Gestione una conversación difícil con la inteligencia emocional

Una vez trabajé con un líder —lo llamaremos Karl— que necesitaba mantener una conversación difícil con un miembro del equipo con bajo rendimiento (pero clave). Para prepararse, Karl creó munición creando una lista de los defectos del empleado. Tenía la sensación de que la interacción acabaría mal y se sentía muy ansioso por ello.

Los conflictos laborales como este suelen ser inevitables. Así como no está de acuerdo con su cónyuge, su mejor amigo o sus padres, en algún momento es probable que no esté de acuerdo con alguien en el trabajo. Muchos líderes, como Karl, optan por abordar las situaciones de conflicto con la lógica: si un miembro del equipo no hace su parte, obtenga pruebas; si su compañera de oficina comete un error atroz, tome nota de las formas en que su error infringe la política de la empresa.

Pero si bien la lógica es un aspecto importante de la resolución de conflictos, es solo una parte de la ecuación. Las emociones no se pueden ignorar. De hecho, investigación sugiere que suprimir las emociones (decidir no decir algo cuando está molesto) puede llevar a malos resultados. ¿Alguna vez le ha gritado a su cónyuge o hijo después de un frustrante día de trabajo, una frustración que no tenía nada que ver con él o ella? Eso es lo que los psicólogos llaman «fuga emocional». Cuando reprime sus sentimientos, es probable que exprese sus emociones de formas no deseadas, ya sea sarcásticamente o en un contexto completamente diferente. Suprimir las emociones se asocia con problemas de memoria, dificultades en las relaciones y costes fisiológicos (como los problemas de salud cardiovascular). Las emociones importan.

Cuando Karl acudió a mí con preguntas sobre su próxima reunión, le explicé un plan basado en los principios de inteligencia emocional. Este plan le ayudaría a reconocer la lógica y emoción durante la reunión.

Primero, sugerí que Karl reconocer las emociones que actúan en la situación. Karl sabía lo que sentía, estaba muy frustrado. Sin embargo, también tenía que tener en cuenta las emociones del empleado con bajo rendimiento, que probablemente se sentía asustado y amenazado. La toma de perspectiva es esencial para gestionar un conflicto de forma eficaz. Cuando se sentaron, las sospechas de Karl se confirmaron: se dio cuenta por sus brazos cruzados y su expresión facial que ya estaba a la defensiva.

En segundo lugar, Karl necesitaba evaluar el impacto de esas emociones en su comportamiento y en el comportamiento de su empleado. Las emociones son espadas de doble filo. Las emociones negativas del día a día nos ayudan a mantener el análisis y a centrarnos en las tareas. Sin embargo, durante un conflicto, las emociones negativas pueden provocar críticas y quisquillosos (justo el tipo de pensamiento en el que Karl estaba involucrado). Las emociones positivas apoyan el pensamiento general, la lluvia de ideas y la creatividad. Pero si no tenemos cuidado, podemos empezar a mirar el mundo con gafas de color rosa y perder la noción de la realidad. Con el poder de las emociones positivas y negativas en mente, Karl comenzó la conversación destacando las razones por las que quería mantener al empleado con bajo rendimiento en su oficina. Introdujo la positividad en el debate, lo que les ayudó a escuchar, relajarse y resolver problemas antes de abordar temas negativos.

En tercer lugar, Karl y yo hablamos de la importancia de comprensión la nube arremolinada de emociones presente durante este conflicto laboral. Los líderes emocionalmente inteligentes son conscientes de las causas de sus emociones y también piensan detenidamente qué resultados son los más deseables. Mientras planificaba la reunión, Karl empezó a preguntarse por qué: ¿Por qué cada uno de ellos sentía frustración y actitud defensiva? ¿Por qué el empleado tenía un rendimiento inferior? Durante la reunión, compartió sus observaciones. Hizo preguntas abiertas, con la esperanza de entender con compasión lo que le estaba pasando al empleado. «¿Qué opina de sus proyectos actuales?» preguntó. Cuando ella se dio cuenta de que estaba aburrida, él continuó, con curiosidad. «¿Por qué ocurre esto? ¿Cuáles son algunas de las habilidades clave que le gustaría cultivar?»

Por último, Karl necesitaba gestionar las emociones de la situación mediante el despliegue de estrategias que lo llevaran a alcanzar su objetivo: mantener a la empleada en su oficina y crear un plan para mejorar su rendimiento. En este caso, eso significaba programar la reunión tomando un café en el atrio (esto ayudó a fomentar una conversación abierta). Además, cuando a la empleada se le ocurrieron metas demasiado optimistas, Karl demostró lógicamente la gravedad de la situación y, al mismo tiempo, elogió su iniciativa. Al final, la empleada pensó que la trataban de manera justa (Karl la había escuchado atentamente y estaba abierto a sus ideas) y juntos idearon un plan de acción.

Las emociones no son solo el resultado de un conflicto laboral. De hecho, las emociones suelen son el conflicto. Tienen que reconocerse y planificarse. Reconocer las emociones, evaluar su impacto en el pensamiento, comprenderlas y gestionarlas es una hoja de ruta para navegar por esas aguas a menudo turbias (y que provocan ansiedad).