Hacer que su estrategia de marketing funcione

¿Debemos hacer hincapié en el precio o la calidad? ¿Queremos quedarnos con las tiendas más pequeñas y exclusivas o buscar la expansión del mercado a través de las grandes cadenas de descuentos? ¿El nuevo producto que proponemos reducirá las ventas de nuestra línea actual? Este es el tipo de preguntas —las de estrategia— por las que los vendedores se preocupan. Pero, ¿qué pasa una vez que se acuerda una estrategia en particular? ¿Los vendedores convertirán eficazmente la estrategia de mesa de dibujo en una realidad de mercado? Con demasiada frecuencia, una estrategia aparentemente eficaz no hace lo que se supone que debe hacer, y los ejecutivos de marketing asumen inmediatamente que la estrategia es la culpa. El autor sostiene que la mayoría de las veces es la implementación la que sale mal. Las dificultades de implementación pueden deberse a una variedad de problemas organizativos y estructurales, así como a una falta de habilidades personales. El autor ofrece directrices para identificar las dificultades más comunes y sugerencias para solucionarlas.

La literatura de marketing está repleta de investigaciones y análisis para ayudar a los directivos a diseñar estrategias de marketing adaptadas al mercado. Sin embargo, cuando se trata de implementar esas estrategias, la literatura no dice nada y los libros de autoayuda suenan vacíos. Lo que la alta dirección necesita en la década de 1980 no son nuevas respuestas a las preguntas sobre la estrategia, sino prestar más atención a las prácticas de marketing, a las señales de una buena gestión de marketing que dirija las estrategias inteligentes hacia resultados exitosos en el mercado.

Los objetivos de este artículo son explicar y ayudar a diagnosticar y resolver los problemas de implementación del marketing, catalogar los problemas más comunes de traducir las estrategias de marketing en actos de gestión y recomendar tácticas para aumentar la eficacia de las prácticas de marketing. Los ejemplos y las conclusiones provienen de un programa de investigación clínica de tres años que dirigí para iniciar un curso sobre implementación del marketing en la Escuela de Negocios de Harvard (consulte el prospecto para obtener más información sobre este estudio).

El proyecto de investigación

Los datos de este artículo provienen de un proyecto de investigación y desarrollo de cursos sobre la implementación del marketing. Aunque sigo realizando la investigación, hasta

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Siempre es más fácil idear estrategias de marketing inteligentes que hacer que funcionen bajo las restricciones de la empresa, la competencia y los clientes. Pensemos en una empresa de tubos que inventó un nuevo tipo de tubo triangular 180% más eficiente que la línea actual, ya que solo necesita dos tercios del material. Por la relación calidad-precio para los usuarios, el nuevo vicepresidente de marketing quería poner un precio alto a la nueva pipa. Sin embargo, temía que la falta de apoyo de otros altos directivos, los sistemas de marketing de la empresa y la fuerza de ventas dificultara su estrategia. «Todo lo que tres generaciones de directivos han aprendido sobre hacer negocios en este mercado, todo lo que la empresa es,», se quejó, «parece conspirar en contra de que pueda introducir esta innovación correctamente».

Qué qué hacer, la estrategia de marketing, lo tiene claro este vicepresidente: fijar el precio en función del valor, fomentar la canibalización de las líneas existentes y cosechar los beneficios. Cómo llevar a cabo la estrategia —la implementación del marketing— es problemático.

Esta empresa familiar solía producir tubos en grandes cantidades y los vendía en un mercado que no estaba en crecimiento con márgenes bajos. La empresa empezó todos los años con márgenes altos, pero debido a la presión de la competencia y a la necesidad de mantener sus plantas al máximo de su capacidad, terminó reduciendo costes en plena temporada de ventas. A los directores de la planta se les pagaba en función de los tubos producidos por minuto. La fuerza de ventas pensó en términos de reducir los precios de lista para estimular los pedidos y garantizar las comisiones.

La alta dirección fomentó esta cultura orientada a los productos básicos fijando presupuestos con costes fijos altos y manteniendo un sistema de medición diseñado para hacer un seguimiento del precio de venta de cada unidad de materia prima y no del propio tubo. Al vicepresidente le preocupaba, con razón, que el simple hecho de declarar un precio elevado para la nueva pipa por decreto o incluso elaborar un programa de marketing para la innovación no fuera eficaz para combatir la forma de hacer negocios arraigada y centrada en las materias primas.

Como sugiere este ejemplo, los problemas en la práctica del marketing tienen dos componentes: estructurales y humanos. La estructural incluye las funciones de marketing de la empresa, como fijar precios y vender, así como cualquier programa basado en estas funciones, todos los sistemas de control y las directivas políticas. El segundo componente son las propias personas, los directores encargados de realizar el trabajo de marketing.

¿Estrategia o implementación?

La estrategia de marketing y la implementación se afectan mutuamente. Si bien la estrategia obviamente afecta a las acciones, la ejecución también afecta a las estrategias de marketing, especialmente con el tiempo. A pesar del límite difuso entre la estrategia y la ejecución, no es difícil diagnosticar los problemas de implementación del marketing y distinguirlos de los déficits estratégicos. Cuando un equipo de ventas de terminales de ordenador compuesto por 50 personas vende solo 39 de la nueva línea de microordenadores «inteligentes» de la empresa durante una campaña de ventas en la que se pronosticaron ventas de más de 500 unidades, ¿el problema es con la gestión de la fuerza de ventas o con la estrategia de pasar a las máquinas inteligentes? La pregunta tiene respuesta.

La intensa competencia está erosionando los márgenes de venta de sus antiguas «tontas» terminales. Además, se espera que la categoría de terminales inteligentes crezca más de un 500% durante la década de 1980. El nuevo producto, un microordenador portátil con impresora y memoria integradas, tiene muchas ventajas que el mercado objetivo valora. Pero porque los representantes de ventas ya ganan una media de más de$ 50 000 al año, tienen pocos incentivos para esforzarse con un producto nuevo y desconocido. La dirección también fijó, inexplicablemente, una compensación por incentivos de venta para las máquinas nuevas más baja que para las más antiguas. Por último, los terminales antiguos tienen un ciclo de venta la mitad que los nuevos y no requieren conocimientos ni soporte de software. He aquí un caso en el que una mala ejecución ahoga una buena estrategia.

La exposición muestra cómo la estrategia de marketing y la implementación se afectan mutuamente. El ejemplo del ordenador se encuentra en la celda inferior izquierda de la matriz e ilustra una regla importante sobre la estrategia y la implementación: una mala implementación puede disfrazar una buena estrategia. Como indica la exposición, cuando tanto la estrategia como la implementación van según el objetivo, la empresa ha hecho todo lo que ha podido para garantizar el éxito. Del mismo modo, cuando la estrategia es inapropiada y la implementación es deficiente, las deficiencias en la implementación pueden enmascarar los problemas de la estrategia; no solo es el resultado probable el fracaso, sino que esos fracasos serán especialmente intratables debido a la dificultad de identificar la causa del problema.

Exhibir Diagnóstico de problemas de estrategia e implementación de marketing

Cuando la estrategia es adecuada, pero la implementación es deficiente o viceversa, el diagnóstico se vuelve complicado. Una mala ejecución del marketing puede hacer que la dirección dude incluso de las estrategias sólidas, ya que quedan enmascaradas por insuficiencias de implementación (la celda inferior izquierda de la ilustración). Como sugiere el ejemplo anterior de una empresa de ordenadores, la dirección puede acelerar el fracaso del mercado si luego cambia su estrategia. He denominado a esa situación la celda «problemática» de la matriz, porque una mala ejecución dificulta la confirmación de la corrección de la estrategia y puede provocar cambios innecesarios.

Cuando la estrategia es inapropiada y la ejecución es excelente (la celda superior derecha), la dirección suele tener tiempo para reconocer y corregir sus errores estratégicos. Se sabe que los buenos directores de sucursales, por ejemplo, modifican las posibles desastrosas directivas de la sede. De hecho, algunas empresas que destacan por su excelente ejecución de marketing, como Frito-Lay, esperan este tipo de modificaciones por parte de sus gerentes. Pero otras veces, la buena ejecución de una mala estrategia actúa como el motor de un avión en picado, lo que acelera el accidente. Como es difícil predecir el resultado de una estrategia inapropiada junto con una buena ejecución, califico esta celda de «rescatar o arruinar».

De este análisis destacan dos puntos que ayudan a los directivos a diagnosticar los problemas de implementación del marketing. En primer lugar, una mala ejecución tiende a enmascarar tanto lo apropiado como lo inapropiado de la estrategia. Por lo tanto, cuando no estén seguros de las causas del mal desempeño de marketing, los gerentes deberían recurrir al marketing prácticas antes de hacer ajustes estratégicos. Un examen cuidadoso de la cómo las preguntas, las de implementación, a menudo pueden identificar al culpable de la ejecución responsable de problemas que parecen estratégicos.

Problemas estructurales de las prácticas de marketing

En su libro El zen y el arte del mantenimiento de motocicletas, Robert Pirsig propone un catálogo de trampas que pueden debilitar la determinación del mecánico de realizar trabajos de calidad. Cuenta, por ejemplo, cómo un tornillo de cinco centavos que sujeta una tapa de acceso en su lugar puede, si se atasca, hacer un$ 4.000 motocicletas sin valor y el mecánico un frustrado accidente a punto de cometer errores realmente graves. Al igual que la mecánica, los gerentes necesitan un catálogo de las trampas de la práctica de marketing.

En las siguientes secciones abordo los problemas y dificultades de cada nivel, o «lugar», de la jerarquía estructural de las prácticas de marketing: funciones, programas, sistemas y directivas políticas. A continuación, hablo de las habilidades de implementación que necesitan quienes se dedican al marketing.

Funciones: los fundamentos

Las funciones de marketing incluyen la venta, la promoción comercial y la gestión de distribuidores. Estas tareas de bajo nivel son lo fundamental, el «bloquear y abordar» del trabajo del vendedor. Sin embargo, he observado que la mayoría de las empresas y sus directores tienen grandes dificultades con estas tareas. A menudo, la dificultad se debe a que no se siguen los fundamentos del marketing de una manera decidida, como cuando un CEO dudó de que los gastos de la empresa en ferias comerciales fueran un buen dispositivo de comunicación de marketing, pero siguió autorizando$ 1 millón cada año pensando que la empresa tenía que estar ahí.

Aunque las dificultades propias de cada función merecen un artículo aparte, hay algunos problemas de gestión comunes a todas.

Los problemas con las funciones de marketing generalmente superan en número a los problemas a nivel de los programas, los sistemas y las políticas de marketing. Los gerentes suelen tener problemas con la gestión de la fuerza de ventas, la gestión de los distribuidores o los cambios de precios. Cuando las funciones van mal, a menudo se debe a que la sede simplemente asume que la función en cuestión la ejecutará bien otra persona, en otro lugar, y por lo tanto la ignora hasta que se produzca una crisis.

En una empresa, por ejemplo, la dirección decidió ofrecer precios de lista más bajos con los correspondientes descuentos más bajos con respecto a los precios de lista. Sin embargo, al hacer lo que pensó que era un buen movimiento de precios para su línea de ordenadores gráficos, la dirección no tuvo en cuenta la forma en que se implementaron los precios. El esquema de precios resultante no satisfizo a nadie, ya que los compradores demostraron su eficacia con el importe de los descuentos recibidos.

Por lo tanto, los problemas de implementación a nivel de funciones se deben principalmente a suposiciones gerenciales erróneas o, como se dice en el mundo del deporte, a no tener la vista puesta en el balón. Como era de esperar, esta «enfermedad» es más frecuente en las grandes unidades operativas, donde los administradores tienen especialistas funcionales en los que confiar, que en las pequeñas.

La segunda causa de los problemas en las funciones de marketing es la contradicción estructural. Una empresa emergente muy prometedora con$ 600 000 en ingresos decidió, tras una cuidadosa deliberación, ampliar su red de distribución nacional mediante la creación, con un alto coste, de sus propias oficinas de ventas. El propósito era controlar sus canales de distribución. Sin embargo, en el caso de la distribución internacional, la dirección estaba dividida entre su necesidad de control y su falta de familiaridad con los mercados internacionales. El conflicto se intensificó cuando un posible socio extranjero dijo que garantizaría$ 30 millones en ventas.

La dirección estaba perpleja. Su política dictaba que debía ser propietario de canales extranjeros, pero la implementación estaba más allá de sus capacidades. Las necesidades de flujo de caja finalmente sedujeron a la empresa para que se decidiera por la distribución indirecta en el extranjero, con un socio y un acuerdo diferentes en cada país. El resultado general fue un complicado mosaico de distribución directa e indirecta, que las reducidas filas de ejecutivos no pudieron gestionar. Los intentos de la dirección de equilibrar la contradicción entre las políticas de control deseadas y la estructura de distribución a nivel funcional no fueron efectivos y provocaron conflictos entre los ejecutivos de la empresa y los distribuidores extranjeros.

Y una tercera causa de problemas es cuando la oficina central no elige una función de marketing por su concentración y competencia especiales, sino que se siente satisfecha de hacer un trabajo adecuado con cada una de ellas, lo que yo llamo «mediocridad global». De este modo, los funcionarios distribuyen los recursos y el talento administrativo de forma democrática pero ineficaz. Normalmente, las funciones de precios, publicidad, promoción y distribución son satisfactorias, pero ninguna función es sobresaliente.

Las mejores empresas tienen una instalación para gestionar una o dos funciones de marketing y son competentes en el resto. No, los vendedores son buenos en todo, pero los más capaces se concentran en hacer un trabajo sobresaliente en algunas funciones de marketing. Frito-Lay es un ejemplo de empresa que ha perfeccionado dos habilidades funcionales, la venta y la distribución, hasta tal punto que sirven de base de marketing para la empresa. La División de Cuidado Personal de Gillette hace de la publicidad una ciencia. Ambas empresas asignan los recursos, a menudo de manera desigual, para mantener la preeminencia competitiva en las funciones de «escaparate».

Programas: la combinación correcta

Un programa de marketing es una combinación de funciones de marketing y no relacionadas con el marketing, como la promoción de ventas y la producción, para un producto o mercado determinado. Los programas de marketing son un punto de referencia básico para los análisis de las prácticas de marketing; a partir de ellos, es posible analizar las funciones que componen los programas o los sistemas y políticas que dirigen la ejecución de los programas.

A nivel de programa, la dirección busca combinar funciones de marketing y no relacionadas con el marketing en un intento de vender una línea de productos en particular o penetrar en un segmento objetivo. Gestionar todos los aspectos de la línea de acondicionadores de pelo Silkience es un ejemplo de programa de marketing, al igual que gestionar las cuentas clave de una empresa y sus necesidades especiales. Si las funciones son bloquear y abordar la ejecución, los programas de marketing son el manual que muestra cómo se cortejará a los clientes y se confundirá a la competencia.

Un vendedor de ordenadores, por ejemplo, deseaba instalar un programa de cuentas nacionales para atender mejor a su pequeño pero creciente número de cuentas clave. El vendedor contrató a un prestigioso gestor de cuentas nacionales de otra empresa, le dio una secretaria y emitió un mandato presidencial para crear un programa de cuentas clave.

¿Cómo se iba a hacer exactamente? Quizás el gerente debería intentar crear un equipo de ventas dedicado a cuentas nacionales con sede en la sede, a pesar de los riesgos consiguientes que implica la competencia con el vicepresidente de ventas, su supervisor. ¿O era mejor que trabajara de forma punteada a través de los directores de ventas de la empresa, sin intentar coordinar las ventas o los servicios más allá de la simple persuasión interfuncional y corriendo diferentes riesgos con la base de clientes? El arte de mezclar funciones en programas es, en el mejor de los casos, poco conocido y, a menudo, se deja en manos del aprendizaje en el trabajo mediante prueba y error.

Un problema común de los programas se debe a lo que yo llamo el marketing de «promesas vacías», que resulta de la creación de programas que la identidad de la empresa contradice o que van más allá de sus capacidades funcionales. La empresa de gráficos por ordenador a la que alude anteriormente fabricaba un equipo de ordenador generalizado que daba servicio a todos los segmentos del sector, pero la mayoría de los compradores eran pequeños usuarios de un solo sitio. De hecho, con la excepción del director de cuentas nacional, todas las medidas y directivas políticas de implementación dirigían a la empresa a los pequeños clientes. A diferencia de muchas empresas que obtienen 80% de los ingresos de los 20 más grandes% de clientes, esta empresa solo recibió 30% de sus ingresos de sus grandes cuentas. En resumen, el programa de cuentas nacionales de la empresa iba en contra de lo que la empresa se creó en marketing. El programa era una promesa vacía a nivel interno y para el mercado.

En otro caso, el mayor productor nacional de bombillas de marca privada decidió que tenía que darles una marca a sus bombillas y colocarlas en las estanterías de los supermercados para evitar que otros atacaran su rentable negocio principal. La empresa, que se especializaba en productos de iluminación industrial, no tenía experiencia en marketing o publicidad de consumo y solo tenía un poco en áreas importantes de la venta minorista, como la promoción comercial. Sin embargo, creó «Project Shopping Cart». Tras gastar varios millones de dólares en el diseño de un nuevo expositor y embalaje para las bombillas y aún más en patrocinar eventos deportivos y contratar a una serie de corredores para colocar las bombillas, la dirección acumuló un 3.% cuota de mercado en dos años. Las funciones de marketing de esta empresa con orientación industrial y genérica no podían abastecer el bloque de tiendas y abordar esa sede simplemente supuso que estaría ahí para implementar su bien concebido programa.

Un segundo error de ejecución a nivel de programa es lo que yo llamo «marketing de conejos». No se debe a una incapacidad funcional para ejecutar los planes de los programas, sino a una falta de dirección en las políticas de ejecución de la alta dirección. Una empresa de fabricación pesada se sentía frustrada continuamente porque salía tarde con nuevos productos en un sector en el que los inventarios de piezas de repuesto y la lealtad de los operadores dan al primero en llegar una ventaja significativa. Uno de sus productos, una máquina para condiciones mineras especiales, salió casi dos años después de la participación en el concurso. La sede central había mantenido ocupado a su reducido personal de ingeniería de desarrollo con una avalancha de proyectos de ingeniería, algunos para rediseñar máquinas que ya estaban en el campo, uno para crear un prototipo de máquina automática con una subvención del gobierno y otro para diseñar la nueva máquina. En resumen, la profusión de programas carecía de concentración porque se debía a una mala idea de lo que era la empresa y lo que hacía.

La presencia de muchos programas de marketing inteligentes (un buen manual de estrategias) suele estar asociada a problemas de implementación. Esto se debe a que cuando no hay un fuerte sentido de la identidad y la dirección del marketing, los programas tienden a ir en todas las direcciones. Este marketing de conejos se traduce en la difusión del esfuerzo y en resultados aleatorios.

Sistemas: obstáculos burocráticos

Los sistemas de marketing incluyen la organización formal, la supervisión, la presupuestación y otras «superposiciones» que fomentan o inhiben las buenas prácticas de marketing. Los sistemas pueden ser tan simples como las telecomunicaciones de voz o tan complejos como la contabilidad de beneficios.

De los sistemas de los niveles organizativos más bajos, el más problemático es la presentación de informes y el control de la fuerza de ventas. De los sistemas generalizados, los que se preocupan por la asignación de los recursos de marketing y los que ayudan a la dirección a supervisar los resultados son un problema en todas las empresas, excepto en unas pocas. Especialmente en las empresas más pequeñas, los sistemas de asignación causan muchos problemas; en las más grandes, los sistemas de control causan más daños. Otros tipos de sistemas, así como el personal y la estructura organizativa formal, también pueden resultar problemáticos, pero los gerentes normalmente pueden sortear estos obstáculos ejerciendo sus habilidades de ejecución.

Los tres problemas que se producen con frecuencia a nivel de los sistemas son los errores de ritual, la politización y la falta de disponibilidad. Los errores de ritual surgen cuando los sistemas de la empresa la llevan por las vías habituales, incluso cuando el buen juicio dicta un rumbo diferente. En un productor de concreto, el sistema de control de marketing se basaba en una medida de atraso en la planta. Cuando los atrasos eran bajos, la fuerza de ventas buscaba puestos de trabajo por marginales que fueran, los estimadores (que controlan los precios en las empresas de construcción) redujeron los márgenes y todos, desde el CEO en adelante, se pusieron nerviosos. Cuando los atrasos eran altos, las reacciones eran todo lo contrario. Como consecuencia, los negocios con bajos márgenes realizados en tiempos malos impidieron que la empresa buscara negocios con altos márgenes en tiempos mejores. Cuando el presidente aceptó las sugerencias de un nuevo sistema de control de ventas para solucionar el problema, creó nuevos formularios e informes, pero se negó a modificar la gestión de los atrasos o a abordar la rentabilidad por puesto como una forma de segmentar y vender más eficazmente.

El problema de la politización nunca es más evidente que cuando se observan los sistemas de información y control de la fuerza de ventas y, en particular, los informes de llamadas. Los directores de ventas suelen eliminar sus informes de llamadas para adaptarlos a sus ideas preconcebidas. Y lo que es aún más peligroso, las denuncias de llamadas pueden perder por completo su función de inteligencia y convertirse, en cambio, en un dispositivo con el que castigar a los representantes de ventas que presenten llamadas «inapropiadas».

Sin embargo, la politización de los sistemas no se limita en modo alguno a los controles de venta. En un caso, la dirección de una empresa de alquiler de equipos decidió informar a la sede de que su nuevo esquema de precios aumentaría los ingresos unitarios en un 11%% y márgenes de 13%. Lamentablemente, se olvidó de señalar que el equipo de alquiler quedaría obsoleto un año antes de lo previsto en la sede.

El último y más generalizado problema del sistema es la falta de disponibilidad. Es decir, algunos sistemas diseñados para facilitar la vida de los oficiales de línea simplemente no lo hacen. En todas las empresas que estudié, excepto en unas pocas, los sistemas de contabilidad financiera y contabilidad de ventas solo pueden calificarse de perversos si no cumplen con las solicitudes de marketing.

Cabría esperar que en las empresas actuales orientadas a los datos los directivos pudieran hacer proyecciones basándose en un análisis detallado de los resultados. Sin embargo, pocos ejecutivos tienen idea de la rentabilidad por segmento, por citar un elemento. Aún son más raras las buenas cifras de rentabilidad por producto, y solo una vez he visto un sistema que permitía calcular la rentabilidad por cuenta individual. En cambio, los gerentes reciben impresiones incomprensibles de datos desagregados de un pie de grosor o, en respuesta a sus solicitudes, se les dice que «la contabilidad no nos lo dará así». El resultado inevitable es una especie de entorno de campanas en el que es imposible tomar decisiones acertadas.

Políticas: habladas y tácitas

En el nivel estructural más amplio de la práctica de marketing se encuentran las directivas políticas. Si bien las políticas cubren el espectro de la actividad administrativa, me centro aquí en dos políticas de implementación de marketing especialmente importantes: las políticas de identidad (las relacionadas con lo que es la empresa) y las políticas de dirección, las relacionadas con lo que hace. Por políticas no me refiero únicamente a las declaraciones verbales o escritas; de hecho, algunas de las políticas más importantes de las buenas prácticas de marketing no se expresan.

Los problemas de identidad son las dificultades políticas más comunes y, paradójicamente, se producen con más frecuencia en las unidades de negocio maduras que en las jóvenes. Tema de marketing y cultura de marketing son dos términos que utilizo para captar la poderosa, pero a menudo tácita, sensación de propósito común que tienen los mejores implementadores y otros no. El tema y la cultura transmiten las políticas de identidad de la empresa.

El tema de marketing es un término difuso pero significativo que se refiere a la comprensión compartida por parte de la dirección del propósito del marketing. En una empresa, algunos ejecutivos se percibían a sí mismos como líderes de un vendedor de productos básicos y la única esperanza para el futuro eran proyectos de I+D a cielo azul. Otros creían que el atributo clave de la empresa era diferenciar sus líneas básicas. Los directores funcionaban siempre de acuerdo con sus diferentes puntos de vista, y el resultado era un esfuerzo de marketing confuso e ineficaz: una fuerza de ventas que pensaba que la sede central le daba señales contradictorias, un oficio divisivo y clientes descontentos.

Por el contrario, la dirección de otra empresa y toda la fuerza de ventas de 10 000 personas podrían decir (con convicción): «Somos el principal vendedor de aperitivos del país. Nuestros productos son fantásticos. Pero solo tenemos dos segundos para llegar al comprador del supermercado, así que vivimos o morimos por el servicio». La comprensión compartida y el refuerzo continuo (mediante la compensación, la formación y similares) de este tema por parte de la dirección, por simple que parezca, promovieron un desempeño de ventas excepcionalmente eficaz y las reacciones consistentes de los clientes.

Es tentador descartar la idea de fomentar una comprensión común del tema de marketing de la empresa por considerarla una idea vaga e insignificante. Poner a prueba la percepción de los ejecutivos de su empresa sobre ese tema puede generar cierta preocupación. Para realizar esta prueba, escriba una sola frase que describa la esencia de marketing de su empresa. Entonces haga que sus personas clave también lo hagan. Los resultados suelen ser tan instructivos como impactantes.

La cultura del marketing es un concepto más amplio que un tema. Mientras que los temas suelen verbalizarse, la cultura es la «red social» subyacente y, por lo general, tácita de la dirección. Canaliza de forma sutil pero poderosa el comportamiento de los directivos en cómodos surcos. La cultura se puede observar con claridad en cosas como las conversaciones en el comedor y los lemas que la dirección pone en las paredes.

Por ejemplo, cuando pregunté a los gerentes de una empresa por qué estaban planeando un$ La adición de 700 millones de plantas para respaldar una nueva línea de productos que, según los estudios de mercado, solo requeriría la mitad de esa capacidad, el vicepresidente de marketing respondió: «No vemos mucho sentido por aquí en ponernos manos a la obra».

Las políticas de dirección se refieren tanto a la estrategia de marketing como al liderazgo. Si bien la estrategia de marketing está fuera del ámbito de este artículo, el liderazgo merece atención como aspecto clave de la implementación. Se ha puesto de moda en las empresas culpar a la cultura de las deficiencias en la práctica. Sin embargo, es innegable que algunos de los principales directores de marketing son líderes de primera categoría y otros no. Las primeras nos inspiran con su afán por salir al campo; son inteligentes a la hora de diseñar métodos de monitorización simples y eficaces, y su conocimiento de los clientes es poderoso. Otros son mucho menos eficaces como líderes, ya que están inmersos en una conceptualización compleja o no quieren dejar sus sillas de cuero para ir al mercado; solo se inspiran como modelos de lo que sus jóvenes esperan no convertirse.

La calidad del liderazgo de marketing tiene un efecto de gran alcance en la calidad de las prácticas de marketing. De hecho, de las unidades de negocio que observé que tenían líderes de bajo calibre, ninguna tenía prácticas de marketing de alta calidad en general.

Es irrelevante que un tema y una cultura fuertes sean creados por el carisma de la persona que está en la cima o que se orquesten a través de memorandos. La pregunta fundamental es si estos intangibles de la identidad, «quiénes somos» y la dirección o «qué somos», existen como fuerzas poderosas, aunque incuantificables, que se imponen al observador de la misma manera que impregnan la empresa.

Cerrar brechas: habilidades de ejecución

Hasta ahora he analizado la moto sin prestar mucha atención al mecánico. De hecho, la razón principal por la que se utilizan buenas prácticas de marketing es que los directivos suelen utilizar sus habilidades personales para suplantar, apoyar y, a veces, derrocar discretamente las estructuras de práctica inadecuadas. Yo llamo a esta sustitución de las habilidades personales por una estructura débil una «subversión hacia la calidad». Los sistemas de marketing formales que funcionan mal suelen «arreglarse» cuando los directivos que los utilizan ejercen habilidades de organización informal. Del mismo modo, los planes de monitoreo informales a menudo se crean para obtener datos que el sistema de control no puede, y las «reasignaciones» presupuestarias suelen estar diseñadas para subvertir las restricciones políticas formales. Los directivos aportan cuatro habilidades de ejecución a la labor de marketing: interactuar, asignar, supervisar y organizar.

Interactuando

El trabajo de marketing, por su naturaleza, consiste en influir en otras personas dentro y fuera de la empresa. En el interior, hay un desfile regular de pares sobre el que el vendedor no tiene poder para imponer preferencias; en cambio, tiene que hacer negocios a caballo. Afuera, el vendedor trata con una plétora de ayudantes, incluidas agencias de publicidad, consultores, representantes de fabricantes y similares, cada uno con una agenda y un hacha que afilar. He observado que los directivos que muestran empatía, es decir, la capacidad de entender lo que sienten los demás y que tienen buenas habilidades de negociación son los que mejor implementan.

Asignación

El implementador debe repartir el tiempo, las tareas y otros recursos de todos entre las tareas de marketing a realizar. Los directivos capaces no tienen un falso sentido del igualitarismo o la caridad, pero son duros y justos a la hora de poner a las personas y el dinero donde son más eficaces. Los menos capaces suelen asignar demasiados dólares y personas a programas maduros y muy pocos a programas más riesgosos y amorfos.

Supervisión

El uso de las habilidades de supervisión es lo que más puede hacer un gerente para reconstruir los sistemas de información y control corporativos degradados. Los buenos implementadores luchan y luchan con sus mercados y negocios hasta que puedan expresar de manera simple y poderosa las proporciones «al final del sobre» necesarias para administrar el negocio, independientemente de las insuficiencias formales del sistema de control. Los malos implementadores o se sumergen alegremente en los clichés de la industria o se ven enredados en una complejidad impresionante y, a menudo, cuantitativa que nadie entiende. El director general de una empresa con 38 plantas y 300 000 clientes, por ejemplo, escribió todo lo que consideraba crucial según las anotaciones de dos fichas de tres por cinco pulgadas. Por el contrario, el gerente de ventas de una empresa de una centésima parte de ese tamaño generaba montones de copias de ordenador al mes en su afán de monitoreo, y luego dejaba que envejecieran como el queso.

Organizar

Los buenos implementadores tienen una habilidad casi asombrosa para crear de nuevo una organización o red informal que se adapte a cada problema al que se enfrentan. Ellos «conocen a alguien» en cada parte de la organización (y también fuera) que, en virtud del respeto mutuo, la atracción o algún otro vínculo, puede y ayudará con cada problema. Es decir, estos directores reconstruyen la organización para adaptarla a la tarea de marketing que hay que realizar. Personalizan su organización informal para facilitar una buena ejecución. A menudo, su organización y la formal tienen poco en común.

Buenas prácticas de marketing

La administración del marketing es problemática en todas las empresas, excepto en unas pocas, y la destreza de la dirección suele limitarse a unas pocas funciones o programas de la disciplina del marketing. Sin embargo, algunas de las empresas de mi muestra mostraron una implementación de marketing realmente excelente, y de ellas se desprenden algunas características simples pero importantes que diferencian las buenas prácticas de marketing:

• En las mejores empresas, existe un fuerte sentido de identidad y dirección en las políticas de marketing. No hay confusión ni pocos desacuerdos entre los directivos sobre «quiénes son». Además, los líderes son fuertes y capaces. De hecho, hay claridad de tema y visión.

• Los mejores implementadores atraen continuamente a los clientes, incluidos el comercio o los distribuidores, de varias formas inusuales. La preocupación por los clientes es una parte arraigada de la cultura y siempre ocupa un lugar destacado en el tema de los mejores implementadores. Curiosamente, a los distribuidores también se les considera clientes y la dirección tiene como objetivo principal mantener una asociación con los distribuidores y los usuarios finales. A este comportamiento lo llamo «asociación con fines de lucro con amplia definición».

No me pareció que los buenos implementadores estén menos orientados a las ganancias que los malos, sino todo lo contrario. Sin embargo, los gerentes que son los mejores en la ejecución tienen especial cuidado de que los usuarios finales también se beneficien en términos de relación calidad-precio real por el dinero que gastan. Las operaciones se benefician de formas más tradicionales, con márgenes en dólares, pero también se beneficia de que los buenos implementadores las consideren cuentas clave. Las empresas menos competentes en la implementación nunca forman una asociación con estos dos grupos clave de marketing o, lo que es peor, pierden el enfoque que antes tenían.

• En las mejores organizaciones, la dirección es capaz y está dispuesta a sustituir sus propias habilidades por las deficiencias de la estructura formal. En United Parcel Service, la historia se cuenta con cierto orgullo del gerente regional que se encargó de desentrañar un envío mal dirigido de regalos de Navidad alquilando un tren entero y desviando dos 727 propiedad de UPS de sus planes de vuelo.1 Cuando la alta dirección se enteró de sus acciones, lo elogió y recompensó. La cultura apoyaba que el gerente sustituyera la habilidad por la estructura, pero el gerente regional también estaba «preparado para el combate» para defender su opinión.

• Por último, en las empresas que mejor gestionan la ejecución, la alta dirección tiene una visión claramente diferente de la estructura de marketing y de los directivos que los jefes de otras empresas. En las mejores empresas, sin excepción, la importancia de los ejecutivos domina la importancia de la estructura de ejecución. Es decir, los directores de marketing (y otros) son las «cuentas clave» de la alta dirección y se les trata con una libertad que no se encuentra en otras empresas. Los altos ejecutivos de las empresas a las que se les da bien el marketing animan a sus seguidores a desafiarlos y cuestionarlos, ya que no siempre es posible que los que están en la cúspide tengan razón. Los que no saben seguir continuamente frustran la tendencia de que las políticas y las estructuras se conviertan en religión, lo que hace que la dirección pierda su flexibilidad en tiempos de cambio.2 Este proceso puede describirse como un tema común de «buenos líderes, malos seguidores».

Los altos directivos de las mejores empresas también ven la estructura de marketing de manera diferente. Suelen fomentar una filosofía de «extravagancia en la asignación con la exigencia de los programas» en las inversiones de marketing. No siempre es fácil conseguir que estos directores aprueben nuevos programas, pero los planes que se respaldan cuentan con personal, financiación y, por lo demás, pleno apoyo para maximizar sus posibilidades de éxito.

La aprobación total de menos programas de marketing y más sólidos parece dar a estos funcionarios la masa crítica que necesitan para que los programas funcionen en las buenas y en las malas y limita el riesgo para la empresa. Este enfoque funcionó bien para una distribuidora de aviones de negocios que estudié, que resistió la recesión de principios de la década de 1980 en una forma mucho mejor que sus homólogos, más prolíficos desde el punto de vista programático.

Una vez más, en las mejores empresas, la dirección se concentra en una o varias funciones de marketing que fomenta y fomenta hasta lograr una distinción competitiva a través de la experiencia. Cuando se combinan un tema y una cultura sólidos, la exigencia de los programas y la concentración a nivel de funciones, la conclusión que se llega es que las mejores empresas en la ejecución del marketing fomentan la solidez en la parte superior (políticas) y en la parte inferior (funciones), en lugar de la ostentación en la mitad (programas).

Dicho y hecho, la calidad en las prácticas de marketing no garantiza buenos resultados en el mercado. Hay demasiada suerte, competencia y absoluta perversidad de los clientes como para esperar ese tipo de precisión predictiva. Más bien, una buena práctica de marketing significa utilizar la habilidad con ingenio para hacer frente a las inevitables crisis de ejecución que difuminan las estrategias de gestión de los clientes y los intermediarios. Individualmente, esas amenazas no son mucho que temer. En conjunto, son asesinos de estrategia.

1. «Detrás de la mística de UPS: puritanismo y productividad», Semana de los Negocios, 6 de junio de 1983, pág. 66.

2. Consulte mi artículo «El éxito del mercado puede generar ‘inercia de comercialización’», HBR (septiembre-octubre de 1981), pág. 115.