocio es cuestión de gastar para captar la atención de los posibles clientes más valiosos y, luego, permanecer con ellos hasta que se conviertan y se mantengan en relaciones comprometidas y, por lo tanto, de relativamente bajo mantenimiento. Para Lands’ End, este estilo de hablar no es inesperado; es el idioma del correo directo. Pero también es cada vez más común en las empresas cuyos métodos de comercialización no se limitan en absoluto al correo.

En un momento en que los métodos de marketing son cada vez más interactivos, desde los servicios de los clubes de usuarios frecuentes hasta los quioscos que funcionan con tarjetas de identidad y las páginas web, no es sorprendente que las conversaciones de marketing comiencen a sonar a charlas de marketing directo. Cuando la mayoría de las comunicaciones de marketing se basaban principalmente en tecnologías de radiodifusión, los vendedores se fijaron objetivos que el marketing de radiodifusión podía alcanzar: aumentar la cuota de voz o mercado y aumentar el conocimiento y el recuerdo de los productos por parte de los consumidores. A medida que las herramientas de comunicación se vuelven interactivas, los directores de marketing hablan más sobre los objetivos relacionados con las relaciones individuales, como la participación de los requisitos de los clientes, los resultados de contacto con los clientes y las medidas de satisfacción del cliente. Los directivos han empezado a pensar en un buen marketing como una buena conversación, como un proceso que permite a los clientes potenciales entablar relaciones de ida y vuelta cada vez más satisfactorias con la empresa. Así como el arte de la conversación sigue dos pasos distintos: primero entablar una conversación con una pareja probable y, después, mantener la fluidez, el nuevo marketing se divide naturalmente en el trabajo de captar clientes y el trabajo de retenerlos.

Por lo tanto, hacer crecer una empresa puede plantearse como una cuestión de conseguir clientes y mantenerlos, a fin de aumentar el valor de la base de clientes (la suma de todas las conversaciones) hasta su máximo potencial. En estos términos, fijar un presupuesto de marketing pasa a ser la tarea de equilibrar lo que se gasta en la adquisición de clientes con lo que se gasta en retención.

Está claro que no todas las empresas quieren equilibrar la adquisición y la retención en el mismo momento. En algunos sectores, como la venta minorista de coches usados de gama baja, por poner un ejemplo extremo, las estrategias de retención no tienen influencia, porque la «capacidad de retención» intrínseca de los clientes es simplemente demasiado baja. En otros, la importancia relativa de la retención cambia a medida que el sector evoluciona. ¿Cómo pueden los directivos determinar el equilibrio óptimo entre la adquisición y la retención para sus empresas en particular?

El criterio que proponemos para determinar el equilibrio óptimo es la capitalidad de los clientes de la empresa. El saldo es óptimo cuando el capital de los clientes alcanza su importe máximo. Para medir ese capital, primero medimos la contribución esperada de cada cliente a la compensación de los costes fijos de la empresa a lo largo de la vida prevista de ese cliente. A continuación, descontamos las contribuciones esperadas a un valor actual neto según la tasa de rendimiento objetivo de la empresa para las inversiones de marketing. Por último, sumamos las contribuciones con descuento y esperadas de todos los clientes actuales.

Evaluar el capital de los clientes es conceptualmente similar a evaluar el valor de una cartera de bienes inmuebles que generan ingresos. Dos de sus principales determinantes son el coste de adquisición de clientes y la fuente de beneficios futura de los clientes retenidos. Sin embargo, muchos otros factores, como los costes de remarketing y la estrategia de marca, también pueden influir de forma significativa.

La pregunta adecuada para evaluar los nuevos productos e iniciativas de servicio al cliente es: ¿aumentará nuestro capital de clientes?

En última instancia, sostenemos que la pregunta adecuada para evaluar los nuevos productos, los nuevos programas y las nuevas iniciativas de servicio al cliente no debería ser: ¿atraerá a nuevos clientes? o, ¿aumentará nuestras tasas de retención? sino más bien, ¿aumentará nuestro capital de clientes? El objetivo de maximizar el capital de los clientes mediante el equilibrio adecuado de los esfuerzos de adquisición y retención debería ser la estrella con la que la empresa dirija todo su programa de marketing.

Encontrar el equilibrio

Para utilizar el capital de los clientes como criterio que equilibre el gasto en conseguir y conservar clientes, tenemos que expresarlo como la suma de dos valores actuales netos: la rentabilidad de los gastos de adquisición y la rentabilidad de los gastos de retención. Usamos una herramienta llamada cálculo de decisiones construir un modelo de esta relación mediante la creación de dos curvas. La primera curva relaciona los gastos de adquisición con la tasa de adquisición resultante y la segunda curva relaciona los gastos de retención con la tasa de retención resultante. Estas curvas caracterizan a la empresa y su sector.

¿Qué es el cálculo de decisiones? Es un enfoque de la toma de decisiones en el que un gerente divide un problema complejo en elementos más pequeños y simples, forma juicios sobre cada elemento por separado y, a continuación, utiliza un modelo formal para convertir esos pequeños juicios en una respuesta a una pregunta más amplia. Los estudios han demostrado que las personas pueden predecir mejor los eventos simples que los complejos, y los modelos son mejores que las personas a la hora de combinar predicciones simples para abordar un problema mayor. El resultado de utilizar el cálculo de decisiones solo es tan bueno como lo son los directivos que participan en el proceso, pero la herramienta permite a los directores y a los modelos hacer lo que mejor saben hacer ante un dilema complejo.

En este caso, abordamos una pregunta más amplia: ¿cuál es el equilibrio óptimo entre la adquisición y la retención de clientes en mi empresa? —haciendo varias preguntas más pequeñas sobre la adquisición y la retención. Las curvas que crearemos revelan los puntos en los que una empresa gasta más de lo que vale la pena adquirir o retener un cliente. Estos puntos, junto con la consideración de varios otros factores, muestran a los gerentes cómo deben equilibrarse sus esfuerzos de adquisición y retención.

Veamos un ejemplo práctico, utilizando, para facilitar la descripción, un caso en el que una empresa comercializa un solo producto que los clientes compran una o dos veces al año. Si simplificamos el caso, las complicaciones (como el problema de contabilizar las ventas auxiliares o de asignar el efecto de una inversión de marketing a más de un producto) no distraerán la atención de la esencia del proceso. Modificar el método más adelante para adaptarlo a las mejoras será una tarea sencilla.

Hemos optado por trabajar con un producto que se compra al menos una vez al año para que sea práctico expresar las tasas de retención por año. Si los ciclos de compra de los clientes son superiores a un año, como ocurre con los automóviles y otros bienes duraderos, es mejor que los gerentes estimen las tasas de retención por ciclo.

Por último, y una vez más simplificando por motivos de exposición, pasamos por alto la cuestión del cliente caducado. Si no se retiene a un cliente, asumiremos que el coste de reactivar ese cliente será el mismo que el coste de adquirir un cliente potencial. En la práctica, normalmente cuesta menos.

Empezamos por estimar la forma de la curva de adquisiciones de la empresa. Para ello, pedimos al director que proporcione dos puntos de la curva: primero, el nivel actual de adquisiciones de la empresa y, segundo, el límite máximo: el número más alto posible de clientes que la empresa podría adquirir de forma razonable en un período de tiempo determinado. (La adquisición y la retención no aumentan sin límites a medida que aumentan los gastos. Hay un límite que puede variar de un sector a otro. Por ejemplo, el límite es mucho más bajo para una compañía de seguros de propiedades y accidentes que utiliza el correo directo para adquirir nuevos clientes que para el minorista por catálogo promedio. Del mismo modo, el límite de retención de los bancos suele ser alto, ya que la relación entre el cliente y el banco se hace más compleja con el tiempo, con la adición de los depósitos directos, los préstamos, etc. Por otro lado, en la industria de la automoción, incluso las marcas más importantes tienen límites de retención bajos. De media, los fabricantes rara vez inducen más de 40% de los compradores que compren la misma marca de automóvil dos veces sucesivas.)

Primero preguntamos al gerente: ¿Cuánto gastó el año pasado para atraer clientes potenciales? Para saber cuánto se gastó por cliente potencial, calcule cuántos clientes potenciales se convirtieron en clientes. ¿Qué proporción de la reserva de prospectos se convirtió?

El gerente responde: Gastamos$ 5 por cliente potencial para intentar provocar una primera transacción y logramos 20% de la época.

Entonces nos preguntamos: Si, desde el punto de vista práctico, no hubiera habido límite de gastos, ¿qué proporción de los prospectos a los que se dirigió en el transcurso del último año podrían haberse convertido?

El gerente responde: No creo que podamos inducir a más de 40% de nuestro grupo de clientes potenciales para convertirse en clientes primerizos.

Esas respuestas son todo lo que se necesita para decidir la cantidad óptima para gastar en la adquisición de un cliente. (Para obtener una explicación de los cálculos necesarios, consulte el inserto «Calcular el nivel óptimo de gastos de adquisición»). En primer lugar, utilizamos las respuestas para generar una curva que muestre cómo varía la tasa de adquisición en función del gasto en adquisiciones. La curva tiene una forma característica de «rendimientos decrecientes». (Consulte el gráfico «Cómo depende el valor del primer año de los gastos de adquisición»). En segundo lugar, utilizamos esa curva, sin más información excepto el margen generado por un cliente en un año, para calcular la curva en forma de U de la mitad superior del gráfico. Esa segunda curva muestra cómo el valor medio de los clientes adquiridos en el primer año varía según el gasto en adquisiciones, primero crece a medida que la empresa atrae a compradores ansiosos y, luego, cae a medida que avanza tras los prospectos más reacios que requieren un cortejo más caro. El pico de esa curva nos indica en qué momento dejar de adquirir.

Calcular el nivel óptimo de gastos de adquisición

Aquí describimos cómo calcular el nivel óptimo de gastos de adquisición de una organización, utilizando las respuestas del gerente a las preguntas de adquisición: ¿cuánto gastó y

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Cómo depende el valor del primer año de los gastos de adquisición

Ahora necesitamos un segundo diálogo para obtener la visión del gerente sobre la forma de la curva de retención. Empezamos preguntándole al director: ¿Cuánto gastó el año pasado en actividades de retención? Divida esa cantidad entre el número de clientes que tenía al principio de ese año para obtener los gastos de retención por cliente. ¿Qué proporción de sus clientes logró conservar durante el año?

El gerente responde: El año pasado, gastamos a un ritmo de$ 10 por cliente y retuvo 40% de la base de clientes.

Entonces nos preguntamos: Si su presupuesto hubiera sido ilimitado, ¿qué proporción de clientes en un año habría seguido siendo clientes el año siguiente?

El gerente responde: En el mejor de los casos, podríamos conservar 70% de nuestros clientes de un año para otro.

Esas respuestas nos dan la otra cara del punto de equilibrio entre la adquisición y la retención. (Consulte el prospecto «Calcular el nivel óptimo de gastos de retención».) Primero utilizamos las respuestas para generar una curva que relaciona los gastos de retención con el éxito en la retención. (Consulte el gráfico «Cómo la equidad de los clientes depende del gasto de retención»). Una vez más, la curva refleja la disminución de la rentabilidad en un esfuerzo por retener a los clientes. A continuación, generamos la curva en la mitad superior del gráfico, una curva que crece a medida que los gastos de retención dan al cliente más motivos para mantenerse fiel y, luego, disminuye a medida que los clientes ya no valoran el servicio de retención lo suficiente como para cubrir sus costes.

Calcular el nivel óptimo de gastos de retención

Aquí describimos cómo calcular el nivel óptimo de gastos de retención de una organización, utilizando las respuestas del gerente a las preguntas de retención: ¿cuánto gastó el año

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Cómo depende el capital de los clientes del gasto en retención

A pesar de la sencillez de este ejemplo, ilustra cómo el proceso de cálculo de decisiones (en este caso, se utilizan cuatro decisiones pequeñas y explícitas y un modelo para resolver un problema grande y complicado) puede dar sus frutos. ¿Las acciones de este gerente coinciden con sus intuiciones? ¿Los niveles de gasto actuales son consistentes con las curvas que él o ella cree que se aplican en este mercado? En este caso, como vemos en muchas de nuestras aplicaciones del mundo real, dividir el problema en componentes ha ayudado, y es necesario actualizar la intuición o la práctica actual si el director quiere ser coherente. Los gastos reales de$ 5 por cliente potencial y$ 10 por conversión son, dadas las opiniones del propio gerente sobre la capacidad de respuesta del mercado, ambas demasiado bajas. El presupuesto de adquisiciones debería aumentarse a$ 7,50 por cliente potencial; el presupuesto de retención sería óptimo en$ 15 por cliente. Con estos niveles de gasto, la capitalidad de los clientes de la empresa alcanzaría su punto máximo.

Maximizar el capital de los clientes

El equilibrio entre los gastos de adquisición y retención nunca es estático. Los directivos deben reevaluar constantemente los puntos de gasto determinados por el modelo de cálculo de decisiones, teniendo en cuenta una serie de consideraciones. Las siguientes directrices deberían ayudar a encuadrar el tema.

Invierta primero en los clientes más valiosos.

En el modelo que acabamos de describir, mostramos cómo distribuir las inversiones de marketing solo entre dos grupos, clientes potenciales y clientes, y utilizamos promedios para caracterizar la capacidad de respuesta de cada grupo. Esta lógica debería aplicarse a distinciones mucho más precisas entre la base de clientes y la lista de clientes potenciales de la empresa. En lugar de utilizar promedios calculados para toda la base de clientes, por ejemplo, un análisis más sutil dividiría la base en grupos homogéneos desde el punto de vista del comportamiento y la actitud que gastan en diferentes niveles y estimaría la forma de las curvas de adquisición y retención de cada grupo. El análisis procedería entonces a evaluar la capitalización de los clientes de cada grupo, empezando por la más valiosa y pasando por la menos. Para cada grupo, el análisis determinaría primero la inversión óptima necesaria para retener a los miembros de ese grupo y, después, cuánto gastar para adquirir más personas que se ajusten al perfil de ese grupo.

Los objetivos con un capital particularmente alto podrían justificar inversiones importantes. Las compañías aéreas, por ejemplo, saben que una gran inversión en incentivos de retención da sus frutos. Uno de los resultados es la estructura progresiva de los incentivos a los viajeros frecuentes de las compañías aéreas: cuanto más vuele un cliente, más fácil le resultará obtener beneficios más generosos. Del mismo modo, las compañías de telefonía de larga distancia de los Estados Unidos reconocen que uno de sus grupos de clientes más valorados son los inmigrantes recientes, que mantienen contacto telefónico con familiares y amigos en sus países de origen. Las compañías de telefonía se esfuerzan por conservar ese segmento, lo ofrecen con operadores de telefonía nativos y ofrecen promociones especiales.

Transforme la gestión de productos en gestión de clientes.

La perspectiva del capital de los clientes favorece la gestión de clientes por encima de la gestión de productos o marcas como principio organizativo. Al evaluar nuevos productos y servicios, tenga en cuenta que los pequeños cambios pueden tener un gran impacto. De hecho, el valor de las mejoras en el capital de los clientes no suele apreciarse en su totalidad hasta que se expresa como un importe capitalizado. Piense en lo que ocurrió cuando un importante fabricante de bienes duraderos descubrió que un componente de uno de sus productos estaba fallando a un ritmo del 35%% en el plazo de un año a partir de la compra. El director de operaciones determinó que era menos costoso sustituir el componente en el 35% de productos que fallaron en los hogares de los clientes que para reemplazarlos en 100% de los productos del inventario. Su cálculo evaluó con precisión el coste de cada acción en un solo período para la empresa, pero no tuvo en cuenta el impacto en la satisfacción de los clientes ni la probabilidad de que se repitieran las compras. Cuando se reformuló el problema desde la perspectiva de la posibilidad de perder clientes, los gerentes se dieron cuenta inmediatamente de que sustituir el componente del almacén era la mejor alternativa.

La introducción del programa de viajero frecuente por parte de American Airlines en 1981 inspiró a una asombrosa variedad de industrias a crear clubes de miembros, incluidas agencias de alquiler de coches, restaurantes, empresas de cosméticos, refugios de esquí, tiendas de acabado fotográfico y transportistas de paquetes de un día para otro. Algunos críticos sostienen que la competencia ha negado la influencia de las prestaciones. Diríamos, por el contrario, que los programas de retención, si se diseñan con habilidad, pueden ser mucho más que los programas de descuentos por volumen. Pueden inspirar la lealtad de los que más gastan del mercado. La clave es ofrecer prestaciones que atraigan más a los usuarios habituales que a los usuarios ligeros, que llamen la atención sobre la supuesta distinción de la marca y que animen la experiencia de compra para que el usuario empedernido se convierta en un usuario aún más empedernido. Por ejemplo, Nintendo y Lego diseñaron clubes que mostraban a los miembros nuevas formas para que los niños disfrutaran de sus juegos y juguetes. A través de los clubes, los niños también entraron en contacto con otros consumidores empedernidos. Para los adultos, Harley-Davidson y Corvette han diseñado clubes con un impacto similar en los usuarios. Y los hoteles han hecho de la membresía a un club una fuente de reconocimiento entre los clientes y una forma de aliviar las dificultades de la vida de viajar.

Tenga en cuenta cómo las ventas complementarias y la venta cruzada pueden aumentar la plusvalía de los clientes.

El valor de un cliente se refleja no solo en los ingresos obtenidos con la compra inicial, sino también en el valor actual de los ingresos futuros supeditados a esa compra. En otras palabras, si el cliente compra el producto A, ¿comprará productos que complementen o complementen el producto A? Un cliente que compre una impresora láser podría comprar memoria adicional, cartuchos de tóner, dispositivos especiales de manipulación del papel y fuentes adicionales en el futuro. Alguien que compre un coche nuevo necesitará más adelante visitas de servicio, reparación de carrocería y piezas nuevas. Una asociación de contabilidad puede estar segura de que, si gana el contrato para realizar auditorías para un cliente, probablemente podrá vender otros servicios de contabilidad a ese mismo cliente. Las ventas adicionales aumentan el valor de la relación con el cliente con el tiempo.

En la terminología utilizada por los vendedores directos, el coste de comercializar productos y servicios adicionales para la base de clientes instalada o existente se denomina coste de remarketing. A los clientes a los que les gustan los productos y servicios de una empresa es más barato atenderlos con nuevos productos y servicios. De esta manera, la reducción de los costes del remarketing es una de las recompensas menos visibles de la inversión en la satisfacción de los clientes.

Busque formas de reducir los costes de adquisición.

Los costes de adquisición tienen un fuerte impacto en el capital de los clientes. Con los altos costes de adquisición, las tasas de retención y las ventas de complementos deben ser altas para que el producto o servicio sea viable. Por lo tanto, si la empresa puede adquirir clientes a un coste menor, la rentabilidad a largo plazo mejora significativamente. A pesar de esta posible ventaja, muchas empresas no saben qué porcentaje de su presupuesto de marketing se utiliza para captar nuevos clientes y qué porcentaje se destina a los clientes existentes. ¿La publicidad general de la empresa fomenta la fidelización, adquiere clientes o ambas cosas?

Por ejemplo, una compañía de seguros de vida, al darse cuenta de que sus costes de adquisición de clientes eran más altos de lo normal en el sector, introdujo procedimientos de precalificación para disuadir a los agentes de buscar clientes potenciales cuando las probabilidades de suscribir una póliza eran bajas. Si bien los procedimientos redujeron la tasa de ventas de la empresa, redujeron aún más el coste de adquisición de clientes e impulsaron tanto los beneficios de la empresa como su capital de clientes.

Haga un seguimiento de las ganancias y pérdidas de capital de los clientes en comparación con los programas de marketing.

Un estado de flujo de valor para el cliente, al igual que el estado de flujo de caja de una organización, puede poner de relieve los problemas que oculta la cuenta de resultados. Una empresa que aumenta su base de clientes (adquiere clientes tan rápido como los pierde) puede reportar buenas ventas y beneficios a pesar de que su capital de clientes se está evaporando. A medida que se pierde, la empresa tiene cada vez más dificultades para conseguir nuevos clientes de forma rentable y, finalmente, cuando ha reducido todos los clientes potenciales a través del sistema, los costes de adquisición se hacen increíblemente altos. Mientras que el estado de resultados no indica la pérdida de clientes, una declaración de valor para el cliente indica si los programas de marketing de la empresa están aumentando o erosionando la base de clientes.

Una declaración de valor para el cliente indica si los programas de marketing de una empresa están aumentando o erosionando la base de clientes.

Cuando American Express Company adquirió IDS Financial Services, una empresa que comercializa productos de seguros y fondos de inversión a través de una fuerza de ventas de 5000 miembros, descubrió que detrás de la atractiva tasa de ventas y el crecimiento de los beneficios de IDS se escondía una alta tasa de rotación. El IDS perdía un cliente casi cada vez que lo ganaba. Y los programas de marketing implementados en la sede estaban impulsando la pérdida de clientes. El IDS estaba gastando$ 16 en programas de marketing para generar clientes potenciales para la fuerza de ventas de cada$ 1 que dedicó a programas para reforzar la relación entre la empresa y los clientes actuales. Cuando un estudio de American Express descubrió que IDS solo gestionaba 15% de los activos financieros de un cliente típico, la empresa cambió inmediatamente su enfoque del marketing de adquisiciones al marketing de retención. La clave consistía en animar a los representantes de ventas a entablar una relación con el cliente vendiendo un plan financiero personal como primera transacción, en lugar de una póliza de seguro o una inversión única. Al promover los planes financieros personales, IDS facilitó que los representantes realizaran más ventas a los clientes actuales que antes. El resultado no se reflejó en las ventas anuales, que continuaron a un ritmo constante, sino en un crecimiento mucho más rápido del valor de por vida de la base de clientes, lo que prometía un futuro más seguro para IDS.

Relacione la marca con el valor de los clientes.

Las marcas no crean riqueza; los clientes sí. A pesar de la preocupación que está de moda por el poder de la marca, pocos discutirían que las marcas muy visibles son solo un instrumento entre muchos con el que aumentar el valor de los clientes; son un imán para atraer nuevos clientes y un ancla para retener a los clientes existentes. Las marcas nunca son más importantes que los clientes a los que llegan. Una vez que Sears volvió a analizar sus registros de transacciones, no se preguntó: ¿Cuáles son nuestras marcas más valiosas? sino más bien, ¿quiénes son nuestros clientes más valiosos? —la empresa comenzó a buscar compradores de ropa nueva con mucha más fuerza que nunca.

Los gerentes deben estar atentos a las señales de que la gestión de la marca está impidiendo la gestión de los clientes. Pensemos en un fabricante canadiense que fabrica productos en tres mercados distintos con la misma marca. Un producto es fuerte; los otros dos son débiles. Hace varios años, cada uno estaba dirigido por un director de marca diferente empeñado en maximizar la cuota de mercado, y el director de la marca fuerte se resistió a permitir que los hermanos más débiles se quedaran con los faldones. Pero las investigaciones mostraron que la marca fuerte tenía tanto que ganar con la cooperación como las otras dos. Cuando se realizaron experimentos para medir la respuesta a los cupones de un producto que solo se entregaba a los usuarios de los otros dos, las tres marcas obtuvieron resultados impresionantes. Era más fácil persuadir a un usuario de dos de los productos de que probara el tercero que persuadir a un no usuario de alguno de los productos de que probara uno. La miopía de la gestión de la marca impedía que la empresa descubriera que podía ser buena en la gestión de clientes; podía realizar ventas cruzadas para aumentar el capital de un cliente de manera más eficiente de lo que podía adquirir un cliente tres veces, una vez en cada mercado.

Supervise la capacidad de retención intrínseca de sus clientes.

La capacidad de retención intrínseca viene determinada por la forma en que el cliente utiliza un producto o servicio. Cuando ese uso cambia, la capacidad de retención cambia al mismo tiempo y las empresas tienen que esforzarse por ajustar la asignación de los fondos de marketing.

Durante años, los vendedores del sector del transporte aéreo necesitaron experiencia en la captación de clientes. Un adquirente eficiente obtenía una rentabilidad mayor que un vendedor de fidelización cualificado porque la satisfacción del cliente estaba fuera del alcance del remitente y estaba en manos de las compañías aéreas que transportaban la carga. La innovación de Federal Express, la creación de una aerolínea dedicada únicamente a la carga, dio a los transportistas más control sobre la satisfacción de los clientes y aumentó considerablemente las devoluciones que se podían obtener mediante el marketing de retención. De repente, las empresas de éxito eran clientes exitosos.

Tradicionalmente, IBM dirigía su negocio de ordenadores centrales como una empresa de retención, capacitando a su fuerza de ventas para que siguiera la venta inicial con intentos de vender equipos periféricos, software, un contrato con su oficina de servicios, etc. Los clientes eran apreciados porque se convirtieron en usuarios de IBM de por vida. Pero a medida que los microordenadores desplazaron a los mainframes para muchas aplicaciones, la empresa se vio obligada a destinar una mayor parte de sus fondos de marketing a la adquisición. El ritmo de la evolución tecnológica debilitó la lealtad a la marca y surgió un nuevo consumidor que atribuía mucho menos valor a las relaciones. Durante un tiempo, IBM intentó aprovechar las lealtades del pasado promocionando software seleccionado y añadiendo su marca a los periféricos, pero las reglas del juego habían cambiado. Hoy, la empresa ha reducido su famosa fuerza de ventas en favor de herramientas de retención menos costosas, como la tecnología de bases de datos y la venta directa por catálogo.

Cuando llega el momento de cambiar de dirección, la señal normalmente proviene del entorno, no de la organización. El ganador es la empresa que lea primero la señal.

Considere la posibilidad de elaborar planes de marketing independientes (o incluso crear dos organizaciones de marketing) para las iniciativas de adquisición y retención.

Localizar clientes, atraerlos y, luego, gestionar las relaciones continuas son tareas muy diferentes. Necesitan diferentes tipos de estudios de mercado, diferentes análisis de costes para calcular la rentabilidad de la inversión y diferentes medidas para supervisar el cumplimiento. Por lo tanto, recomendamos que, una vez que los gerentes hayan determinado la proporción más adecuada entre los gastos de adquisición y retención, planifiquen cada tarea por separado. En las organizaciones de marketing directo y en los sectores con un gran componente de servicio al cliente, como las compañías aéreas, puede resultar ventajoso poner las actividades de adquisición bajo un control separado del de las actividades de retención.

Los equipos de marketing independientes para gestionar los proyectos de adquisición y retención de clientes han demostrado ser eficaces en muchas empresas, especialmente cuando los proyectos se pueden definir con precisión en función de las necesidades de grupos de clientes concretos. British Airways, por ejemplo, identificó a los residentes estadounidenses que utilizaban la aerolínea para volar dentro Europa, pero no la usó para volar desde los Estados Unidos a Europa. Luego, la empresa formó un equipo para abordar las iniciativas de adquisición para ese segmento de clientes. Luego, encargó a un equipo de retención la tarea de encontrar lo que se necesitaría para conservar a esos clientes. El equipo ideó una vía rápida para los pasajeros transatlánticos que llegaban, que incluía la tramitación acelerada de los documentos de aduana e inmigración, suites privadas y servicio de aparcacoches.

Una estructura organizativa basada en conseguir y retener clientes, no simplemente en vender productos, tiene algunas ventajas importantes. Permite a las organizaciones de marketing utilizar tácticas adecuadas para los diferentes segmentos de clientes. Los estudios de mercado se pueden utilizar para entender las necesidades de los clientes actuales, distintas de las necesidades de los clientes potenciales. Y el desempeño y la compensación de los directores de marketing pueden estar relacionados con el aumento del capital de clientes entre estos dos grupos.• • •

Cuando los directivos se esfuerzan por aumentar el valor de los clientes en lugar de las ventas o los beneficios de una marca, sitúan al cliente y la calidad de las relaciones con los clientes en primer plano de su pensamiento estratégico. Las ventas de productos, la fortaleza de la marca y el rendimiento financiero a corto plazo no son más que indicadores secundarios del éxito.

Cuando los gerentes se esfuerzan por aumentar el valor de los clientes, ponen al cliente en el primer plano de su pensamiento estratégico.

Además, cuando los directivos preguntan en qué medida una inversión en marketing aumentará el capital de clientes de una empresa, los intereses del vendedor y de los accionistas de la empresa coinciden con precisión. Del mismo modo que se defienden los intereses de una empresa de inversiones si se juzga a sus gestores de inversiones por el cambio en el valor de la cartera de un período a otro, a una empresa le va bien si sus vendedores son juzgados por el aumento del capital de clientes de la empresa a lo largo del tiempo. Si una organización de marketing deja de lado el desafío de vincular su suerte con el criterio de la equidad de los clientes, o bien no entiende el propósito de la función de marketing o carece de la autoridad para llevarlo a cabo.