Hacer realidad la operación: cómo GE Capital integra las adquisiciones

Al igual que el proceso por el que un niño aprende a caminar, la mayoría de las innovaciones empresariales surgen de docenas de experimentos de ensayo y error; de acciones aparentemente aleatorias que, finalmente, forman un patrón; de cientos de pequeños ajustes casi imperceptibles que, finalmente, se traducen en un sólido paso adelante. Esto ha sido cierto para los avances que van desde la fabricación ajustada hasta el desarrollo simultáneo de productos y la reingeniería de procesos empresariales, todas ellas innovaciones ahora muy aceptadas que surgieron de docenas de experimentos hasta que se cristalizaron y formaron una metodología que otros podían seguir.

Una excepción a esta regla hasta ahora ha sido la innovación relacionada con la integración de adquisiciones, el proceso mediante el cual una empresa se fusiona con otra una vez cerrada la operación. La mayoría de las adquisiciones y fusiones son acontecimientos únicos que las empresas gestionan con un esfuerzo heroico; pocas empresas pasan por el proceso con la suficiente frecuencia como para desarrollar un patrón. Por lo tanto, tiende a verse no como un proceso, como algo que se puede replicar, sino solo como algo que hay que terminar para que todos puedan volver a trabajar.

La tendencia a ver la integración como un acontecimiento único en la vida de una organización se ve magnificada por el hecho de que las adquisiciones y fusiones suelen ser experiencias dolorosas y que producen ansiedad. Implican la pérdida del trabajo, la reestructuración de las responsabilidades, el descarrilamiento de las carreras, la disminución del poder y muchas otras cosas que son estresantes. No es de extrañar que la mayoría de los directivos piensen en cómo acabar con ellos, no en cómo hacerlo mejor la próxima vez.

No es de extrañar que la mayoría de los gerentes piensen en cómo acabar con las adquisiciones, no en cómo hacerlas mejor.

Sin embargo, mejorar el proceso de integración de las adquisiciones puede ser uno de los desafíos más urgentes y apremiantes a los que se enfrentan las empresas en la actualidad. Las consolidaciones industriales, la globalización de la competencia, los avances tecnológicos y otras tendencias han provocado una ola de fusiones y adquisiciones sin precedentes que no da señales de disminuir. Según las cifras de la Securities Data Company publicadas en el New York Times, el valor en dólares de las fusiones y adquisiciones estadounidenses anunciadas solo en 1996 creció más del 27%% para$ 658.800 millones desde$ 518 mil millones en 1995.

A pesar del enorme crecimiento de la actividad de fusiones, las adquisiciones que parecen ser sólidas tanto financiera como estratégicamente sobre el papel suelen resultar decepcionantes para muchas empresas: la empresa adquirente tarda demasiados años en lograr las sinergias esperadas o es incapaz de lograr que la gente trabaje en conjunto de manera productiva o une las empresas de una manera tan dura que las capacidades únicas de la empresa adquirida (sus mejores empleados y sus clientes más valiosos, por ejemplo) se desvanecen. Quizás por eso un estudio publicado el pasado mes de enero en el Economista de 300 fusiones importantes realizadas durante un período de diez años por Mercer Management Consulting descubrió que en 57% de estas empresas fusionadas regresan a los accionistas por detrás de la media de sus sectores.

Dada esta confluencia de eventos (un número creciente de fusiones y adquisiciones combinado con altas tasas de fracaso), es cada vez más importante que los ejecutivos aprendan a gestionar la integración de las adquisiciones como un proceso replicable y no como un hecho único. Una empresa de la que aprender es GE Capital Services, una organización que ha realizado más de 100 adquisiciones en los últimos cinco años, lo que se ha traducido en 30% el aumento de su fuerza laboral, la rápida globalización de sus negocios y la duplicación de sus ingresos netos. GE Capital ha estado trabajando para que la integración de adquisiciones sea una capacidad fundamental y una ventaja competitiva que le permita seguir creciendo en el futuro.

Durante los últimos tres años, hemos formado parte de un equipo que ha ayudado a GE Capital a aprender de su amplia experiencia en integración de adquisiciones para crear un proceso más replicable. Hemos entrevistado a decenas de directivos y miembros del personal de empresas adquirentes y adquiridas, incluidos muchos que, tras ser adquiridos por GE Capital, se convirtieron ellos mismos en adquirentes. Con estas entrevistas y los documentos y materiales relacionados, hemos ayudado a GE Capital a crear un modelo de integración de adquisiciones. Este modelo se ha perfeccionado mediante talleres con los numerosos expertos en integración de adquisiciones de GE Capital y se ha aplicado con éxito a varios esfuerzos de integración recientes. (Consulte la exposición «La rueda de la fortuna».)

La rueda de la fortuna

A lo largo de los años, el proceso de integración y adquisiciones de GE Capital Services ha sido discutido, debatido, probado, cambiado y perfeccionado. Ahora está lo

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Crecimiento mediante adquisiciones

Para apreciar las lecciones que GE Capital ha aprendido sobre la integración de adquisiciones, es importante entender que la propia GE Capital es el producto de docenas de adquisiciones que se han combinado para formar una de las mayores organizaciones de servicios financieros del mundo.

GE Capital se fundó en 1933 como una filial de General Electric Company para ofrecer a los consumidores crédito para la compra de electrodomésticos GE. Desde entonces, la empresa ha crecido hasta convertirse en un importante conglomerado de servicios financieros con 27 empresas distintas, más de 50 000 empleados en todo el mundo (casi la mitad de ellos fuera de los Estados Unidos) y un ingreso neto en 1996 de$ 2.800 millones. Las empresas que generan estas devoluciones van desde los servicios de tarjetas de crédito de marca privada hasta la financiación inmobiliaria comercial y el arrendamiento de vagones y aviones. Más de la mitad de estas empresas pasaron a formar parte de GE Capital mediante adquisiciones.

Durante la última década, desde que Gary Wendt pasó a ser presidente de GE Capital, los planes de crecimiento de la empresa han incluido la adquisición de empresas. Por lo tanto, todas las empresas buscan adquisiciones constantemente. Para diseñar estas operaciones, cada vicepresidente ejecutivo (que dirige un grupo de empresas) tiene un oficial de Desarrollo Empresarial o BD. Las empresas más grandes de cada grupo tienen su propio oficial de BD, y Wendt también cuenta con gente de BD en su personal. Esos profesionales, muchos de ellos de consultoras, se centran en encontrar, analizar y negociar adquisiciones que contribuyan al crecimiento de GE Capital.

Las adquisiciones vienen en diferentes formas y tamaños. A veces, la adquisición es una compra de carteras o activos que añade volumen a una empresa en particular sin añadir personas. A veces, se trata de una adquisición consolidada en la que se compra una empresa y, a continuación, se consolida en un negocio existente de GE Capital. Eso ocurrió cuando GE Capital Vendor Financial Services compró el negocio de arrendamiento del Chase Manhattan Bank. A veces, la adquisición se traslada a un territorio nuevo y genera un negocio de GE Capital completamente nuevo. GE Capital realizó una adquisición estratégica o de «plataforma» cuando compró el negocio de servicios hipotecarios de Travelers Corporation. Y, por último, a veces, la adquisición es un híbrido, partes de las cuales caben en uno o más negocios existentes, mientras que otras partes son independientes o se convierten en empresas conjuntas.

De estas adquisiciones y de sus esfuerzos por hacer que funcionen desde el punto de vista financiero y organizativo, GE Capital ha aprendido las cuatro lecciones siguientes:

Lección 1: La integración de las adquisiciones no es una fase discreta de una operación ni comienza cuando se firman los documentos. Más bien, es un proceso que comienza con la diligencia debida y pasa por la gestión continua de la nueva empresa.

Cualquier gerente que haya participado en una adquisición estará de acuerdo en que el proceso pasa por una serie de etapas bastante predecibles: seleccionar las posibles adquisiciones, reducir el campo, llegar a un acuerdo sobre el candidato de primera opción, evaluar el cumplimiento de la normativa, convocar las conversaciones preliminares, formular una carta de intenciones, llevar a cabo la diligencia debida, completar las negociaciones financieras, hacer el anuncio, firmar el acuerdo y cerrar la operación. Y dadas estas etapas, es natural suponer que la integración comenzará tras el cierre del acuerdo.

Durante muchos años, GE Capital, como la mayoría de las organizaciones, partió de esa suposición. Los especialistas en desarrollo empresarial, que trabajaban con líderes empresariales y expertos en finanzas, se ocuparon de la mayoría de las operaciones hasta el cierre. Tras la firma de los documentos y el intercambio de recuerdos, se esperaba que los gerentes se hicieran cargo e iniciaran el proceso de integración.

Lamentablemente, en la mayoría de los casos, ese enfoque de la integración no fue nada eficaz. La integración fue lenta y cara. Había sorpresas constantes en la reacción de la gente ante la adquisición, y la rentabilidad financiera a menudo se veía obstaculizada por los retrasos en la creación de las empresas. En algunos casos, cuando las adquisiciones tuvieron éxito, se debió principalmente a que la empresa adquirida se quedó sola y no se integró en GE Capital.

La necesidad es el invento de la madre.

Como la mayoría de las cosas que aprende una organización, la experiencia se dio cuenta de que la integración no es una etapa posterior al acuerdo y que podría hacerse de forma más rápida y eficaz si se empezara antes. A mediados de la década de 1980, GE Capital adquirió Dart & Kraft Leasing y Kerr Leasing con la intención de integrar Kerr en D&K. En medio de ese proceso de integración, GE Capital adquirió Gelco Corporation, una empresa de arrendamiento mucho mayor que también incluía otros negocios de servicios financieros. En ese momento, la estrategia de adquisición consistía en integrar tanto a D&K como a Kerr en el negocio de arrendamiento de flotas de automóviles de Gelco, escindir otras partes de Gelco en negocios independientes y vender algunas partes no estratégicas de la empresa.

La comprensión de que la integración no es una etapa posterior al acuerdo se produjo a través de la experiencia.

En resumen, no se trataba de una integración de adquisiciones sencilla, y a muchos de los altos ejecutivos de GE Capital les preocupaba que los enfoques estándar de la integración fueran inadecuados.

Como respuesta, un ejecutivo de recursos humanos sugirió que el experto en comunicación de la empresa utilizara el período de revisión reglamentaria antes la adquisición de Gelco se cerró para crear un plan de comunicación integral para la próxima integración. Pero en lugar de solo un plan de comunicación, lo que surgió fue el marco de toda una estrategia de integración. Esa estrategia incluía un bombardeo de comunicación de 48 horas dirigido a los empleados inmediatamente después del cierre de la operación; la formulación de un puesto en la nueva organización para los antiguos ejecutivos de Gelco, D&K y Kerr; una estrategia para presentar la adquisición a los medios de comunicación; una forma de gestionar algunas consolidaciones necesarias del personal de la sede central; y un plan de recolocación.

Lo que es más importante, el marco marcó una nueva forma de pensar sobre la integración, un reconocimiento de que había cuestiones predecibles que podían anticiparse mucho antes de que se cerrara el acuerdo. La adquisición de Gelco resultó ser un hito para GE Capital, una demostración de que las transacciones extremadamente complejas podían asimilarse con más éxito si se planificaba la integración mucho antes del cierre.

Integración: cuanto antes, mejor.

Con el tiempo, el proceso de planificación comenzó a prolongarse aún más, hasta la fase de diligencia debida, cuando los ejecutivos de GE Capital se dieron cuenta de que pensar en la integración tan pronto podría acelerar la fusión final. A principios de la década de 1990, esa idea se formalizó durante la diligencia debida para una empresa de arrendamiento de equipos con sede en Chicago. El jefe del esfuerzo de diligencia debida, tras comprobar la eficacia del plan de Gelco, convocó una serie de reuniones al final del día para los capitanes funcionales de los distintos equipos de diligencia debida (incluidos los de finanzas, operaciones, sistemas, recursos humanos y ventas) para analizar lo que habían aprendido cada día y elaborar planes preliminares para gestionar la adquisición una vez cerrada la operación.

Al aplicar esas lecciones a las adquisiciones posteriores, GE Capital descubrió que ser sensible a las cuestiones de integración durante la fase de diligencia debida comenzó a fomentar mejores decisiones sobre si proceder con una adquisición. Durante las etapas finales de la diligencia debida para la adquisición de una empresa británica de arrendamiento de equipos, por ejemplo, dos altos directivos empresariales de GE Capital tuvieron una comida de trabajo con el CEO y el CFO de la empresa, expresamente para hablar sobre algunas de las expectativas de GE Capital sobre la gestión de la empresa fusionada. Durante el almuerzo, quedaron claras las diferencias significativas en los estilos y valores básicos de gestión. La conversación llevó a GE Capital a analizar más detenidamente la cultura de gestión de la empresa objetivo y a darse cuenta de que la integración podía resultar difícil y polémica. Sobre esa base, a pesar de una situación financiera muy favorable, GE Capital se retiró de la transacción.

Reconocer que la planificación de la integración puede empezar desde las primeras conversaciones le dio a GE Capital una ventaja.

Hoy, reconocer que la planificación de la integración puede empezar con las primeras conversaciones le da a GE Capital una ventaja a la hora de atraer nuevas empresas. Por ejemplo, durante las investigaciones relacionadas con el negocio de tarjetas de crédito de un importante minorista europeo, el equipo de diligencia debida descubrió que los empleados de la empresa que pronto sería adquirida estaban preocupados de perder su tradicional descuento de compra en las tiendas del minorista. GE Capital persuadió al minorista para que continuara con el descuento durante un año después de la adquisición y también accedió a compensar la diferencia de la prestación perdida en los años siguientes añadiendo aproximadamente$ 200 en el cheque de pago de cada empleado. Como resultado, GE Capital convirtió una posible causa de fricción en una experiencia positiva que llevó a subir la moral (según las encuestas de actitud), a una mayor receptividad a otros cambios y a una mayor productividad.

Lección 2: La gestión de la integración es un trabajo a tiempo completo y hay que reconocerla como una función empresarial distinta, al igual que las operaciones, el marketing o las finanzas.

Como la integración de adquisiciones es un proceso continuo y no una fase discreta de una operación, alguien tiene que gestionarlo. Puede parecer obvio, pero en realidad el tema es complejo, con el que GE Capital ha lidiado durante más de una década.

Veamos los actores clave de una adquisición: la empresa adquirente suele contar con un equipo de diligencia debida que incluye a personas de áreas como las finanzas, los impuestos, el desarrollo empresarial, los recursos humanos y la tecnología. Tendrá un «líder» (el término de GE para un director general) que sea el «comprador» final de la empresa. Del mismo modo, la empresa adquirida tendrá un líder empresarial y una plantilla completa de directivos y personal.

¿Quién de ese elenco de personajes se centra en la integración? ¿Quién es la única persona responsable de garantizar que la nueva empresa pase a ser una parte de la adquirente que funcione a pleno rendimiento?

Durante muchos años en GE Capital, la respuesta a esa pregunta no estaba clara. El equipo de diligencia debida, que desarrolló el conocimiento más profundo de la nueva empresa y tenía la mejor visión de lo que se necesitaría para integrarla tras el cierre de la operación, por lo general se disolvió cuando se llegó a la operación, y sus miembros volvieron a sus trabajos habituales o pasaron a la siguiente transacción. Los líderes funcionales y empresariales de la empresa GE adquirente normalmente se centran únicamente en la integración de sus unidades particulares. Los líderes empresariales recién adquiridos, que tenían más incentivos para integrarse y aprender a tener éxito con sus nuevos propietarios, no tenían conocimientos suficientes de GE Capital, sus recursos o sus requisitos de integración. Es más, solían preocuparse por dirigir la empresa y también por una serie de cuestiones personales: proteger, tranquilizar o superar a su personal, averiguar si querían permanecer en la nueva empresa y (quizás inconscientemente) demostrar que su empresa era incluso mejor de lo que pensaban los compradores.

Dadas esas realidades, normalmente se asumía que el líder empresarial de la empresa adquirente de GE era el responsable de la integración. Pero por varias razones, era una tarea poco realista. En la mayoría de los casos, el líder empresarial tenía otras unidades que dirigir y no se dedicaba de lleno a la nueva adquisición. E incluso cuando el líder empresarial podía dedicar tiempo a la adquisición, no solía centrarse en integrar las culturas, los procesos y las personas, sino, como es debido, en cuestiones empresariales tan importantes como el aumento de los beneficios, la dotación de personal en los puestos clave y la retención de clientes.

Además, el propio puesto de autoridad del líder empresarial a menudo limitaba su capacidad para facilitar la integración. La gente de una empresa recién adquirida necesita a alguien con quien puedan hablar libremente, que haga preguntas «estúpidas», averigüe cómo funcionan las cosas en GE Capital y descubra qué recursos están disponibles y cómo utilizarlos. Necesitan una guía sobre la nueva cultura y un puente entre su empresa y GE Capital. La última persona que cabe en ese puesto es el nuevo jefe al que quieren impresionar.

Nace un papel.

En GE Capital, el puesto de director de integración designado evolucionó, como la mayoría de las innovaciones, gracias a una combinación de azar y necesidad. Pensemos, de nuevo, en el caso de Gelco. En ese momento, era la mayor adquisición de GE Capital. Se le pidió a Larry Toole, un alto ejecutivo de recursos humanos que había participado en el esfuerzo de diligencia debida, que se quedara y apoyara al recién adquirido equipo de Gelco. Toole (ahora director de recursos humanos de GE Capital) actuó como facilitador del nuevo equipo directivo. Reunió a grupos de personas de GE Capital y Gelco en sesiones de trabajo para desarrollar planes comunes; orientó el nuevo equipo a los requisitos de GE Capital; se aseguró de que se tenían en cuenta los aspectos débiles de la integración (como la comunicación y los beneficios); y asesoró a los altos directivos de Gelco sobre cómo tener éxito en GE Capital.

A finales de la década de 1980, estaba claro que la integración de Gelco había ido bien. Pero el papel fundamental que había desempeñado Toole como gestor de integración no se reconoció plenamente hasta que varias otras adquisiciones en las que no había gestores de integración no se desarrollaron con la misma fluidez. Por ejemplo, no se asignó ningún gerente de integración cuando la empresa minorista de tarjetas de crédito de GE Capital compró las operaciones de tarjetas de crédito del Grupo Burton (un minorista del Reino Unido) en 1991. Dos años después, cuando la unidad no cumplía con las expectativas, una iniciativa de reintegración, que sí incluyó un director de integración a tiempo completo, cambió la situación.

En 1994, era evidente que el director de integración desempeñaba un papel clave. Entonces la pregunta pasó a ser: ¿Quién sería un buen gestor de integración? y ¿cómo debería funcionar realmente el trabajo?

Un papel accidental se convierte en una estrategia intencional.

Hoy en día, se seleccionan dos tipos de personas para ser directores de integración en GE Capital: alto potencial individual y el mano experimentada . El gerente con alto potencial suele ser una persona menos experimentada con sólidas credenciales funcionales que es vista como un futuro líder empresarial. Ese tipo de persona es ampliamente empleada en esfuerzos de integración pequeños, sencillos o altamente estructurados. En el caso de adquisiciones más complejas o aquellas en las que se constituyan varios negocios, una mano con experiencia (alguien que conozca bien GE Capital y que tenga habilidades de gestión comprobadas) suele hacerse cargo de la integración.

En todos los casos, los gestores de integración que han sido más eficaces han sido los que han formado parte del equipo de diligencia debida. El director de integración pasa entonces a ser miembro de pleno derecho del equipo directivo de la empresa adquirida y depende directamente de su líder empresarial. La selección del gerente de integración se basa tanto en las características personales como en las habilidades técnicas. En los últimos años, los antecedentes de los gerentes de integración exitosos provienen de campos tan diversos como los recursos humanos, la auditoría, las finanzas, la tecnología, el marketing y el derecho. Algunos tienen que ser expertos en un segundo idioma. Pero todos tienen fuertes habilidades interpersonales y son sensibles a las diferencias culturales. Todos tienen la capacidad de facilitar los grupos y un conocimiento profundo de cómo funciona GE Capital. Y todos tienen la energía para hacer lo que sea necesario para que la integración sea exitosa. (Consulte el inserto «Qué se necesita para ser un gerente de integración».)

Qué se necesita para ser gerente de integración

Los directores de integración gestionan el proceso de integración, no el negocio. Para ello, ellos: Facilitar y gestionar las actividades de integración mediante Trabajando en

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Dada la amplia gama de responsabilidades del puesto, parece natural hacer que el gerente de integración rinda cuentas por el desempeño de la empresa. Pero la experiencia de GE Capital sugiere que hacerlo reduce la responsabilidad tanto del líder empresarial como del resto del equipo directivo. Y en realidad, el director de integración no controla los recursos empresariales críticos. En lugar de asumir la responsabilidad de pérdidas y ganancias, la mayoría de los directores de integración de GE Capital rinden cuentas de la creación y la ejecución de un plan de integración disciplinado y de alcanzar los hitos del plan. Al alcanzar esos hitos, el director de integración actúa más como consultor que como cualquier otra cosa. El trabajo consiste en crear un tejido conectivo entre GE Capital y la nueva organización, un tejido que permita que la información y los recursos pasen libremente de un lado a otro, tejido que se autogenere con el tiempo.

Un ejemplo de una adquisición europea ilustra cómo el gerente de integración construye el tejido conectivo. Tras completar la adquisición, el líder empresarial pidió al director de integración que introdujera rápidamente la nueva empresa en la política de integridad de GE. En GE, la integridad no solo se encarna en una declaración de política corporativa estándar. Es un requisito detallado destinado a garantizar que cada empleado entiende lo que constituye una forma correcta e inadecuada de hacer negocios.

Dada la importancia de la política de integridad, el líder empresarial esperaba que el material se reimprimiera, distribuyera y utilizara inmediatamente en docenas de reuniones obligatorias para todos los empleados. Pero el director de integración tomó otro rumbo. Preguntó a algunos altos directivos de la nueva empresa cómo reaccionarían las personas ante la política de GE. La respuesta fue una sorpresa: «Si lo enviamos, será como decirle a nuestra gente que antes de la llegada de GE no teníamos ningún tipo de integridad».

Para evitar esa reacción, el director de integración encargó rápidamente a un pequeño grupo de directivos y miembros del personal que desarrollaran una forma constructiva de transmitir la política de integridad. El grupo decidió que sus propios gerentes (y no los de GE) deberían presentar la política en una serie de reuniones de todos los empleados. Introdujeron esas reuniones diciendo: «Una de las ventajas de pertenecer a GE es que han hecho explícitos los principios de integridad que siempre hemos seguido en nuestra empresa, pero que nunca hemos tenido los recursos para anotarlos. Y aquí están…»

Puede parecer un asunto sin importancia, pero la acumulación de asuntos tan pequeños puede destruir el tejido conectivo entre las empresas. El trabajo del director de integración es mantener ese tejido en crecimiento.

Lección 3: Las decisiones sobre la estructura de gestión, las funciones clave, las relaciones de denuncia, los despidos, la reestructuración y otros aspectos de la integración que afectan a la carrera deben tomarse, anunciarse y aplicarse lo antes posible tras la firma del acuerdo, en unos días, si es posible. Los cambios progresivos, la incertidumbre y la ansiedad que duran meses son debilitantes e inmediatamente comienzan a agotar el valor de una adquisición.

Con toda la tensión de una obra de pasión medieval, en el momento en que se cierra una adquisición, comienza a desarrollarse un intenso drama entre los nuevos propietarios y sus nuevos empleados. A un lado del escenario están los gerentes de la adquirente, que casi siempre creen que pueden dirigir mejor la empresa adquirida, ya sea mediante la introducción de nuevo capital, nueva tecnología, nuevos recursos, nueva energía o nuevas ideas. Y dado que las adquisiciones tienen un precio, un aspecto de su agenda casi siempre es reducir los costes.

En contraposición a los nuevos directivos están todos los empleados de la empresa adquirida, desde la alta dirección hasta el personal del muelle de embarque. Su guion les dice que cuando se compran empresas, la empresa adquirente suele poner a sus propias personas al mando, cambia las políticas y los procedimientos, se reestructura, se consolida y, en general, se hace cargo. Así que suben al escenario de la nueva empresa sintiéndose ansiosos, inseguros, inseguros e incluso enfadados. ¿Quiénes son los nuevos propietarios? ¿Cuáles son sus intenciones? ¿Podemos confiar en lo que dicen? ¿Todavía tenemos trabajo y son los mismos que antes? ¿Por qué vendieron nuestros propietarios anteriores? ¿Hicimos un mal trabajo o nos traicionaron?

En resumen, los gerentes de adquisiciones cierran el acuerdo con cierta euforia, preparados para afrontar el emocionante desafío de gestionar mejor el nuevo negocio. Pero los miembros del personal necesarios para mantener las cosas en funcionamiento y hacer mejoras están preocupados por las cuestiones de seguridad e identidad. No les interesa una fiesta para cerrar el trato; solo quieren saber si todavía tienen trabajo.

Si no se reconoce, este psicodrama puede resultar debilitante y hacer que el proceso de integración vaya por el camino equivocado. Por un lado, cuando los problemas de seguridad no se abordan de inmediato, los niveles de productividad, servicio de atención al cliente e innovación se deterioran rápidamente a medida que los empleados se centran en sus propias necesidades y no en las de la empresa. Por otro lado, si los directivos que adquieren se reestructuran rápidamente pero sin sensibilidad, corren el riesgo de empezar su mandato sin la confianza y el respeto del resto del personal. El desafío es evitar ambas trampas, hacer cambios estructurales lo antes posible, pero de una manera que mantenga la dignidad de todos. Si no se cumple ese desafío, puede que la integración exitosa no sea posible.

Lo primero es lo primero: ¿Tengo trabajo?

La mayoría de las adquisiciones implican una reestructuración, ya sea para mejorar la eficacia de la unidad adquirida o para garantizar que su organización se ajusta a la del nuevo propietario. Pero actuar rápidamente en la reestructuración no es fácil, incluso cuando hay que hacer cambios obvios. A menudo, los nuevos propietarios temen que los despidos anticipados envíen la señal de que son los «malos». Así que retrasan lo inevitable hasta el momento «adecuado». O los nuevos propietarios pueden preocuparse por la publicidad y el posible impacto en la imagen de su empresa, por lo que también esperan a hacer los despidos, imaginándose que pueden hacerlo tranquilamente más tarde, cuando nadie está viendo. Y en algunas situaciones, a los nuevos propietarios les preocupa no tener suficiente experiencia con la empresa y su personal, de que cometan errores. Así que quieren esperar a conocer a todo el mundo y entender mejor la empresa.

Durante muchos años, GE Capital se esforzó tanto con el desafío de encontrar el momento adecuado para reestructurar las adquisiciones como con la decisión de cuándo o si contratar nuevos gerentes. A veces, las mudanzas estructurales se retrasaban muchos meses después de la compra de la empresa. Se dio cuenta de que se trataba de un error en 1991, un año después de la adquisición de una sociedad financiera en Europa. Cuando se compró la empresa, era obvio que era necesaria una reestructuración. Doce niveles de dirección (que consistía en un gerente por cada dos empleados) habían creado una organización con altos costes y alto control, cuya capacidad de innovar y cambiar era muy limitada. Sin embargo, a pesar de la evidente necesidad de «retrasar» y reducir costes, GE Capital mantuvo a todos los miembros del equipo directivo en su lugar y les permitió mantener la organización intacta. Eso se hizo por varias razones aparentemente racionales: miedo a destruir la moral, falta de confianza sobre a qué directivos dejar ir y la sensación de que había una cultura europea que GE Capital quizás no entendía del todo.

Ha pasado un año. Los costes se mantuvieron altos y el rendimiento se mantuvo bajo. Por último, el líder empresarial de GE Capital intervino y forzó una consolidación total. La sorpresa fue la reacción del personal. En lugar de enfadarse, la mayoría de los empleados (como dicen las encuestas) se preguntaban por qué GE Capital había tardado tanto. Habían visto la necesidad de reducir los costes desde el principio y habían pasado gran parte del año esperando a que se anunciaran los planes.

Hemos entrevistado a diez directores ejecutivos de empresas que GE Capital ha adquirido en diferentes países sobre el ritmo de la consolidación. Todos han dicho lo mismo: «Aunque en ese momento pensábamos que las cosas iban demasiado rápido, en retrospectiva, usted no fue lo suficientemente rápido». En resumen, dijeron que no existe tal cosa como una adquisición que no incluya algún grado de cambio, ni en la estructura, la filosofía, los sistemas o la estrategia. Su mensaje era el siguiente: si el cambio es inevitable, sigamos adelante en lugar de permitir que la ansiedad y la especulación difundan la energía y la concentración.

Reestructurar con respeto.

Un trampolín crucial para una integración exitosa es la manera en que se lleva a cabo la reestructuración. En primer lugar, la empresa adquirente tiene que ser clara en cuanto a lo que está sucediendo y lo que está previsto. Incluso cuando las noticias son malas, lo único que más aprecia el personal de las empresas recién adquiridas es la verdad. Eso incluye poder decir «no sabemos» sobre ciertas áreas o «aún no lo hemos decidido» sobre otras. También incluye compartir información sobre cuándo y mediante qué proceso se puede tomar una decisión. La verdad también significa reconocer parte del estrés y otras emociones. Como señaló sabiamente un CEO de una empresa adquirida: «Nunca le diga al personal adquirido que todo seguirá como siempre cuando no volverá a ser lo mismo para ellos. Y no les diga que se trató de una «fusión de iguales» cuando está claro que se ha apoderado de ellos. Y no les diga que tienen «un futuro maravilloso» que esperar cuando todavía están confundidos y afligidos por el pasado».

Nunca le diga al personal adquirido que todo seguirá como de costumbre cuando nunca volverá a serlo.

En segundo lugar, es fundamental tratar a las personas que se verán afectadas negativamente con dignidad, respeto y apoyo. No solo es lo correcto, sino que también es una forma poderosa de demostrar a quienes siguen siendo el tipo de empresa para la que trabajan ahora y de ayudarlos a desarrollar sentimientos positivos.

Pero la forma más poderosa de seguir adelante es hacer que los empleados de la empresa adquirida se centren en la verdadera labor de hacer crecer la empresa recién creada. Cómo cambiar el enfoque hacia el futuro y hacer que la gente empiece a trabajar en él es la última lección de la experiencia de GE Capital.

Lección 4: Una integración exitosa combina no solo los distintos aspectos técnicos de las empresas, sino también las diferentes culturas. La mejor manera de hacerlo es hacer que las personas trabajen juntas rápidamente para resolver los problemas empresariales y lograr resultados que no se podrían haber logrado antes.

En muchos sentidos, una adquisición es como un matrimonio concertado: los «padres» negocian el acuerdo, firman el contrato y luego esperan que los «recién casados» vivan juntos en armonía. Sin embargo, un matrimonio concertado tiene muchas más posibilidades de éxito que una adquisición, ya que solo hay una pareja involucrada y las partes suelen provenir de culturas similares y comparten valores comunes. En las adquisiciones, muchas personas —a veces miles— necesitan aprender a vivir juntas, y los valores y la mentalidad de las organizaciones adquirentes y adquiridas casi siempre son diferentes. Esa disparidad es aún más marcada cuando las dos empresas tienen su sede en diferentes culturas nacionales.

Una cuestión vital a la hora de integrar cualquier adquisición, entonces, es cómo acelerar el proceso de conseguir que docenas, cientos o miles de personas trabajen juntas en armonía. ¿Cómo se consigue que personas de diferentes culturas, que pueden haber sido incluso competidores, creen una nueva empresa que crezca y prospere?

A partir de su experiencia, GE Capital ha sintetizado cuatro medidas que los líderes empresariales pueden tomar para cerrar las brechas culturales que existen a la hora de integrar cualquier adquisición. Hemos descubierto que no tomar medidas como estas para abordar el lado «blando» de la integración convierte los aspectos «difíciles» de la integración —como la conciliación de las diferentes prácticas de contabilidad financiera— en ejercicios mecánicos que se ejecutan sin comprensión ni delicadeza y, a menudo, sin éxito.

Reunirse, saludar y planificar (con urgencia).

Una vez que se cierre la operación y se haga oficial la transferencia de propiedad, el líder empresarial de GE Capital, con la ayuda del director de adquisiciones, organiza sesiones de orientación y planificación para los miembros del equipo directivo de la nueva adquisición y sus homólogos de GE Capital. La intención es utilizar estas sesiones para crear un plan de 100 días para la integración de las adquisiciones. Estas sesiones ayudan a dar la bienvenida a los nuevos altos directivos a GE Capital y les dan la oportunidad de socializar con sus nuevos colegas. También brindan a ambas partes la oportunidad de intercambiar información y compartir sus opiniones y reacciones sobre el acuerdo recientemente cerrado.

Como parte del intercambio de información, se pide a los directores recién adquiridos que hablen sobre su organización, sus productos, su personal y sus planes. En particular, se les pide que hablen sobre los aspectos positivos de su empresa, qué es lo que les gusta y en qué se debe basar. Luego se les pide que compartan su opinión sobre las oportunidades de mejora, lo que podría cambiarse, las áreas de posible crecimiento y las sinergias con GE Capital.

Tras ese intercambio, el líder empresarial de GE Capital, el director de integración y otros ejecutivos describen lo que significa formar parte de GE Capital: los valores, las responsabilidades, los desafíos y las recompensas. Esto incluye una presentación y un debate de los estándares exigidos a una unidad de negocio de GE Capital, incluida una lista de aproximadamente 25 políticas y prácticas que deben incorporarse a la forma en que la empresa adquirida hace negocios. Van desde revisiones operativas trimestrales hasta políticas de riesgo y procedimientos de calidad e integridad.

Basándose en los estándares establecidos por GE Capital y en las oportunidades de mejora que presenta el equipo directivo adquirido, el grupo comienza entonces a redactar el plan de 100 días para la integración de las adquisiciones. Como su nombre lo indica, el plan describe lo que se hará en los primeros 100 días para incorporar la nueva empresa a GE Capital. El plan aborda cuestiones como la necesidad de integrar las funciones, tomar las medidas necesarias para el cumplimiento financiero y procesal, hacer cualquier cambio en la compensación y las prestaciones y gestionar los contactos con los clientes. El calendario de 100 días crea una sensación de urgencia, desafío y emoción; imbuye la integración de una sensación de entusiasmo y energía. Al mismo tiempo, obliga al equipo directivo a pasar a la acción y evitar quedar paralizado por sentimientos encontrados y políticas personales.

Comunícate, comunícate y luego comunícate un poco más.

Crear un plan de comunicación durante las fases de diligencia debida y negociación de una transacción para que los empleados y las partes externas estén informados tan pronto como se cierre la operación es solo el primer paso de un programa de comunicación eficaz. Mantener el proceso de comunicación en marcha y hacer que llegue de forma amplia y profunda a toda la organización requiere algo más que compartir boletines de información. Exige la creación de foros de diálogo e interacción que puedan ayudar a cerrar el abismo cultural entre el adquirente y el adquirido.

Como en cualquier plan de comunicación, hay cuatro consideraciones: el público, el momento, el modo y el mensaje. Por ejemplo, para una de sus integraciones, el negocio de tarjetas de crédito de marca privada de GE Capital identificó varios públicos distintos: los altos directivos de ambas organizaciones; el director de integración y su equipo; todos los empleados de la organización adquirida; todos los empleados de GE Capital; los clientes y vendedores de la empresa combinada; la comunidad y los medios de comunicación. Se identificó el momento adecuado para comunicarse para cada público: antes de que se cerrara la oferta, por ejemplo, o al cerrar, o quizás 60 días después del cierre. Y para cada público, se seleccionó el modo de comunicación adecuado, desde boletines y memorandos hasta vídeos, reuniones en grupos pequeños, reuniones municipales y visitas de la dirección.

Todo el esfuerzo de comunicación se basa en un mensaje fundamental sobre la cultura de GE Capital: que en GE Capital, la comunicación y la participación se valoran y se consideran factores fundamentales de éxito; que GE Capital no oculta la información a los empleados; que GE Capital quiere crear una relación de confianza y un diálogo abierto que supere todos los límites de la organización. Por eso se pide a los gerentes, y no a los comunicadores profesionales, que tomen la iniciativa en muchos aspectos del proceso, para que entablen un diálogo con sus empleados, compañeros, clientes y otros. En otro nivel, los mensajes sobre el curso del proceso de integración se comunican difundiendo el propio plan de 100 días, para que todos tengan la oportunidad de conocer sus líneas generales.

La suposición aquí es que cuanto más sepa la gente lo que está sucediendo, más podrá aceptar el cambio y superar sus diferencias culturales e históricas. Pero según la experiencia de GE Capital, una comunicación tan intensiva, incluso cuando se combina con una amplia planificación de la integración, a veces no basta para cerrar las profundas brechas culturales. Puede que también se necesite un enfoque más directo de la integración cultural.

Abordar las cuestiones culturales de manera frontal.

Hace varios años, cuando GE Capital comenzó a realizar más adquisiciones fuera de los Estados Unidos, quedó claro que varios problemas culturales no reconocidos estaban impidiendo una integración rápida y eficaz. Esos temas tenían su origen en las diferencias en la cultura empresarial, pero las diferencias en la cultura nacional los magnificaban y complicaban. Por ejemplo, en algunas empresas, la deferencia a la autoridad impedía a los directivos impugnar, cuestionar y, por lo tanto, enriquecer las ideas de GE Capital sobre cómo hacer crecer el nuevo negocio. En los países con sistemas sociales jerárquicos, este patrón de deferencia parecía ser aún más evidente. En otros entornos, las instrucciones aparentemente sencillas se malinterpretaban, no solo por las barreras lingüísticas sino también por las suposiciones sobre las intenciones. Y en otros casos, GE Capital descubrió que los líderes recién adquiridos no aceptaban cómodamente la autonomía que conlleva el empoderamiento.

Quedó claro que las cuestiones culturales estaban impidiendo una integración rápida y eficaz.

Para abordar esas cuestiones, GE Capital trabajó con una consultora para crear un proceso sistemático de análisis intercultural que condujera a una sesión estructurada de tres días de «entrenamiento cultural» entre GE Capital y el recién adquirido equipo directivo. Ese proceso se aplica ahora en la mayoría de las adquisiciones de GE Capital, especialmente cuando hay un componente importante fuera de EE. UU.

Así es como funciona el proceso. Utilizando los resultados de los grupos focales y las entrevistas con clientes y empleados, se desarrolla un análisis generado por ordenador que traza la cultura de la empresa adquirida en un diagrama de dispersión en cuatro dimensiones: costes, tecnología, marcas y clientes. El análisis también contrasta la forma en que los empleados ven la empresa con la forma en que la ven los clientes. Se ha realizado una encuesta similar para el negocio de GE Capital.

Cuando los resultados de la encuesta estén listos, los directivos de GE Capital y de la empresa adquirida se reúnen para una sesión cultural de tres días. (Si todo va según lo previsto, esta reunión tendrá lugar al final de los 100 primeros días o cerca de allí.) En esa sesión, se comparan los datos de las dos empresas para destacar las áreas de convergencia y diferencia. Con un facilitador, los participantes revisan los datos y explican por qué creen que los resultados han resultado de la manera en que lo hicieron. Hablan de la historia de sus empresas, del folclore y de los héroes que las convirtieron en lo que son. Esto lleva a debates centrados en las diferencias y similitudes culturales y sus implicaciones para la actividad empresarial, por ejemplo, cómo salir al mercado, cuánto centrarse en los costes o en qué se diferencian los conceptos de autoridad.

Al tercer día de la sesión, los participantes cambian su enfoque del pasado al futuro. Basándose en lo que se ha logrado en los primeros 100 días, se les hacen dos preguntas: ¿Hacia dónde quieren llevar a la empresa? y ¿Qué tipo de futuro quieren crear? Ese debate da como resultado un esquema escrito de un nuevo plan de negocios para la empresa adquirida, basado en los objetivos que se establecieron como parte del acuerdo original, ahora aumentados por los sueños y aspiraciones colectivos del nuevo equipo directivo. Tras los primeros 100 días, el escenario está listo para continuar con el proceso de integración y desarrollo durante los próximos seis meses o más sobre la base de una comprensión compartida de las diferencias culturales y de un plan concreto para cerrar las brechas.

Para pasar de unos pocos a muchos, en cascada el proceso de integración.

Reducir las brechas culturales con el equipo directivo adquirido es fundamental para el proceso de integración y casi siempre conduce a un plan de negocios más rico con el que se comprometan más empleados. Pero en la mayoría de los casos, cientos o incluso miles de personas más también tienen que formar parte del proceso. ¿Cómo puede ese proceso de unir culturas extenderse más allá del equipo directivo?

Los resultados del entrenamiento cultural se pueden compartir y debatir ampliamente a través de reuniones de grupos pequeños, vídeos y otros canales. Eso da a la población de empleados en general acceso al mismo conjunto de datos culturales que tiene el equipo directivo y la misma oportunidad de analizarlos y considerar sus implicaciones para la integración. Pero una forma más poderosa de difundir aún más la integración cultural es mediante la acción. Los proyectos a corto plazo que se centran en lograr resultados rápidamente e incluyen a miembros del personal de GE Capital y de la empresa adquirida casi siempre sirven para cerrar la brecha entre las culturas. En otras palabras, cuanto más rápido se dé a las personas de ambas empresas la oportunidad de trabajar juntas en temas comerciales importantes, más rápida será la integración.

Una forma poderosa de integrar las culturas es asignar proyectos a corto plazo para obtener resultados rápidos.

Por ejemplo, en 1995, cuando la división global de financiación al consumo de GE Capital adquirió Minebea Financial, una empresa japonesa de servicios financieros, el líder empresarial encargó a varios equipos conjuntos de GCF y MineBea que cumplieran objetivos empresariales críticos en los primeros 100 días. Un equipo redujo el coste de los materiales mediante una iniciativa destinada a que los proveedores gestionaran el inventario. Otro organizó la venta de cuentas por cobrar canceladas. Otro más redujo el tiempo que se tarda en responder a las llamadas de los clientes de tres minutos a diez segundos. Por muy importantes que fueran esos resultados, igual de importante era lo que la gente del GCF y Minebea aprendiera al trabajar juntos. Al lograr resultados rápidamente, todo el mundo podría ver de inmediato los beneficios de la adquisición: se podría lograr más juntos de lo que se podría haber logrado por separado.

GE Capital también ha estado experimentando con otras formas de ayudar a las personas a hacer frente a las diferencias en las culturas nacionales. Por ejemplo, un estadounidense asignado para dirigir un puesto clave en la India es entrenado individualmente por un consultor externo especializado en culturas nacionales. El consultor puede ayudar al gerente que se traslada a entender de antemano las diferencias culturales sutiles pero críticas: la necesidad de instrucciones específicas, más que generales, por ejemplo, o la importancia de las variaciones en las actitudes hacia la clase y el género, en la voluntad de criticar a los demás o en el grado en que se espera que los empleados tomen la iniciativa.

Por último, para presentar la cultura de GE Capital a los líderes con alto potencial de las organizaciones recién adquiridas fuera de los Estados Unidos, la empresa ha iniciado un programa llamado Capital University. En este programa, a algunos mandos intermedios se les asignan tareas de 6 a 12 meses en una empresa o oficina central de GE Capital en los Estados Unidos. Con sus familias, estos directivos aprenden no solo sobre GE Capital sino también sobre la cultura nacional en la que se basa GE Capital. También son entrenados individualmente por consultores sobre las diferencias en las culturas nacionales.

Un trabajo en progreso

Durante casi una década, los líderes de GE Capital han estado pensando en cómo hacer de la integración de adquisiciones una competencia principal y han involucrado a cientos de personas en este esfuerzo. A partir de 1989, los equipos de entrenamiento han planificado todo el proceso de transacción e identificado los pasos esenciales para la integración. En 1992, GE Capital empleó una metodología de «aceleración del cambio» para identificar las mejores prácticas de integración y desarrollar un conjunto de enfoques modelo. Y desde 1995, GE Capital patrocina conferencias periódicas para perfeccionar esas mejores prácticas, compartir herramientas y lecciones y analizar estudios de casos sobre las iniciativas de integración actualmente en marcha.

Hoy en día, estas clases están disponibles en Internet para todos los líderes empresariales de GE Capital a través de la intranet de la empresa. También hay planes de comunicación, planes de 100 días, listas de control de integración funcional, agendas de talleres, recursos de consultoría y similares. Un miembro del personal del departamento corporativo de recursos humanos mantiene estos materiales actualizados y ayuda a acceder a ellos.

A pesar de este progreso, la integración de las adquisiciones sigue siendo un desafío continuo para GE Capital. La estructura de cada adquisición es única; cada una tiene una estrategia empresarial única; cada una tiene su propia personalidad y cultura. No importa cuántos conocimientos y modelos generen las transacciones anteriores, la próxima operación siempre es diferente, tanto un arte como una ciencia. Por lo tanto, cualquier empresa que quiera beneficiarse de la experiencia de GE Capital tiene que aceptar al menos un aspecto de su cultura: que la competencia es algo que nunca se alcanza del todo, que solo es el punto de partida para alcanzar un nivel cada vez más alto. Hoy, basándose en las lecciones que ha aprendido, GE Capital es mejor en adquisiciones que el año pasado. Pero el año que viene, el objetivo es ser aún mejor.