Hacer que su estrategia funcione en primera línea

Incluso la estrategia más brillante no vale nada si no se ejecuta bien, especialmente por parte de la primera línea, los empleados que interactúan a diario con sus clientes. Por desgracia, a estos empleados se les pide regularmente que ejecuten estrategias que otros han desarrollado y que tal vez no entiendan, no importa que se sientan comprometidos o conectados. De hecho, según Robert Kaplan y David Norton, los fundadores del Cuadro de mando integral, solo el 5% de los empleados entiende la estrategia de su empresa. Esto hace que la ejecución exitosa sea casi imposible. Entonces, ¿cómo puede ayudar a los empleados de primera línea no solo a entender sino a respaldar la estrategia de su empresa?

Lo que dicen los expertos
Tradicionalmente, ha habido una separación clara entre los procesos de creación y ejecución de la estrategia. La estrategia la crea un grupo pequeño de ejecutivos y, luego, la transmite a la organización para traducirla e implementarla. Según Nilofer Merchant, autor de El nuevo cómo: crear soluciones empresariales a través de una estrategia colaborativa y fundador y CEO de Rubicon Consulting, esta separación suele ser responsable de una mala ejecución. Merchant aboga por sacar la creación de estrategias de la sala de juntas y unir a personas de todos los sectores de la organización, independientemente del nivel, para pensar en el futuro de la empresa. «Involucrar a toda la empresa, pero no después del proceso, durante el proceso», afirma. ( Para obtener más información sobre el enfoque de Merchant, consulte el estudio de caso #1 más adelante.)

Sin embargo, muchas empresas que no estén preparadas para ese enfoque seguirán creando estrategias en la cúspide de la organización y lanzándolas en cascada. Para los directivos de estas organizaciones, la pregunta es cómo unir a los empleados en torno a las ideas de otra persona. A continuación se muestran tres enfoques para ayudar a los empleados de primera línea a hacerse cargo y a sentirse responsables del futuro de la empresa.

1. Comunicar y aclarar
El comerciante dice que si los empleados participan en la creación de la estrategia, ya están convencidos de ella, lo que hace que la ejecución sea más fácil y fluida. Sin embargo, cuando eso no es posible, la estrategia tiene que comunicarse a toda la organización. Los gerentes tienen que transmitirlo a sus empleados para que parezca real, alcanzable, aplicable a su parte de la empresa y valioso para el cliente. Cada gerente tendrá un enfoque único al respecto. Robert Simons, profesor Charles M. Williams de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y autor del próximo libro Siete preguntas de estrategia: un enfoque sencillo para una mejor ejecución sugiere usar ayudas visuales, como» mapas estratégicos», que ayudan a los empleados de primera línea a ver cómo la empresa planea lograr su misión.

La comunicación estratégica siempre debe ir acompañada de métricas que ayuden a los empleados de primera línea a hacerse cargo de sus funciones en la ejecución. El mensaje debe tener dos vertientes: esto es lo que estamos intentando lograr y así es como mediremos si lo estamos logrando. Por supuesto, algunos trabajos estarán relacionados de forma más natural con la estrategia que otros. Por ejemplo, es más fácil para una representante de ventas entender cómo afecta la estrategia a su trabajo que para un empleado de cuentas por cobrar. Sin embargo, todos los empleados deberían ser comprados. «La estrategia es una teoría sobre cómo la empresa puede crear valor para sus clientes», afirma Simons. El trabajo de los gerentes es explicar esa teoría a los empleados y ayudarlos a integrarla en el trabajo que realizan, independientemente de lo directa que sea su relación con el cliente.

2. No dicte cómo
«Los líderes suelen sobredefinir los detalles de la forma en que se debe ejecutar la estrategia», afirma Merchant. Los líderes y los directivos pueden fijar la visión y los objetivos, pero no deberían dictar la forma en que los empleados los alcanzan. Una mayor especificidad puede facilitar el trabajo de los empleados de primera línea, pero elimina su necesidad de pensar y disminuye su sentido de propiedad. «Deje que la gente descubra la mejor manera de lograr el objetivo», afirma Merchant. Pregúntele a sus empleados de primera línea, ¿Cómo podemos lograr nuestros objetivos? Es probable que esta pregunta descubra nuevos enfoques de ejecución en los que la alta dirección no había pensado. «A menudo, las mejores estrategias no vienen de la cúpula de la organización», señala Simons. La primera línea puede ser un pozo de ideas. «Las nuevas ideas surgen de la presión de intentar resolver un problema para el cliente», afirma Simons.

3. Utilice los valores para guiar las decisiones de ejecución
Como no les dice a sus empleados de primera línea exactamente lo que tienen que hacer, tiene que confiar en los valores de su empresa para ayudarlos a tomar decisiones y acciones. Todos los días se toman miles de decisiones de ejecución en una organización: un representante de ventas decide si ofrece una oferta a un cliente importante en su próximo pedido; su investigador decide si explora una nueva función para su producto. Es imposible para ningún ejecutivo crear una estrategia que dicte todas estas decisiones. Según Simons, ahí es donde entran los valores. Ayudan a guiar las acciones, pero también ayudan a los empleados a tomar decisiones difíciles, especialmente cuando la elección enfrenta los intereses de los empleados, los clientes y las partes interesadas.

Los valores se comunican mejor a través de las historias. «Si los gerentes no pueden contar historias sobre cómo los valores se relacionan con su trabajo, entonces los valores no son valiosos», afirma Simons. Encuentre ejemplos de empleados que utilizan los valores para tomar decisiones alineadas con la estrategia y, después, aprovechan las oportunidades (en las reuniones de personal, tomando un café, durante las sesiones individuales semanales) para contar esas historias.

Cómo gestionar la disidencia
Aunque haga todo lo anterior, es posible, e incluso probable, que algunos de sus empleados de primera línea se opongan a la estrategia. Puede que piensen que los líderes han elegido el enfoque equivocado o que han decidido jugar en el espacio equivocado. Si esto ocurre, escuche con atención. «Todas las estrategias fallidas tenían personas en primera línea que expresaban su preocupación», afirma Simons. Es el trabajo del gerente permitir que las malas noticias lleguen a lo más alto de la organización. Sin embargo, Simons insiste en que, una vez que se hayan escuchado y abordado esas preocupaciones, la gente tenga que aceptar la estrategia sea cual sea su opinión.

Principios a recordar

Debería:

• Involucre a sus empleados de primera línea en la creación de estrategias siempre que sea posible.
• Comparta historias sobre empleados que utilizaron los valores para guiar las decisiones estratégicas.
• Pida su opinión sobre cómo la empresa puede lograr sus objetivos.

No debería:

• Sea demasiado específico en cuanto a la forma de ejecutar la estrategia.
• Comunique la estrategia sin explicar cómo se mide el éxito.
• Reprimir las objeciones a la estrategia.

Caso práctico #1: Combinar el qué y el cómo de la creación de estrategias
Hace unos años, Openwave, una empresa global de software con sede en Redwood City (California), se encontraba en un momento crítico. El software de protocolo de acceso inalámbrico en el que la empresa basó su éxito quedó obsoleto rápidamente a medida que más y más dispositivos accedían directamente a Internet. Tenían que entrar en el mercado de la propiedad intelectual y rápido. Bruce Posey, consejero general, fue uno de los líderes responsables del desarrollo de un nuevo enfoque. En el pasado, la estrategia se creaba en una sala de juntas, la ordenaba el equipo ejecutivo y luego se desechaba para su implementación, lo que hacía que la ejecución fuera lenta y difícil de manejar. Openwave necesitaba actuar rápido para volver a encarrilarse. Con la ayuda de Nilofer Merchant (experto arriba), Bruce y los demás miembros de Openwave adoptaron un enfoque radicalmente diferente: uno que era más transparente para el resto de la organización y que implicaba al mayor número posible de empleados.

Durante poco más de tres meses, 30 empleados que representaban a todas las funciones siguieron una práctica rigurosa para generar opciones estratégicas, ponerlas a prueba con el resto de la organización y, a continuación, seleccionar las estrategias correctas. Era muy diferente a que unos pocos ejecutivos se sentaran en una sala y decidieran qué era lo mejor para la empresa. Implicó muchas «discusiones desgarradoras», dice Posey, quien cree que la ventaja del proceso era que la cascada y la comunicación se hacían simultáneamente con la creación. La mayoría de la empresa ya había aceptado la estrategia antes de que se completara. «La gente realmente siente que ha tenido una parte del acto por la que ahora se siente responsable», afirma. En particular, la primera línea tuvo la oportunidad de dar su opinión y explicar lo que pensaban que funcionaría y lo que no. «La estrategia nos pertenecía a todos. No era solo del CEO», afirma Posey.

Caso práctico #2: Uso de valores para impulsar la ejecución
A finales de 2007, los líderes de la empresa de mudanzas Gentle Giant empezaron a ver caer sus negocios. Afectada directamente por el debilitamiento de la industria inmobiliaria, la organización anticipó un año difícil en 2008. Como se trata de un negocio con márgenes bajos, Gentle Giant necesitaba centrarse en los costes y decidió reducir el número de horas no generadoras de ingresos que dedican sus empresas de mudanzas. Pat Inman, el director de operaciones, sabía que no sería fácil dar noticias, ya que muchas de sus mudanzas dependían de esas horas que no generaban ingresos (limpiar el almacén, conducir de un trabajo a otro) para que la empresa funcionara sin problemas y mantener sus salarios. Pero, Inman esperaba que los más de 200 empleados lo respaldaran.

Gentle Giant tiene poca jerarquía y es muy transparente con todos sus empleados en cuanto a las finanzas. La mayoría de los líderes de la empresa, incluidos Inman y el propietario Larry O’Toole, empezaron como mudanzas. De hecho, Inman sigue trabajando una o dos veces al mes. Como los líderes estuvieron alguna vez en la piel de la mudanza, los que se mudan confían en ellos. «En particular, los directivos de primera línea tienen una credibilidad suprema», afirma Inman.

Los líderes empezaron a explicar la nueva estrategia. Se pusieron una meta sobre el número de horas no generadoras de ingresos que querían reducir y explicaron por qué se eligió ese número: era la única manera de evitar los despidos. «Podemos ponernos de pie en una reunión y entregar un mensaje durante todo el día», dijo Inman, «pero si no significa nada para los que se mudan, no se escuchará». Como la empresa tiene un conjunto de valores sólidos centrados en ayudar a los compañeros de trabajo, las empresas de mudanzas aceptaron la estrategia y estuvieron dispuestas a recibir el golpe. «Eso es lo que queremos: cuidarnos unos a otros, desde el propietario en adelante», dijo Inman. La ejecución exitosa de la estrategia ahorró a la empresa cientos de miles de dólares y la ayudó a superar la recesión con poco impacto en su personal principal.