Hacer la venta principal

En los últimos 15 años ha quedado cada vez más claro que la habilidad de vender ha ido cambiando, especialmente cuando una empresa vende bienes y servicios industriales o de consumo a otra.1 Como resultado, se le pide al vendedor que actúe de una manera diferente.

Un cambio importante es que, a medida que las fusiones y adquisiciones, las ventas de partes de empresas y los diferentes tipos de financiación corporativa se hacen más frecuentes, la venta única y no repetitiva (como la venta de una filial o empresa o un acuerdo de licencia) ha cobrado más importancia. Estas transacciones han existido siempre, pero ahora son más numerosas e importantes y están empezando a llamar la atención de la dirección de ventas.

En segundo lugar, las empresas se han hecho más grandes (y, al mismo tiempo, más complejas) y el tamaño medio de la venta ha aumentado. En algunos sectores, este cambio ha sido drástico, especialmente con el desarrollo del sistema de venta y los grandes contratos de marca privada de bienes de consumo. Considere estos ejemplos:

• La división de química industrial de Allied Chemical vende ácido sulfúrico desde hace muchos años. Sus mayores ventas anuales por contrato han oscilado entre 1 y 2 millones de dólares y se han prolongado durante varios años. Hace poco, la división desarrolló un proceso para el control de la contaminación del aire cuyas ventas implican un compromiso de capital total para una empresa de servicios públicos de más de 20 millones de dólares y abarca muchos años.

• Los contratos de marca privada de bienes de consumo no solo han crecido en tamaño, sino que también han ido más allá de las cadenas tradicionales de productos generales (Sears, Roebuck, J.C. Penney y Montgomery Ward) para cubrir supermercados, grandes almacenes de descuento y grandes almacenes habituales. Los acuerdos que implican más de 10 millones de dólares no son infrecuentes con estos contratos.

• Incluso las empresas comparativamente pequeñas están realizando grandes ventas. En el campo de la limpieza y el mantenimiento de edificios, las empresas con 10 millones de dólares en ventas suelen competir por contratos millonarios.

• El resultado de unas cuantas ventas importantes a veces puede determinar el bienestar de una empresa. Por ejemplo, uno de los principales problemas continuos de Lockheed ha sido la baja venta del avión L1011.

En la industria, las consecuencias de la venta repetitiva suelen ser incluso más profundas que el compromiso inicial en sí mismo; en el caso de la venta de sistemas, una decisión de compra puede implicar capital, suministros, materias primas y procesos. La venta de un sistema informático puede afectar gravemente a los procedimientos y políticas de la empresa durante muchos años. Los métodos de presentación de informes financieros, control de inventario, control de producción, marketing y administración pueden verse afectados.

A medida que la complejidad de la compra y el riesgo que implica han aumentado, también lo han hecho el coste y la complejidad de la venta y el mantenimiento de la cuenta. La llamada media de ventas industriales cuesta más de 70 dólares, y algunas ventas tardan años en concretarse. Las ventas más grandes suelen requerir productos y servicios especiales e incluso una fabricación personalizada. Por ejemplo, la mayoría de las líneas de marca propia están diseñadas expresamente para un cliente.

Como la venta importante afecta a muchos departamentos funcionales del comprador, la toma de decisiones es cada vez más complicada y los criterios de compra son más sofisticados. Naturalmente, el personal del comprador está preocupado por una compra tan grande y debe evaluar detenidamente su impacto en sus operaciones. Por lo tanto, necesitan seguridades continuas y, en particular, más datos financieros, datos como el rendimiento de la inversión y las medidas de coste/rendimiento.

Como la venta importante afecta a muchos departamentos funcionales del comprador, la toma de decisiones es cada vez más complicada y los criterios de compra son más sofisticados.

En este artículo, trataremos de desarrollar un programa de respuestas que los vendedores puedan utilizar para hacer frente a estas dos nuevas situaciones. Tras explicar el enfoque básico, explicamos ocho pasos que la gerencia debe tomar para garantizar una venta más exitosa y duradera. Por último, ofrecemos algunas directrices organizativas para ayudar a las empresas a incorporar este enfoque en sus actividades generales.

El enfoque básico

Las principales ventas, incluidas las ventas únicas y las relaciones continuas, requieren un tratamiento especial: son más complejas, su beneficio potencial es mayor y tienen un efecto más duradero tanto en el comprador como en el vendedor. Un enfoque sistemático que funciona para ambos tipos de situaciones de venta es la venta estratégica. Se trata de un proceso total y planificado meticulosamente, que requiere la coordinación del comprador y el vendedor, que identifica las necesidades del cliente y relaciona los productos de la empresa con esas necesidades.

La venta estratégica es especialmente relevante para las ventas «caras», ya que solo un gran beneficio potencial puede justificar la planificación cuidadosa y las grandes cantidades de recursos que se necesitan. Aunque no es una técnica nueva, llama la atención porque aporta más personas, más recursos y más información sobre las necesidades del cliente; estas características se adaptan exclusivamente a los cambios que se han producido en la habilidad de vender.

El proceso es particularmente eficaz porque hace hincapié en el doble objetivo de realizar la venta y desarrollar las relaciones entre cuentas. Con el aumento de los beneficios y la longevidad de las ventas, este último objetivo es cada vez más importante. De hecho, en el caso de las principales ventas repetitivas, el objetivo debería ser desarrollar relaciones contables a largo plazo, no solo las ventas. El proveedor con una relación de cuentas establecida tiene una ventaja competitiva significativa. Como los riesgos son altos y una relación íntima entre comprador y vendedor se desarrolla con el tiempo, los compradores dudan en probar nuevos proveedores y tienden a quedarse con los establecidos (a menos que la relación se haga insoportable o los costes aumenten significativamente).

De hecho, varias empresas creen que sus mejores clientes potenciales son los clientes actuales. Por ejemplo, los expertos del sector de la informática afirman que las estadísticas de IBM muestran que las compras de cada nueva cuenta aumentan ocho veces cada seis años, lo que significa que la nueva cuenta de 5000 dólares al mes generará 40 000 dólares al mes en seis años.

Dado que las relaciones contables satisfactorias son una ventaja para el vendedor, el vendedor tiene dos responsabilidades: (1) hacer hincapié en los beneficios a largo plazo de la relación contable para el cliente y (2) ayudar a desarrollar la confianza y la credibilidad en sí mismo y en su empresa.

Existe una compensación definitiva entre «obligar» a un cliente a comprar algo y desarrollar una relación a largo plazo con ese cliente. Esta compensación puede llevar a un fenómeno llamado «venta pírrica», en el que la venta se realiza a expensas de la cuenta. En las relaciones a largo plazo, el cliente se encuentra repetidamente en la posición de poder comprar el producto. Esta circunstancia exige que el vendedor gestione la cuenta con cuidado: si él (o ella) fuerza una venta marginal, esto a menudo destruye la credibilidad y la oportunidad de ventas futuras. Pero si el vendedor está dispuesto a renunciar a una venta que no redunde en beneficio de la cuenta a largo plazo, puede establecer su relación con esa cuenta.

Por ejemplo, el vendedor de ropa que está dispuesto a decirle a un cliente que algunos artículos de su línea no se venden bien en la venta minorista, a pesar de su aparente atractivo, ayuda a su cliente y a sí mismo a largo plazo. O imagínese la respuesta que un comprador le daría al vendedor de bombas que dijera: «Sí, ofrecemos las mejores bombas para sus necesidades a, b, y c, pero, lamentablemente, nuestras bombas no son tan buenas para su aplicación d como los que ofrecen la competencia x y y.”

La venta única es una situación algo diferente, ya que la empresa compradora es aún más cuidadosa a la hora de proteger sus intereses. Sin embargo, el vendedor debería seguir queriendo «dejar un buen sabor de boca al comprador», ya que la venta es visible en la comunidad empresarial, especialmente en el sector en particular, y porque el comprador y el vendedor suelen relacionarse después de la venta. Por ejemplo, los directores de una empresa que se va a adquirir suelen convertirse en empleados de la empresa compradora. Por eso, quieren estructurar una venta que deje satisfechas a todas las partes. Esto también se aplica a los acuerdos de licencia y otras ventas únicas que crean relaciones duraderas.

Uno de los aspectos interesantes de la venta única es que ambas partes suelen venderse entre sí. Por ejemplo, la empresa adquirente suele dedicar un gran esfuerzo a vender a los directores de la posible adquisición los beneficios de la fusión. Esto lleva a una negociación romántica bilateral en la que ambas partes son vendedores y compradores. Por lo tanto, la venta estratégica se puede aplicar no solo a ambos tipos de venta importante, sino también a ambas partes de la venta única.

Paso a paso

La venta estratégica es un proceso de ocho partes que desarrolla la venta, desde la decisión inicial de perseguir a un cliente potencial, pasando por la estrategia adecuada para cortejar una cuenta, hasta el cierre final de la venta. Como la venta estratégica también consiste en desarrollar relaciones entre cuentas, el proceso no estará completo sin un análisis sobre cómo mantener esas relaciones. Echemos un vistazo a cada uno de estos pasos uno por uno.

1. Abrir el proceso de venta.

Al prepararse para una venta, el vendedor debe hacer los deberes suficientes para hacerse una idea de la probabilidad de una venta y de la persona adecuada con la que contactar inicialmente. Suponiendo que sienta que tiene la oportunidad de realizar la venta, su siguiente paso es hacer la «apertura», que suele hacerse por teléfono. Su objetivo es obtener suficiente información del contacto inicial para determinar la persona o las personas más adecuadas con las que reunirse.

La mejor oportunidad, especialmente para las rebajas únicas, a veces se hace a través de un tercero; esto permite al vendedor ganar reconocimiento y credibilidad, evitar hacer una llamada en frío que lo ponga en desventaja y obtener información sin anunciar sus intenciones. Algunas empresas han convertido a terceros comprobados en una «segunda fuerza de ventas». Considere estos ejemplos:

• A una empresa joven con sede en Los Ángeles que vende servicios de producción de televisión siempre le resulta más fácil y eficaz que su proveedor de duplicación y distribución haga la presentación. Esta última empresa lleva 30 años en el negocio y se ha ganado una reputación excelente y una base de clientes amplia y satisfecha.

• Bank of America está formando a sus oficiales de préstamos corporativos para que acudan a los contadores públicos con el fin de presentarlos a los clientes de estos últimos.

Para que estas vacantes y referencias de terceros funcionen durante un período de tiempo, ambas partes tienen que sacar algo del acuerdo. Con frecuencia, estas relaciones informales funcionan tan bien para cada parte que un acuerdo de venta más formal se traduce en una comisión o regalía para el tercero por las presentaciones que conducen a pedidos en firme.

2. Calificar el cliente potencial.

El siguiente paso es determinar si eventualmente se puede realizar una venta o, como alguien la ha descrito, «separar a los sospechosos de los posibles». Lamentablemente, parece que muchas empresas dedican más tiempo a vender a clientes potenciales que no tienen intención de comprar que a quienes sí la tienen. El antiguo criterio de los números, que medía la eficacia de las ventas en función del número de llamadas de venta, ya no es válido; lo que importa es la calidad de la llamada. El vendedor debería hacerse preguntas como estas:

• ¿Este posible comprador realmente necesita mi producto?

• ¿Los altos directivos reconocen esa necesidad?

• Si no lo hacen, ¿es probable que pueda educarlos?

• ¿Puedo justificar mi producto como respuesta a esa necesidad?

• ¿Puedo identificar a los compradores influyentes y a otras personas que puedan influir en la decisión de compra?

Todas estas preguntas se reducen a dos cuestiones igual de importantes: (1) ¿Puede mi empresa prestar servicio a su empresa? y (2) ¿Puedo unir las dos compañías? Es casi imposible, por ejemplo, que un vendedor compita con otro vendedor ansioso que tenga una relación estrecha, por ejemplo, un vínculo familiar, con el posible comprador.

Parece que muchas empresas dedican más tiempo a vender a clientes potenciales que no tienen intención de comprar que a quienes sí la tienen.

Psicológicamente, el proceso de clasificación es difícil de aceptar para un vendedor porque históricamente le han enseñado que el «protagonista» es su posesión más valiosa. Lo que debe aprender ahora es que si no es probable que el cliente potencial se convierta en una venta, no debe perseguirlo y que tendrá que tomar la decisión sobre su potencial por sí mismo. No solo tiene que hacer preguntas penetrantes como las mencionadas anteriormente, sino que también puede que tenga que romper una relación amistosa si no le promete ningún negocio.

3. Desarrollar la estrategia de ventas.

En la venta estratégica, se requieren tantas actividades, hay que obtener tanta información y hay que atender a tantas personas influyentes que es fácil pasar por alto consideraciones importantes.

Cuando crea que la venta es posible, el vendedor necesita un plan que le permita dirigir sus propios esfuerzos y utilizar los recursos de su empresa para realizar la venta y desarrollar la relación contable. Lo que denominamos «perfil estratégico de oportunidades de venta» es una técnica sencilla que le ayuda a trazar toda su estrategia y organizar su esfuerzo de ventas de forma que se cubran todas las bases.

En un formulario, el vendedor puede enumerar las personas contactadas, la información obtenida, sus propias actividades, las acciones de seguimiento y los resultados del contacto. La información que obtenga variará mucho, desde la práctica (algunas personas necesitan estimaciones de costes detalladas o datos específicos de productos y aplicaciones) y organizativa (solo negociarán con la contraparte organizativa del vendedor o necesitarán que se les asegure su función en relación con la compra), hasta la personal (prefieren los conceptos a los detalles o no pueden tomar una decisión a menos que uno de sus asociados la confirme).

Si completa el perfil con cuidado, lo actualiza periódicamente y continúa con cada actividad de venta hasta el final, será más probable que cierre el pedido. Además, si pierde una venta, podrá hacer un mejor diagnóstico post mortem.

El perfil también puede proporcionar información valiosa al personal de planificación de productos y mercados de la sede. Al acumular los datos de los perfiles nacionales, los planificadores pueden ver las tendencias, como las nuevas aplicaciones para sus productos actuales y la necesidad de nuevos productos o servicios.

La estrategia del vendedor debe basarse en la información detallada que ha recopilado durante y después del análisis del comprador. Si ha comprendido la idea de la venta estratégica, habrá hecho las preguntas correctas: ¿La persona a la que voy a llamar tomará la decisión real? ¿Qué clase de persona es? ¿Cómo encaja en la organización? ¿Cuáles son sus antecedentes? ¿Es técnico? ¿Gerencial? ¿Dónde trabajaba antes?

Su estrategia también debería garantizar que todos los compradores influyentes reciban la atención y el tipo de atención adecuado (por ejemplo, la comida o la cena tradicionales, los datos financieros del tesorero o la información técnica para el director de ingeniería).

La clave de la venta estratégica es llamar «alto y amplio», algo que la mayoría de los vendedores temen o no entienden. Pueden hablar con un agente de compras o un supervisor de planta con relativa impunidad, pero la perspectiva de llamar a un presidente o un vicepresidente ejecutivo les asusta. Aunque saben que las decisiones de venta caras se toman en niveles muy altos, suelen vender solo en los niveles inferiores, donde se sienten más cómodos, y dejan que los contactos con la dirección media que han establecido allí transmitan la historia a la alta dirección.

Esta decisión tiene dos efectos perjudiciales: (1) parte de la fuerza de su presentación de ventas se pierde en la transmisión y (2) lo que es aún más perjudicial, el vendedor suele perder la oportunidad de entablar una relación con los altos directivos y de recopilar directamente datos sobre la situación tal como la perciben estos gerentes. Al fin y al cabo, los altos directivos son las personas más afectadas por las compras importantes, ya que probablemente tengan que modificar las políticas y los procedimientos corporativos para adaptarlos al nuevo producto o servicio.

Por ejemplo, el vendedor de un sistema de manipulación de materiales pasó tres meses con el director de operaciones de almacén occidental de una gran empresa de fabricación con sede en Nueva York. Desde el principio, este contacto le aseguró al vendedor que había tomado todas las decisiones para su zona. Desafortunadamente, la competencia se llevó el negocio para los cuatro regional almacenes porque conquistó al vicepresidente de operaciones de Nueva York, que obtuvo la aprobación del presupuesto para todos los nuevos sistemas de almacén.

4. Organizar la justificación.

Una vez que el vendedor haya decidido con quién contactar (y con un nivel lo suficientemente alto), es el momento de ayudar a la empresa a justificar los costes de la compra. Para que la empresa tome una decisión sobre un producto o servicio multimillonario, cada alto ejecutivo tendrá que entender exactamente cómo afectará la compra su operación, presupuesto, flujo de caja e inquietudes personales.

Por lo tanto, en esta etapa del proceso de venta estratégica, el vendedor debe reunirse con cada alto ejecutivo afectado por la compra para determinar su posición, sus necesidades únicas y los criterios cualitativos y financieros que utiliza para justificar las grandes compras. Esto implica familiarizarse a fondo con las operaciones del cliente potencial, obtener una visión detallada de sus finanzas y entender el efecto que los productos y servicios del vendedor tendrán en esas operaciones. En efecto, el vendedor debería saber tanto o más sobre estos temas que algunos de los mejores empleados del cliente potencial.

El vendedor tiene más probabilidades de éxito si entiende las pocas variables realmente importantes que eventualmente afectarán a la venta final. Entonces puede limitar los datos que necesita a esos datos y a las fuentes de esa información.

Dado que la mayoría de las justificaciones de costes se basan en determinadas suposiciones clave, es importante que los responsables de la toma de decisiones lleguen a un consenso sobre cada una de ellas. Incluso cuando el vendedor no esté seguro de cómo afectará la compra a la organización, puede solicitar su opinión sobre las posibles ventajas en materia de costes. Respuestas a preguntas como: «¿Cree que nuestro servicio puede aumentar las ventas un 10% en un período de dos años?» o «¿Ha conseguido reducir un 5% los costes laborales con maquinaria similar en el pasado?» de varios altos ejecutivos pueden dar al vendedor una forma de justificar la compra o, al menos, de probar soluciones alternativas a los problemas del cliente potencial. El objetivo es centrarse en lo que el cliente potencial cree que es factible y utilizar su números, no aquellos que la empresa vendedora cree que son posibles. Al combinar los mejores puntos de cada gerente, el vendedor tiene más posibilidades de que el comprador acepte su razonamiento.

Si recopila los datos correctamente, el vendedor descubrirá que es su mejor momento para vender; los responsables de la toma de decisiones son más libres durante esta fase de decir: «Esto es lo que quiero» y «Así es como quiero que me vendan».

5. Hacer la presentación.

La presentación resume toda la información relevante en forma de propuesta. Si asisten las personas adecuadas, el vendedor normalmente debería aprovechar la presentación como una oportunidad para solicitar el pedido. Si bien no existe un patrón establecido para la presentación de ventas más eficaz, la empresa vendedora debe tener en cuenta detenidamente estos factores: los elementos y el orden de la presentación, la ubicación, el momento y quién va a escuchar.

Elementos y orden de presentación.

Las presentaciones más vendidas no ofrecen información nueva al público. La presentación solo debe resumir los acuerdos alcanzados anteriormente con cada uno de los responsables de la toma de decisiones, reforzando así las soluciones acordadas, la justificación de los costes y los compromisos de implementación. Las personas acostumbradas a trabajar con los comités estarán familiarizadas con este enfoque: una forma típica de gestionar un comité es vender personalmente a cada miembro del comité una propuesta antes de la reunión y, luego, lograr un acuerdo general en la reunión.

La barra lateral «Elementos de una presentación formal» muestra los elementos que una empresa de ventas debe tener en cuenta para una presentación formal. Tenga en cuenta que la presentación básicamente va de la acción al análisis y a la implementación. El resumen aparece primero porque describe las conclusiones y recomendaciones del estudio y porque proporciona a la audiencia una visión general de la dirección de la propuesta.

Elementos de una presentación formal

Resumen de gestión Vincula la presentación a las personas que participan en la venta, refleja el acuerdo mutuo ya alcanzado con los principales responsables de la toma de

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Ubicación.

Los directores de marketing y ventas suelen descuidar las numerosas posibilidades que se les ofrecen para una ubicación, como las instalaciones del cliente potencial, el alquiler de un hotel o centro de conferencias, las instalaciones para seminarios o presentaciones de la propia empresa vendedora, una instalación realizada para otro cliente o una pantalla móvil montada en un remolque o autobús.

Sincronización.

Este es otro elemento que será fundamental para la eficacia de una presentación. Si el vendedor y el cliente potencial no han llegado a un acuerdo mutuo sobre los puntos principales, como el análisis del vendedor, la presentación puede que sea prematura.

Asistentes.

La empresa vendedora debe asegurarse de que todos los responsables de la toma de decisiones estén presentes en la reunión e invitar a las personas de su organización que mejor puedan representarla desde el punto de vista social y empresarial, es decir, a las contrapartes del personal del cliente potencial. El grupo total debe ser lo suficientemente pequeño como para mantener la intimidad y el trabajo. El vendedor también debe asegurarse de que la presentación tenga una variedad suficiente de ponentes como para que sea interesante pero no confusa. Algunos miembros del equipo pueden desempeñar funciones activas, otros pueden proporcionar información de apoyo y otros pueden estar allí principalmente por una formalidad.

Por varias razones, la empresa compradora justifica y exige con frecuencia la participación personal de los altos directivos. En primer lugar, son las únicas personas que pueden asumir los compromisos que el comprador exige, es decir, ajustar las condiciones de venta (incluidos el precio, la entrega, las características del producto y la calidad) y asumir y garantizar compromisos que parecerían vacíos si la dirección fuera inferior.

En segundo lugar, tienen el estatus adecuado para tratar con los altos ejecutivos de la organización de compras, que se sienten más cómodos tratando con sus homólogos de la organización.

En tercer lugar, la venta estratégica implica más riesgos y requiere más recursos (incluidos vendedores con más poder y programas y ayudas de venta mejor desarrollados) que el enfoque más típico. Solo los altos directivos pueden impartir la disciplina, asignar los recursos y establecer los altos estándares que un programa de este tipo necesita. Además, tienen que motivar continuamente a una fuerza de ventas que puede desanimarse fácilmente si se prolonga el plazo de venta. Su interés y participación pueden demostrarse no solo asistiendo a la presentación, sino también revisando las cuentas con el representante de ventas y haciendo llamadas directas de venta al posible comprador. (Para la venta no repetitiva, su participación es quizás más crucial, ya que solo ellos pueden derogar las políticas y los procedimientos estándar para prestar la atención y los recursos necesarios de una sola vez).

6. Coordinar los recursos y el personal.

Durante el proceso de venta, el vendedor es responsable de gestionar los recursos de su empresa, que pueden incluir el personal y los recursos financieros, de operaciones, no relacionados con las ventas y de dirección general. Por ejemplo, una venta de marca privada puede implicar una configuración especial del producto (personal de desarrollo y diseño del producto), capacidad de producción (fabricación), requisitos de almacenamiento y entrega (distribución) y costes, precios y plazos de pago especiales (financiación y control). Además, dado que el vendedor toma las decisiones y los compromisos principales, debe entender perfectamente la estructura organizativa, operativa y de costes de su empresa. Por ejemplo, debe saber qué efecto tendrá el compromiso de entregar una gran cantidad de un producto en concreto en la capacidad de la empresa de operar de forma rentable. También debe entender las demás áreas funcionales de su empresa y poder trabajar con el personal.

Un subproducto interesante de la introducción por parte del vendedor de otros recursos en la empresa potencial son las nuevas líneas de comunicación que se desarrollan entre el vendedor y el comprador. Si se introducen y coordinan de forma eficaz, estos nuevos recursos pueden ayudar al vendedor a establecer la relación contable una vez firmado el pedido.

Se debe dar al vendedor mucha libertad para tomar decisiones sobre la venta. Si un posible cliente importante está interesado en una modificación menor del producto, debe poder responder rápidamente a esa necesidad, de forma positiva o negativa. Si al comprador se le escapa algo como: «Déjeme hablar con mi jefe para que hable con el departamento de ingeniería y fabricación», se perderá la venta.

El marketing como recurso principal.

Solo en el departamento de marketing, es posible que el vendedor necesite solicitar asistencia sobre productos, precios y publicidad, así como material de promoción de ventas y ventas. Muchas cuentas importantes necesitan productos especiales o modificaciones de productos existentes (como etiquetas privadas, empaques y servicios relacionados con los productos), y su volumen suele justificar esa personalización. Por ejemplo, una gran empresa de sujetadores empaqueta sus sujetadores de línea general en recipientes especiales para grandes usuarios. El cliente puede alimentar automáticamente equipos altamente mecanizados utilizando el contenedor de embalaje como papelera de pienso.

Debido a su volumen, las principales cuentas suelen solicitar importantes descuentos en los precios. Aunque la Ley Robinson-Patman pone límites tanto a las solicitudes como a las subvenciones de concesiones especiales, algunas pueden estar justificadas desde el punto de vista económico. En muchas situaciones, el comprador no impugna tanto el precio en sí como el coste neto de los bienes y servicios adquiridos. Para el comprador, las pautas de entrega especiales, las pautas de pago y otras promociones son a veces más importantes que el precio en sí.

Ocasionalmente, las principales cuentas están especialmente interesadas en los programas de publicidad o promoción de ventas diseñados por los clientes. Por ejemplo, los grandes minoristas con muchas tiendas a veces encuentran particularmente atractivos los fabricantes que ofrecen un gran apoyo en las tiendas. Estos proveedores suelen responder mejor a los deseos del gerente de comercialización del minorista que los gerentes de su propia tienda. Por lo tanto, la asistencia en la tienda vale más para el minorista de lo que le cuesta al proveedor.

Sin embargo, todos los servicios adicionales cuestan dinero. Como son más caras e inusuales que en las ventas normales, la empresa vendedora debe analizar detenidamente su impacto en los costes y las ventas.

7. Cerrar la venta.

Debido a la complejidad del proceso de venta y a la duración del ciclo de venta, el cierre es la primera prueba concreta de que el vendedor tiene éxito. Como la firma puede tener lugar entre seis meses y tres años después del inicio del proceso de venta, el vendedor debe cerrar cada «llamada», es decir, debe obtener un acuerdo del cliente potencial hasta ese momento del ciclo de ventas. Dado que los cambios en la situación de las ventas (como un cambio en las personas que toman las decisiones o un cambio en la estrategia competitiva) pueden producirse entre convocatorias, también es buena idea reafirmar o cerrar de nuevo los acuerdos anteriores alcanzados en cada convocatoria.

Preguntando y obteniendo respuestas continuamente a preguntas como: «Si pudiéramos ofrecer ese sistema con un ROI medio del 15% anual, ¿compraría?» el vendedor sabe bien antes de que se complete el proceso si ha ganado la venta. Si muchos responsables de la toma de decisiones le dan respuestas negativas, puede marcharse antes de que se invierta demasiado tiempo y dinero.

8. Fomentar la relación entre cuentas.

Algunos de los principales vendedores piensan que las verdaderas ventas comienzan después de que se firme el pedido de una venta importante. Por ejemplo, un fabricante de sistemas de control de procesos complejos que realizó un análisis de rentabilidad de cada cuenta descubrió que el 25% no era rentable debido a una mala gestión de las cuentas y a una mala habilidad de venta tras la firma del pedido.

Si el producto requiere la instalación, la formación del personal o la ampliación de los plazos de entrega, las probabilidades de que la venta fracase aumentan a menos que el vendedor controle la cuenta de forma efectiva. Una forma de hacerlo es desarrollar un plan a largo plazo para sus productos, servicios y recursos con el cliente. También debería tener su propio plan de cuentas (como el perfil estratégico de oportunidades de venta), que repita la mayoría de los ocho pasos anteriores para calificar, justificar y desarrollar estrategias para ampliar la cuenta. (Su plan sería una versión más completa del plan que desarrolla con su cliente). Para que este proceso de planificación funcione, debe implicar al cliente en el plan. Además, el vendedor debe localizar a los defensores internos con antelación para multiplicar sus esfuerzos en la cuenta cuando no esté allí.

Lo más importante que puede hacer el vendedor es hacer que los contactos de venta se basen en la exactitud de su decisión de compra, de modo que no se apoye la «tristeza de los compradores». Debe seguir como enlace entre su empresa y su cliente durante la entrega, la instalación y el uso. Al adaptar su producto o servicio a las operaciones de su cliente y asegurarse de que el producto produce las devoluciones prometidas con el mejor uso, el vendedor ofrece una garantía adicional de pedidos adicionales para su empresa y rentabilidad para el cliente. El servicio postventa no solo refuerza la confianza del cliente en el vendedor, sino que también tiende a mantener alejada a la competencia, ya que la gente del cliente está demasiado ocupada trabajando con el vendedor.

Directrices organizativas

Como el proceso de venta estratégica es considerablemente más complejo que el proceso de venta típico, requiere nuevas técnicas organizativas. Para que una empresa resuelva problemas de venta más complicados, tendrá que revisar la composición de su fuerza de ventas, según el tipo de venta que quiera realizar; tendrá que encontrar soluciones no solo para las ventas recurrentes y no recurrentes, sino también para las diferentes tipos de ventas recurrentes.

Variaciones sobre un tema.

Una empresa puede gestionar la venta importante y repetitiva de varias maneras. Cuando la venta estratégica sea necesaria en toda la organización de ventas (por ejemplo, cuando se venden ordenadores, maquinaria pesada o envasadoras de alimentos de marca privada), la dirección puede concentrarse en desarrollar esa estrategia por sí sola. Sin embargo, muchas empresas no utilizan únicamente la venta estratégica. En esa situación, puede que a la gerencia le resulte útil separar la venta estratégica de otros tipos de venta y utilizar uno de los enfoques siguientes.

Fuerza de ventas especial.

Cuando una empresa tiene muchas cuentas y prospectos importantes, como es habitual en los sectores de la alimentación y los productos envasados, puede utilizar una fuerza de ventas especial formada por representantes de ventas sénior para atenderlos. La mayoría de los fabricantes de alimentos y los grandes corredores de alimentos asignan a sus principales vendedores para cubrir las oficinas de compras de las grandes cadenas de alimentos y mayoristas, mientras que asignan vendedores subalternos a las tiendas minoristas individuales y a las cuentas independientes.

Gestión de ventas regional.

Cuando el vendedor tiene menos cuentas principales, pero dispersas, el mejor enfoque suele ser asignar a cada gerente de ventas de campo a una o dos cuentas, un enfoque que utilizan a veces las empresas de muebles y prendas de vestir. (Sin embargo, este enfoque corre el riesgo de que el director de ventas descuide la gestión en favor de la venta).

Grupo pequeño de cuentas nacionales.

Por lo general, una pequeña estructura nacional de especialistas en la sede puede gestionar aún menos cuentas importantes. Una gran empresa de tintas, por ejemplo, utiliza a varios vendedores experimentados y capaces para visitar las editoriales e impresores nacionales, que tienen muchas plantas, mientras que los vendedores de campo acuden a plantas individuales.

Hay muchas variaciones en este enfoque general. En algunas empresas, especialmente los fabricantes de productos industriales, los especialistas en mercados o productos o ambos desempeñan el principal puesto de ventas de cuentas. Por ejemplo, un fabricante de materiales industriales complejos y especializados tiene tres organizaciones de venta. Se trata de (1) la fuerza de ventas de campo habitual, que está organizada geográficamente; (2) los directores de producto que son responsables de cada categoría general de productos, con formación técnica y disponibles para ayudar a la fuerza de ventas de campo con los problemas técnicos y de aplicaciones de las principales ventas; y (3) los directores de marketing que se encargan de desarrollar programas de marketing para las principales categorías industriales (como la electrónica y los equipos de capital), que ayudan a gestionar las principales ventas y que participan en ferias comerciales orientadas al sector.

División separada.

Otros establecen una división integrada independiente para las cuentas grandes, de modo que estas cuentas puedan recibir una atención especial por parte de una operación integrada (como la fabricación y el marketing). Si bien es caro y no es fácil de hacer, garantiza que las grandes ventas no van a generar disrupción en las actividades normales de la planta. Este es un enfoque típico de las empresas que fabrican productos de marca privada para grandes cadenas minoristas. A menudo, estas empresas pueden obtener ahorros especiales en la fabricación al producir tiradas largas y líneas de productos limitadas en una planta independiente y especialmente diseñada.

Alta dirección.

Por último, los altos ejecutivos hacen las grandes ventas en algunas empresas. Un gran contratista de limpieza y mantenimiento de edificios, por ejemplo, no tiene una verdadera fuerza de ventas sobre el terreno. En cambio, el personal de enlace con el cliente trabaja con los clientes actuales. Sin embargo, el verdadero trabajo de ventas lo realizan los altos ejecutivos de la sede que tratan con los propietarios y administradores de grandes edificios.

Si bien este acuerdo proporciona compromiso y atención organizativa a las cuentas grandes, a veces provoca descuido en la gestión de la empresa. Las cuentas grandes comienzan a exigir más atención de la que los ejecutivos pueden dedicar.

Participación total.

Por otro lado, ninguna organización de ventas establecida se encarga de las principales ventas no repetitivas; se debe desarrollar una fuerza de ventas especial para gestionarlas. La empresa vendedora tiene dos opciones: puede crear un grupo de trabajo que se encargue del proceso internamente o puede contratar algún tipo de agencia de ventas, como un banquero de inversiones, un agente inmobiliario o comercial o un especialista en colocaciones privadas.

Si la venta es monumental (como la venta de la empresa), el grupo de trabajo debe estar formado por personas a las que se les haya exigido de sus demás responsabilidades empresariales en la medida de lo posible. Debe organizarse con cuidado e incluir a talentos de ventas con experiencia en ventas estratégicas y expertos en finanzas (debido a la compleja naturaleza y el impacto financiero de este tipo de ventas). Además, las personas familiarizadas con los posibles clientes serán valiosas para el equipo por sus conocimientos y sus posibles contactos personales.

La situación de venta no repetitiva plantea un problema de formación único. La mayor parte del aprendizaje debe realizarse mediante una planificación y una revisión cuidadosas a medida que avanza el proceso de venta. Sin embargo, los vendedores pueden obtener cierta formación trabajando con personas capacitadas en este tipo de situaciones de venta (como banqueros de inversión).

Relaciones con los clientes

En el marketing industrial, las relaciones entre el comprador y el vendedor tienden a ser a la vez de naturaleza continua y compleja. Van mucho más allá de las transacciones de

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Las ventas no repetitivas realizadas mediante alguna forma de facilitar la organización de ventas, si bien son caras, reducen la pérdida de recursos internos de la empresa. Pero incluso cuando personas ajenas asumen gran parte de la responsabilidad de la venta, el personal de la empresa tiene que participar. Los altos directivos no siempre tratan este tipo de ventas con el mismo gasto de esfuerzo y recursos que tratan otras ventas. Deben elegir el agente correcto, un proceso difícil que, si se hace correctamente, lleva tiempo. También deben supervisar el proceso de venta y garantizar que los objetivos de la empresa se cumplan con un gasto mínimo. Y, por último, son responsables de ayudar en la venta propiamente dicha, ya que su poder y sus conocimientos suelen tener un valor incalculable.

1. Para ver artículos que documentan este cambio, consulte «El nuevo supervendedor», Semana de los Negocios, 6 de enero de 1973; Alton F. Doody y William G. Nickels, «Structuring Organizations for Strategic Selling», Temas de negocios de la MSU, Otoño de 1972; y Carl Rieser, «El vendedor no está muerto, es diferente», Fortuna, Noviembre de 1966.