Asegurarse de que sus empleados tengan éxito

Es de conocimiento común que ayudar a los empleados a fijar y alcanzar metas es una parte fundamental del trabajo de todo gerente. Los empleados quieren ver cómo su trabajo contribuye a los objetivos corporativos más amplios, y establecer los objetivos correctos hace que esta conexión sea explícita para ellos y para usted, como gerente. El establecimiento de objetivos es particularmente importante como mecanismo para ofrecer comentarios continuos y de fin de año. Al establecer y supervisar los objetivos, puede dar a sus empleados información en tiempo real sobre su desempeño y, al mismo tiempo, motivarlos a lograr más.

Lo que dicen los expertos
Entonces, ¿qué tan implicado debe ayudar a los empleados a establecer y alcanzar sus objetivos? Dado que el incumplimiento de los objetivos puede tener consecuencias para usted, su empleado y su equipo, así como para la organización en general, tiene que equilibrar su participación con la propiedad del empleado durante el proceso. Linda Hill, profesora Wallace Brett Donham de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard y coautora de Ser el jefe: los tres imperativos para convertirse en un gran líder, dice: «El trabajo del gerente es proporcionar una ‘autonomía de apoyo’ que sea adecuada al nivel de capacidad de la persona». La clave es ser práctico y, al mismo tiempo, dar a su gente el espacio que necesita para triunfar por sí sola. Estos son algunos principios que debe seguir para encontrar la mejor manera de ayudar a su gente a alcanzar sus objetivos.

Conectar los objetivos de los empleados con los objetivos más importantes de la empresa
Para que los objetivos sean significativos y eficaces a la hora de motivar a los empleados, deben estar vinculados a ambiciones organizacionales más amplias. Los empleados que no entienden las funciones que desempeñan en el éxito de la empresa tienen más probabilidades de perder el compromiso. «Alcanzar los objetivos suele consistir en hacer concesiones cuando las cosas no salen según lo planeado. [Los empleados] tienen que entender el panorama general para hacer esas concesiones cuando las cosas van mal», afirma Hill. No importa el nivel en el que se encuentre el empleado, debería ser capaz de articular exactamente cómo sus esfuerzos contribuyen a la estrategia empresarial más amplia.

Asegúrese de que las metas son alcanzables pero desafiantes
Dado que los empleados son los responsables finales de alcanzar sus objetivos, necesitan tener una voz fuerte a la hora de fijarlos. Pida a su empleado que elabore objetivos que contribuyan directamente a la misión de la organización. Una vez que le sugiera los objetivos iniciales, analice si sus objetivos son lo suficientemente realistas y desafiantes. «Los objetivos ambiciosos surgen como un proceso de negociación entre el empleado y el gerente», afirma Srikant M. Datar, profesor de Contabilidad Arthur Lowes Dickinson en la Universidad de Harvard y colaborador del Módulo de establecimiento de objetivos de Harvard ManagMentor. Pero tenga cuidado: es probable que los miembros de su equipo estén resentidos con usted si insiste en objetivos que son demasiado difíciles de cumplir. Al mismo tiempo, tampoco querrá apuntar demasiado bajo. Si es demasiado cauteloso, perderá oportunidades y se conformará con la mediocridad. «Cuando se hacen bien, los objetivos ambiciosos crean mucha energía e impulso en una organización», afirma Datar. Pero, cuando se hace mal, «no logran el objetivo de motivar a los empleados y ayudarlos a lograr un mejor desempeño como se diseñaron para hacerlo», añade. Peor aún, los objetivos mal establecidos pueden ser destructivos para la moral y la productividad de los empleados y para el desempeño de la organización en general.

Cree un plan para el éxito
Una vez fijado un objetivo, pídale a su empleado que le explique cómo piensa cumplirlo. Haga que divida las metas en tareas y fije objetivos provisionales, especialmente si se trata de un proyecto grande o a largo plazo. Pregúntele a su empleado: ¿cuáles son los hitos apropiados? ¿Cuáles son los posibles riesgos y cómo piensa gestionarlos? Como los objetivos rara vez se persiguen en el vacío, Hill sugiere que «ayude a su gente a entender de quién dependen para lograr esos objetivos». Entonces resuelva el problema con ellos sobre la mejor manera de influir en esas personas para que hagan su trabajo.

Supervisar el progreso
Mantenerse al tanto del progreso de los empleados ayudará a evitar cualquier problema desde el principio. «A menudo tenemos problemas porque no indicamos que somos socios en el logro de las metas», afirma Hill. No espere a la hora de revisar o al final de un proyecto para llegar. Revise semanalmente los objetivos a corto y largo plazo. Incluso sus empleados de alto rendimiento necesitan comentarios y entrenamiento continuos. Pregúntele a su empleada qué tipo de seguimiento y comentarios le serían más útiles, especialmente si la tarea es especialmente difícil o es algo que hace por primera vez.

Cuando las cosas van mal
Muy pocos de nosotros alcanzamos nuestras metas sin algunos baches en el camino. Establezca relaciones con los empleados para que se sientan cómodos acudiendo a usted en caso de que surjan problemas. Si su empleado se encuentra con un obstáculo imprevisto, puede que sea necesario modificar la meta. Sin embargo, primero pídale que le dé una posible solución para que pueda darle orientación y consejos. Si sus esfuerzos por resolver el problema fracasan, tendrá que seguir implicándose.

¿Qué hay de las metas personales?
Algunos directivos no piensan en lo que un empleado trata de lograr personalmente en el contexto laboral. «Si tengo en cuenta los intereses de toda la persona, no solo de la persona que trabaja, voy a sacar más provecho de ella», afirma Stewart D. Friedman, profesor práctico de Administración en la Escuela de Wharton y autor de Liderazgo total: sea un mejor líder, tenga una vida más rica. Por ejemplo, si su empleado ha expresado su interés por la enseñanza, pero eso no forma parte de sus responsabilidades laborales, tal vez pueda encontrar formas de esculpir su trabajo para incluir oportunidades de formar a sus compañeros o a colegas con menos experiencia.

El primer paso es que comprenda cuáles son estos objetivos. Pregunte a los empleados si tienen algún objetivo personal que quieran compartir con usted. No los presione; solo deberían compartir estas aspiraciones si se sienten cómodos. Friedman sugiere que se pregunte: «¿Qué ajustes podríamos hacer para ayudarlo a alcanzar sus objetivos?» Esto permite al empleado hacerse cargo de la solución. Al igual que con los objetivos laborales, tiene que asegurarse de que los objetivos personales contribuyen a su equipo, unidad o empresa. «Tiene que ser un compromiso compartido con la experimentación y la responsabilidad mutua para comprobar cómo va todo. Tiene que ser una victoria para ambos», afirma Friedman.

Cuando no se cumplen las metas
Habrá momentos, incluso con el mejor apoyo, en los que los empleados no cumplan sus objetivos. «Haga que las personas rindan cuentas. No puede decir: «Caramba, qué pena». Tiene que averiguar qué salió mal y por qué», dice Hill. Hable con su empleado sobre lo que pasó y lo que cada uno cree que salió mal. Si el problema estaba bajo su control, pídale que aplicara las posibles soluciones que ha discutido, que haga otro intento para alcanzar la meta y póngase en contacto con usted con más frecuencia. Si era algo que estaba fuera de su poder o el objetivo era demasiado ambicioso, reconozca la decepción pero no se detenga en ella. «Haga el diagnóstico, aprenda y siga adelante», dice Hill.

Es posible que haya contribuido al problema. Esté dispuesto a reflexionar sobre su papel en el fracaso. ¿No intervino demasiado y no se registró con la suficiente frecuencia? ¿No revisó su obra a tiempo? Mantenga una conversación abierta sobre lo que puede hacer la próxima vez. «Si no se hace responsable, van a tener problemas con usted», dice Hill.

Principios a recordar

Haga:

• Conectar las metas de las personas con los objetivos más amplios de la organización
• Demuestre a los empleados que usted es un socio en la consecución de sus objetivos
• Conozca los intereses personales de los empleados e incorpórelos a sus objetivos profesionales

No haga:

• Permitir que los empleados fijen metas por sí solos
• Adopte un enfoque de no intervención con las personas de alto rendimiento: también necesitan opiniones y comentarios para cumplir sus objetivos
• Ignore los fracasos, asegúrese de que las personas tienen la oportunidad de aprender cuando no alcanzan sus metas

Caso práctico #1: Ser un socio en la consecución de objetivos
Meghan Lantier es conocida en Bliss RR.PP. por ser un desarrollador de personas naturales. Como vicepresidenta de la práctica de servicios financieros de la firma, Meghan dirige a varios altos ejecutivos de cuentas, incluida Shauna Ellerson*. Meghan ha supervisado el trabajo de Shauna desde que Shauna empezó en Bliss hace cuatro años y medio. Desde el principio, se han fijado objetivos a través de un proceso de colaboración: Shauna desarrolla los borradores de objetivos, Meghan propone otros en los que cree que Shauna tiene que centrarse y, luego, identifican la superposición entre ellos. «Quiero asegurarme de que son manejables, pero también estirados», dice Meghan. Los dos comprueban estos objetivos con regularidad. Meghan adopta un enfoque práctico y le da a Shauna aportaciones regulares. También se sientan juntos al menos cuatro veces al año para mantener una conversación más formal sobre las ambiciones de Shauna.

Uno de los objetivos de Shauna es convertirse más en un líder de opinión en una de sus principales cuentas de servicios financieros. Ha dominado el trabajo diario de la gestión del cliente y ahora tiene que centrarse en el panorama general. Shauna lleva varios meses trabajando en este objetivo alzando la voz más en las reuniones con los clientes y haciendo más aportaciones al contenido, no solo al proceso, de su trabajo. «No necesitamos una sesión de revisión de goles. Le doy comentarios constantes en el contexto de la obra», afirma Meghan.

Meghan también sabe que, en última instancia, Shauna es responsable de sus propios logros. «Estoy haciendo todo lo posible para que funcione, pero me he dado cuenta de las limitaciones que tengo como gerente para hacerlo realidad», afirma. No ha sido necesario hablar de las consecuencias si Shauna no cumple el objetivo; hay consecuencias naturales en la cultura del alto rendimiento de Bliss. Si no tiene éxito, no consigue las mejores tareas.

* No es su nombre real; ha cambiado desde su publicación

Caso práctico #2: Apoyo a los objetivos personales
Amy Werner aceptó un trabajo en la empresa de búsquedas con sede en Nueva York Rampas de acceso hace poco más de tres años. Amy se incorporó en un momento fundamental del crecimiento de la empresa y rápidamente se convirtió en un activo clave para la pequeña empresa. Sarah Grayson, una de las socias fundadoras de la firma, dirige Amy y explica: «Amy tiene muchos conocimientos institucionales y tiene un gran desempeño». Cuando empezó estaba trabajando para obtener un título en trabajo social, pero iba a clases por las noches y los fines de semana. Un año y medio después de trabajar, la agenda escolar de Amy se hizo más complicada. Sus requisitos de pasantías dificultaban trabajar con un horario tradicional a tiempo completo. Por su actuación estelar, Sarah y sus compañeros de trabajo querían mantenerla a bordo y, al mismo tiempo, la animaban a completar su licenciatura. Amy permaneció a tiempo completo, pero ahora trabaja dos días a la semana en la oficina y completa el resto de sus horas las noches y los fines de semana. Como dice Amy: «No han sido más que su apoyo».

La empresa tiene un proceso de revisión semestral en el que se fijan y discuten los objetivos; también comprueban los objetivos con más frecuencia durante las reuniones semanales. Amy y Sarah han hablado mucho sobre cómo On-Ramps puede ayudar a Amy, no solo ofreciéndole un horario flexible, sino también pensando en la intersección de sus estudios y su trabajo. Han descubierto que hay muchas habilidades transferibles entre su trabajo como asociada de búsqueda y su trabajo como trabajadora social, como las entrevistas y la gestión de clientes. Al explicar por qué apoyan tanto las actividades educativas de Amy, Sarah dice: «No habríamos hecho esto por un rendimiento bajo. Tenemos que preguntarnos: ‘¿Qué se necesitaría para contratar a otra Amy?’» Amy terminará su máster en mayo y Sarah y ella han empezado a hablar de lo que le depara el futuro. Ambas esperan que haya una manera de combinar sus habilidades de búsqueda y su interés por el trabajo social para crear un trabajo que sea ideal tanto para ella como para On-Ramps.

Algunas partes de este artículo se adaptaron del módulo de establecimiento de objetivos de Harvard ManagMentor. Más información sobre el establecimiento y el logro de objetivos.

Este contenido se adaptó para su inclusión en el Guía de HBR para dar comentarios eficaces.