Making Partner: una guía para mentores sobre el viaje psicológico

En algún momento de sus carreras, todos los consultores de gestión, banqueros de inversiones y contadores deben intentar dar el salto de profesional a socio. Para algunos, es un salto fácil por encima de la grieta. Han aprendido lo que se necesita para atraer clientes y mantenerlos satisfechos; han aprendido a liderar con confianza. Pero para la mayoría, es una experiencia frustrante y confusa en la que llegan al otro lado de la grieta magullados y maltratados. Otros fracasan en el intento y, finalmente, abandonan la empresa en quiebra.

Durante años, los socios de las firmas de servicios profesionales consideraron que el salto era una cuestión de selección natural, una prueba totalmente aceptable de supervivencia del más apto. Razonaron que habían logrado cruzar la grieta ellos mismos; los que no podían… bueno, no tenían lo adecuado para la empresa de todos modos. Pero la guerra por el talento que se libra actualmente en estos tiempos de auge económico ha cambiado esa forma de pensar en muchas firmas. Los MBA con talento, que alguna vez estuvieron dispuestos a trabajar hasta diez años de duro trabajo con la esperanza de convertirse en socio, ahora son cada vez más difíciles de encontrar, y mucho menos de conservar. Se van en hordas hacia las nuevas y populares compañías de Internet. Ahora, incluso firmas prestigiosas como McKinsey & Company y Goldman Sachs compran talento en un mercado de vendedores.

La conclusión es que las empresas de servicios profesionales ya no pueden darse el lujo de dejar que la selección natural siga su curso. Para mantener sus altos cargos llenos, deben ayudar a los profesionales a los que han cultivado y llevado al borde del abismo a cruzarlo. Pero, ¿cómo? La respuesta no es bajar los estándares para hacer pareja. Más bien, las parejas deben ser mentoras activas de sus jóvenes colegas, dándoles clases sobre cómo dar el salto y sobrevivir. Para hacerlo, deben reconocer y participar en un proceso de transformación que entiendan en sus huesos, pero que rara vez discuten en voz alta: ayudar a los aspirantes a socios a forjar una nueva identidad.

Por desgracia, los aspirantes a socios están en un callejón sin salida: se espera que actúen como socios antes de tener las competencias y las relaciones con los clientes —en resumen, la credibilidad— para hacerlo realmente. También se encuentran en la difícil posición de tener que cambiar su visión de sí mismos, dónde encajan en la empresa y cómo pueden contribuir. Deben hablar y actuar con confianza como representantes de sus firmas y como asesores de pares de los directivos más sénior y con experiencia. En resumen, deben asumir una identidad profesional nueva y diferente, un cambio que puede ser una experiencia desgarradora y autocuestionable.

Es una experiencia que empeora por el hecho de que la mayoría de los profesionales jóvenes dan el salto a puestos de responsabilidad sin mucha orientación formal por parte de su organización. Vuelan solos. Improvisan. Para la mayoría, por lo tanto, el proceso de transición parece aleatorio e errático, y los criterios por los que se juzgan, amorfos. Sin guía, algunos apuñalan alocadamente lo que creen que implica actuar como pareja. Otros tardan desmesuradamente en descubrir lo que se necesita para ser realmente eficaces. Frustrados, es posible que eventualmente se den cuenta de que no son los adecuados para el trabajo y busquen otras oportunidades laborales. Muchas firmas han perdido su precioso talento de esta manera.

Por supuesto, algunos profesionales se quedan con ello y, en última instancia, la mayoría de ellos desarrollan una identidad nueva pero genuina como socio. Pero incluso para esas personas, el viaje sigue siendo difícil, ya que en medio del mismo, la mayoría de las personas cuestionan su autenticidad. Tienen problemas con el enfoque de «fingir hasta que lo consiga» que se sienten obligados a adoptar como medida provisional. Tienen problemas de integridad. De hecho, hay pocas transformaciones profesionales tan complejas desde el punto de vista psicológico como la transformación en pareja.

Hay pocas transformaciones profesionales tan complejas desde el punto de vista psicológico como la transformación en pareja.

En los últimos años, he estudiado a 35 aspirantes a socios en varias grandes firmas de servicios profesionales (con la ayuda de las asistentes de investigación Jennifer Suesse y Naomi Atkins de la Escuela de Negocios de Harvard). Descubrí que las personas que avanzaban con éxito utilizaban un enfoque distinto para observar modelos a seguir, experimentar con nuevos comportamientos y evaluar su progreso. Los que avanzaron con menos rapidez y eficacia utilizaron un enfoque diferente, uno con una flexibilidad y un riesgo notablemente menores. Para ser mentores exitosos, los socios deben conocer ambos enfoques y saber cómo guiar y apoyar a los aspirantes a socios hacia el más eficaz.

Un nuevo panorama de mentores

No todos los jóvenes profesionales son abandonados a su suerte en el camino de convertirse en socios. Algunos disfrutan de ricas experiencias de aprendizaje a lo largo del camino, pero eso es raro, ahora más que nunca. Hoy en día, la mayoría de los socios se dedican a hacer negocios; en esta economía ferozmente competitiva y cargada de oportunidades, tienen que hacerlo. Por lo tanto, los jóvenes profesionales que buscan dar el salto suelen quedarse con fragmentos de consejos vagos, el más común es: «Si quiere ser pareja, empiece a actuar como tal». Peor aún, muchos profesionales suelen recibir dos consejos contradictorios: «Actúe como yo» y «Sea usted mismo».

Algunos jóvenes profesionales disfrutan de ricas experiencias de aprendizaje a lo largo del camino, pero eso es poco frecuente, ahora más que nunca.

Técnicamente hablando, ninguno de estos consejos está mal; todos son tremendamente inútiles. Sin duda, los socios saben más, pero normalmente sus ideas son del tipo de conocimiento tácito que puede resultar difícil de expresar con palabras. Quizás por eso, cuando se les pide consejos adicionales, ofrecen sugerencias vagas, como «Siga esforzándose por aumentar su confianza» o «Intente mejorar su presencia». Es cierto que convertirse en pareja requiere que un profesional cambie no solo sus habilidades sino también su estilo de comunicación. Pero la transición también requiere una transformación personal más profunda. Y es aquí, en la creación de una identidad, donde los aspirantes a socios fracasan y son los que más ayuda necesitan.

Considere el caso de un profesional de mi estudio que era conocido en su consultora como un excelente analista. Tras cinco años de agotadoras tareas con clientes de todo el mundo, llegó el momento de «crecer o crecer», como le dijeron. «Para tener mucho éxito en este juego, tengo que dejar de lado la imagen que tengo de mí mismo como el que conoce todos los hechos. En cambio, tengo que pensar en mí mismo y que me perciban como el asesor del cliente», dijo en ese momento. «Pero es un papel muy diferente para mí. Es como si toda mi base de existencia hubiera sido eliminada si no puedo confiar en los datos».

Este consultor se asustó, pero al final siguió avanzando bastante bien en el camino hacia la asociación. Al igual que otros en mi estudio que ascendieron en las filas, utilizó una estrategia que al principio parecía errática, pero al examinarla más de cerca demostró ser un proceso de aprendizaje iterativo de tres partes consistente en observar modelos a seguir, experimentar con nuevos comportamientos y evaluar los resultados de esos experimentos.

Para ilustrar este proceso, consideremos a otros dos profesionales: Robert Foreman, un consultor de 29 años, y Liz Brenner, una banquera de inversiones de 27 años. Un vistazo a sus diferentes enfoques de la misma estrategia básica destacará la más eficaz. (Tanto Foreman como Brenner representan a los participantes de mi estudio; sus nombres, como todos los demás de este artículo, son ficticios.)

Durante seis años, Robert Foreman fue conocido como un socio estelar, excelente con los números y capaz de realizar análisis de mercado sólidos. Pero a medida que se acercaba el momento de ser nombrado socio, le dijeron que tenía que mejorar su presencia con los clientes. Inmediatamente, Foreman se puso a buscar modelos a seguir. Su primera opción fue su jefe, un socio llamado Joe McDuffy, cuya personalidad era diametralmente opuesta al estilo relajado de Foreman. Como describió Foreman a McDuffy: «Es muy directo en cuanto a lo que cree que hay que hacer. Incluso les dirá a los clientes sin rodeos que se equivocan».

Foreman intentó emular a McDuffy, pero rápidamente descubrió que no podía adoptar ese estilo. En una reunión, por ejemplo, Foreman lo compensó en exceso siendo arrogante con un cliente, lo que le salió por la culata. Decidió seguir más cerca de su propio estilo y buscar otros modelos. Al hacerlo, descubrió que los estilos de los socios podían organizarse en un continuo, desde agresivo hasta exploratorio. Como explicó: «Ambos extremos del espectro funcionan, pero la mayoría son agresivos. McDuffy, Lewis, Roberts, Foxworth y Richardson, por ejemplo, son todos muy directivos y conducen con los clientes. Madden define el otro extremo del continuo. Es del tipo exploratorio, «déjeme llevarlo de viaje».

En las reuniones de los meses siguientes, Foreman aprovechó cada oportunidad para probar diferentes comportamientos, que aprendió al observar de cerca a una variedad de personas: «Richardson fue útil para tener el valor de enfrentarse a personas mayores», recuerda, «y McDuffy me dio algunos consejos sobre cómo centrar a los clientes en los temas críticos. He visto cómo Madden gestiona las interacciones individuales con los clientes». Al mezclar algunos de sus comportamientos con su propio estilo y probarlos en las reuniones con los clientes, Foreman empezó a sentirse mejor con la idea de ampliar su repertorio. Por ejemplo, combinó el enfoque directo de McDuffy con su estilo más relajado: se lo decía a los clientes cuando pensaba que se equivocaban, pero suavizaba sus palabras para no ofenderlos.

Mientras experimentaba con una variedad de comportamientos, Foreman se dio cuenta de que sus colegas principales le daban consejos constructivos con más frecuencia. Una socia incluso le pidió que organizara una serie de reuniones en su ausencia. Los clientes de Foreman también parecieron responder favorablemente; le pedían cada vez más su opinión y, a menudo, recordaban los puntos más destacados que había hecho en reuniones anteriores. En seis meses, Foreman dijo: «No solo he descubierto cómo ser bueno en esto, sino que he descubierto cómo hacerlo sin comprometer realmente lo que soy». Había creado una nueva identidad siendo fiel a sí mismo y emulando a los demás.

Liz Brenner también tenía fama de ser una excelente asociada, con habilidades especialmente sólidas en análisis técnico y gestión del tiempo. Pero durante su revisión del tercer año, le dijeron a Brenner que debía desempeñar un papel más activo en las reuniones con los clientes. El consejo no la sorprendió; sabía que tendía a ser tímida en situaciones de clientes. «Con la gente de mi firma, soy argumentativa, rigurosa y exigente», dijo. «Pero cuando estoy con los clientes, tengo cuidado; me inclino menos a dar mi propia opinión. Por eso me cuesta conseguir nuevos clientes que se centren en los temas y establecer una presencia desde el principio».

Brenner sabía instintivamente que los altos ejecutivos de la firma podían mostrarle lo que se necesitaba para ser socia. Pero el problema era que simplemente no podía encontrar un modelo a seguir atractivo. Desde que se unió a la firma, había trabajado con Daniel Morris, un director gerente, en casi todos los negocios. Pero no le gustó su estilo, que consideraba abrupto y arrogante. «Daniel tiene éxito», señaló, «pero no lo respeto como individuo».

Brenner también había trabajado en estrecha colaboración con Brian Finn, otro director, al que admiraba mucho por su enfoque amable. Pero repito, sentía que no podía usarlo como modelo. «Finn es muy relajado con los clientes, casi no pregunta por el negocio. Pero no funcionaría para mí. Solo le funciona a Finn porque ya tiene años de experiencia a sus espaldas», explicó.

Incapaz de encontrar a alguien a quien emular, Brenner decidió trabajar con lo que tenía. Sabía que sus puntos fuertes residían en sus habilidades analíticas y, por lo tanto, se centró en la mejor manera de demostrar esas habilidades con los clientes. Antes de las reuniones, pasaba horas investigando el sector del cliente desde todos los ángulos posibles. Acudió a las reuniones con gráficos mejor diseñados e informes más completos de lo habitual. Lamentablemente, en varios casos, las preguntas de la clienta no eran las que había preparado, por lo que mantuvo su papel secundario habitual.

Durante 12 meses, Brenner tuvo problemas para presentarse ante los clientes. Antes de cada nueva reunión con un cliente, analizaba minuciosamente los datos y los análisis. Incluso tomó cursos sobre cómo hacer mejores presentaciones. Con el tiempo, Brenner descubrió que la mayoría de sus clientes confiaban en sus conocimientos y experiencia. Pero mientras tanto, como señalaron sus evaluaciones formales, no pudo captar la confianza y la atención de los clientes desde el primer día. Aunque se sentía bien por mantener su integridad, se dio cuenta de que no recibía tantos consejos de sus colegas sénior como cuando empezó en la firma. Y no parecía estar repitiendo negocios como lo estaban algunos de sus homólogos más agresivos. Brenner pensaba a menudo que no estaba hecha para ser banquera de inversiones, ya que eso le obligaba a renunciar a su estilo natural. «Simplemente no soy de esas personas a las que les encanta hablar de cosas de las que no saben nada», dijo.

Con el paso del tiempo, Brenner siguió centrándose en el estilo «sustantivo» que había cultivado. Pero poco a poco pasó a confiar un poco menos estrictamente en el análisis de datos. Como preparación para las reuniones con los clientes, empezó a pasar más tiempo con colegas de alto rango que entendían las complejidades particulares del campo del cliente. Pero seguía sintiéndose incómoda en situaciones de clientes. Al final de mis estudios, Brenner seguía postulándose para socia, pero progresaba mucho más despacio y, desde luego, disfrutaba menos del proceso que Foreman.

Observando diferentes estilos

Como he dicho, crear un personaje de pareja implica tres tareas: observar modelos a seguir, experimentar con posibles yoes y evaluar sus resultados. Foreman y Brenner hacen las tres, pero son un estudio de contrastes. Adoptar sus enfoques para observar y seleccionar modelos a seguir. Foreman percibió la amplia variedad de comportamientos disponibles para la emulación, especialmente después de que sus primeros intentos de imitar a McDuffy fracasaran. Al observar a sus mayores, se preguntaba: «¿Hay una sola forma correcta de hacerlo? ¿Cuáles son mis opciones para que entre en vigor? ¿Para demostrar mi profesionalismo?» Mediante una observación implacable, se le ocurrió una mezcla de conductas eficaces, como ser directivo, conducir y hablar en voz baja.

Crear un personaje de pareja implica tres tareas: observar modelos a seguir, experimentar con posibles yoes y evaluar sus resultados.

Del mismo modo, Brenner se dio cuenta de que tanto el estilo arrogante como el amable podían ser eficaces en el trato con los clientes. Ella también observó que había más de una forma de actuar como pareja. Pero entender el espectro de posibilidades es solo una parte del proceso de observación. Los profesionales también deben decidir qué comportamientos emular realmente de las opciones que tienen ante sí. Deben atribuirse cada comportamiento efectivo y evaluarlo, preguntándose: «¿Esto se corresponde con lo que soy? ¿Funcionará para mí? ¿Quiero ser como esta persona?»

Foreman comparó los estilos que observaba con su sentido de sí mismo: «Puedo ser así, pero no me gusta» y «Es del tipo explorador… Aquí es donde me veo a mí mismo». Yo llamo a esto proceso coincidencia de identidad. Aquí hay dos dinámicas en juego: la viabilidad de la conducta: «¿Me funcionará?» —y su atractivo— «¿Quiero hacer esto?» Al final, Foreman encontró un modelo a seguir cuyo enfoque más silencioso le pareció eficaz y atractivo. Más tarde, encontró varios ejemplos de otras conductas que también eran factibles, como centrar a los clientes en temas críticos y rechazarlos cuando sabía que un cliente se equivocaba.

Si bien Brenner observó una variedad de comportamientos similares, no tuvo tanto éxito como Foreman en encontrar una identidad que coincidiera. Sabía que podía ser arrogante como su primera modelo, pero el estilo no le pareció atractivo. Y aunque el estilo amable de su segunda pareja principal le pareció más atractivo, pensó que era menos eficaz para ella por su edad e inexperiencia.

Es fácil atribuir los malos resultados de Brenner a su selección de malos modelos a seguir y a su selectividad. Pero hay más. Foreman observó varios modelos a seguir simultáneamente; Brenner centró su atención en un colega de alto rango a la vez. Foreman aprendió de cada uno de sus modelos: veía a los socios principales en términos de sus puntos fuertes y rasgos específicos. Entonces pudo personalizar esos comportamientos según sus necesidades y preferencias. A pesar de que no se identificaba del todo con el «agresivo» Richardson, por ejemplo, observó un estilo suyo particular —la disposición a enfrentarse a los clientes cuando creía que se equivocaban— que quería modelar. Brenner, por el contrario, veía los modelos a seguir de forma más monolítica. Ella vio todo lo que representaban los socios (su estilo personal y sus valores profesionales) como un paquete y emitió un juicio de valor basándose en ese paquete. Su enfoque era todo o nada.

Foreman y Brenner ejemplifican, respectivamente, lo que yo llamo collage y holístico enfoques de la observación.1 Al igual que Foreman y Brenner, la mayoría de los jóvenes profesionales comienzan con un enfoque holístico, porque al principio de su carrera solo se les asigna a una persona y trabajan en estrecha colaboración con ella. A medida que se encuentran con un mayor número de colegas de alto rango, muchos, como Foreman, comienzan a adoptar un enfoque de collage. Pero otros no. Qué mal, porque el enfoque del collage es claramente más eficaz. La razón es simple: al observar una amplia gama de personalidades y elegir comportamientos específicos, los observadores del collage pueden acumular un repertorio más amplio de estilos posibles entre los que elegir, y hacerlo más rápido, que los observadores holísticos.

La psicóloga Hazel Markus acuñó la frase «yo posible» para ilustrar la variedad de identidades que puede tener una persona.2 Como ven más yoes posibles, los observadores del collage tienen más probabilidades de encontrar comportamientos que se ajusten a lo que son, a lo que quieren ser y a lo que pueden hacer. Eso resulta especialmente útil a medida que los profesionales comienzan a pasar de la observación a la experimentación.

Probando y volviendo a hacer pruebas

Como resumió un participante en mi estudio: «El cuarenta por ciento está pendiente de lo que hacen los socios. El sesenta por ciento es reunir el coraje para probarlo usted mismo». Con el tiempo, todos los aspirantes a socios deben actuar, y eso significa experimentar. Una vez más, Foreman y Brenner ilustran enfoques contrastantes.

Al entender que su nueva función como asesor de clientes requería un comportamiento diferente, Foreman buscó activamente una modelo cuyo estilo fuera la antítesis del suyo. De hecho, estaba tan ansioso por salir de su zona de confort de comportamientos naturales que, de hecho, compensó en exceso y molestó al cliente. Cuando este yo agresivo experimental falló, aprovechó todas las oportunidades disponibles para probar otros comportamientos que había reunido en su colección. El enfoque de Foreman es lo que yo llamo el estrategia camaleónica.

Brenner, por el contrario, no quería cambiarse para adaptarse a la situación y, por lo tanto, se negó a experimentar con conductas que le parecieran antinaturales. Usó lo que yo llamo el estrategia fiel a sí mismo. De hecho, a pesar de que sabía que la situación requería una personalidad más agresiva, se mantuvo fiel a las conductas que le habían funcionado en el pasado. A diferencia de Foreman, practicó su propio estilo sustantivo una y otra vez.

Brenner se mostró reacio a experimentar con comportamientos muy diferentes, en parte porque dudaba de su capacidad para añadir valor a la conversación. Pero también se mostró reacia porque se veía a sí misma como más auténtica que a socios principales como Morris, a quien veía poco sincero y manipulador. Por lo tanto, cada experimento se guió no por lo que había observado en los socios principales con más experiencia, sino por su sentido de sí misma. Por desgracia, su estilo sustantivo era inapropiado para su nuevo papel, así que cuando buscaba perfeccionarlo, lo único que hizo fue hacer girar sus ruedas. Su intento de proteger su autenticidad frustró su proceso de aprendizaje.

Evaluando desde todos los puntos de vista

Tanto para los camaleones como para los fieles a uno mismo, la fase de experimentación del proceso de aprendizaje es emocional y difícil. Pero sus esfuerzos en este esfuerzo serían en vano sin algún medio de evaluar las conductas que han probado. Los aspirantes a socios deben analizar qué funcionó y qué no y ver cada nuevo experimento como un paso más cerca de alcanzar su objetivo. Con el tiempo, la mayoría de los jóvenes refinan y perfeccionan su enfoque, centrándose en un estilo que es a la vez efectivo y auténtico, pero esto lleva tiempo. La velocidad y el resultado de este proceso dependen de la calidad de la autorreflexión y de la calidad de los comentarios que los jóvenes reciban de sus colegas con más experiencia.

La mayoría de los jóvenes profesionales de mi estudio dijeron que evaluaban sus experimentos de comportamiento realizando una especie de prueba de fuego interna. Compararon sus acciones con su sentido de sí mismos, básicamente preguntándose: «¿Fui fiel a mí mismo? ¿Me comporté de manera congruente con lo que soy y con lo que quiero ser?» Brenner no se atrevió a imitar a los demás porque simplemente no se sentía bien. Foreman consideró que su experimento con un estilo agresivo había fracasado porque lo encontró «deprimente» y estaba en desacuerdo con su concepto de «yo ideal». Sin un sentido de autocongruencia, es menos probable que se conserven y practiquen nuevos comportamientos. La incomodidad que sintió Foreman por su experimento le enseñó mucho sobre cómo podría adaptar gradualmente su comportamiento para lograr los mismos objetivos. Volvió a la mesa de dibujo para diseñar un nuevo comportamiento experimental, esta vez basado en su estilo natural. A medida que continuaba con sus experimentos, perfeccionó las conductas que eran cada vez más congruentes con su sentido del yo ideal y buscó modelos a seguir que considerara que se adaptaban mejor.

Como muestran las acciones de Foreman, la propensión del camaleón a probar diferentes comportamientos genera más variedad en sus experimentos. Esto lleva a un mayor autodescubrimiento y a más probabilidades de que descubra lo que le funciona. La persona fiel a sí misma se negará a probar un comportamiento diferente con el argumento de que puede que no le parezca bien. Los camaleones saben con certeza si un comportamiento se aparta demasiado de lo que son y quieren ser porque lo han probado. Después de probar comportamientos diferentes a los suyos, los camaleones de mi estudio informaron que a menudo se sorprendían pensando: «¡No estuvo tan mal!» y «¡Puedo hacerlo!» Sus reacciones se basaron en la experiencia más que en imaginarias o hipotetizadas.

Al final, los jóvenes profesionales tienen que preguntarse: «¿Era creíble? ¿Era competente? ¿Cómo juzgaron mis clientes, superiores y colegas mi desempeño?» Tienen que acudir a los clientes y a sus colegas sénior para descubrir si sus estilos experimentales son eficaces. Foreman, por ejemplo, sabía que algunos de sus comportamientos experimentales estaban funcionando porque sus clientes empezaron a confiar en él y a llamarlo más. Pero si bien el experimento anterior de Foreman falló según sus propios estándares, el juicio de Brenner fracasó porque simplemente no cumplía con los estándares de su cliente.

De hecho, los clientes y colegas sénior reaccionan de manera diferente ante los camaleones que ante las personas fieles a sí mismas. Como tienden a progresar más rápido, se considera que los camaleones «se mueven en la dirección correcta». Y dado que los socios principales suelen estar más dispuestos a ayudar a alguien a quien ven como una estrella en ascenso, los camaleones reciben inevitablemente más consejos de su parte. Muchos, como Foreman, también reciben oportunidades de dirigir reuniones, etc., oportunidades que no habrían tenido de otro modo. La fidelidad a uno mismo, por el contrario, se percibe como «no lo entiendo». Los socios dedican cada vez menos tiempo a darles su opinión y, básicamente, se les deja que averigüen las cosas por sí mismos, como lo hizo Liz Brenner.

Como tienden a progresar más rápido, se considera que los camaleones «se mueven en la dirección correcta». Inevitablemente, recibirán más consejos de los socios principales.

Independientemente del enfoque de experimentación que elijan los jóvenes, sus evaluaciones internas y externas les ayudarán a realizar los ajustes correctivos necesarios en sus estrategias. Una evaluación de sus comportamientos experimentales los llevará a una comprensión madura y basada en la experiencia de lo que implica el puesto. También ayudará a reducir la discrepancia entre la visión que tienen de sí mismos y las conductas que se requieren para desempeñar su trabajo con éxito.

Como muestran las experiencias de Brenner y Foreman, el proceso de aprendizaje que subyace a la creación de una nueva identidad está lleno de bucles y descubrimientos. Averiguar qué aprender, de quién aprender y cómo actuar no es fácil. Nadie lo hace bien en el primer intento. Cada paso del proceso puede llevar al joven en una dirección diferente, a diferentes modelos o comportamientos. Pero a medida que avanzan en el proceso, los jóvenes, como Foreman, descubrirán cómo ser buenos en lo que hacen sin comprometer lo que realmente son.

Lanzando un salvavidas

Los padres que entienden y empatizan con los traumas de la adolescencia suelen estar en mejores condiciones de ayudar a sus hijos en esa etapa de la vida. Lo mismo puede decirse de los socios de firmas de servicios profesionales que simpatizan con sus colegas más jóvenes que intentan forjarse una nueva identidad. Los socios que entiendan que los jóvenes profesionales están observando, experimentando y evaluando a varias personas pueden guiarlos y apoyarlos durante la transición. He aquí cómo.

Hacer pareja no debería ser un viaje solitario para los jóvenes profesionales. Los colegas principales tienen que estar ahí para ayudarlos a forjar una nueva identidad.

Comunique de forma explícita lo que le funciona y por qué.

Entre los hallazgos más llamativos de mi estudio están las diferentes conclusiones que sacan los profesionales al observar a las mismas personas mayores. Los que veían a sus socios desde la distancia solían interpretar su éxito con cinismo: «Solo les dice a los clientes lo que quieren oír», «Sus habilidades técnicas no son muy buenas, solo es un gran charlatán». Pero los profesionales que observaban a los socios de cerca y escuchaban las propias ideas de esos socios sobre su enfoque empresarial, formularon puntos de vista mucho más positivos: «Ella no despierta sentimientos defensivos en los clientes, pero es capaz de hacer entender su punto de vista». «Puede que no sea nuestro banquero más brillante, pero es muy bueno con los clientes porque hace que se sientan valorados».

En la mayoría de los casos, dar consejos no suponía una pérdida significativa de tiempo para la persona mayor: una conversación de estrategia unos minutos antes de entrar en una reunión (por ejemplo: «Observe cómo secuencio a quién llamo en la conversación») o un breve informe en el avión de regreso de un compromiso. Estos son los momentos que revelan los misterios para el profesional junior. También son momentos que permiten al joven ver al sénior como alguien a quien le gustaría emular. Al explicarse a sus colegas más jóvenes, los socios ayudan a ampliar el repertorio profesional de posibles yoes.

Pero las personas mayores harían bien en ir más allá de las explicaciones sobre la marcha de sus comportamientos y ofrecer a sus colegas subalternos un punto de vista sólido y completo sobre el oficio de ser pareja. Esta perspectiva también podría incluir el análisis del negocio por parte del socio en general: sus oportunidades y desafíos, sus actores clave y su futuro. De hecho, en una firma que estudié, los jóvenes profesionales más exitosos mencionaron repetidamente lo mucho que les ayudaba un socio que se tomaba el tiempo de contarles historias sobre el negocio y cómo tener éxito como socio. Su filosofía, bien articulada, contenía los siguientes consejos, que destacan por su crudeza y explícita:

Como líder de equipo junior, cuando el cliente dice: «Queremos que haga X», usted dice: «Genial». A medida que envejece, es más probable que diga: «Hablemos de X». Intenta identificar dónde está el verdadero problema. Por ejemplo, un cliente puede pedirnos que lo ayudemos a decidir si debe cerrar una planta en Francia. Su trabajo es tratar de entender el negocio, su base para ganar dinero. Puede que acabe diciéndoles: «Su problema no está en la fabricación. La clave de su éxito es su imagen de marca». Se trata de adoptar una perspectiva general y entender cómo las cosas encajan en la estrategia general del cliente.

Muchos profesionales que trabajaron con este socio se refirieron a él como un gran profesor que les ayudó a dar sentido al misterioso proceso en el que estaban inmersos.

Anime a los profesionales a desarrollar un repertorio de modelos a seguir.

Los socios también pueden ayudar a sus colegas subalternos a encontrar la combinación adecuada de modelos a seguir, una tarea que es más complicada de lo que parece. Como recordó una persona de mi estudio: «Mi jefe pasó por mi oficina y me dijo que era hora de buscar algunos modelos a seguir. Luego desechó los nombres de tres mujeres en la industria. Eran los sospechosos de siempre: poderosos, exitosos. Todos actuaban prácticamente de la misma manera y sabía que no era así». En otras palabras, los socios deben tener en cuenta el estilo propio del profesional subalterno a la hora de sugerir modelos a seguir. Los socios también deben reconocer que sugerir una amplia variedad de «tipos» puede resultar extraordinariamente útil.

Los mentores también pueden desempeñar un papel fundamental en la transición al ayudar a sus protegidos a diseñar criterios explícitos para juzgar a los posibles modelos a seguir. Como ya he dicho, los jóvenes deberían hacerse tres preguntas en la fase de observación: «¿El modelo a seguir tiene éxito?» (eficacia); «¿Su comportamiento me funcionaría?» (viabilidad); «¿Su personalidad me atrae y quiero ser como ella?» (atractivo). Teniendo en cuenta esas preguntas, los mentores pueden sugerir personas que podrían completar la cartera de modelos a seguir del joven. Para ello, deben prestar atención no solo a las habilidades que el joven necesita desarrollar, sino también al tipo de problemas con los que podrían tener problemas al tratar de definir en quién quiere convertirse. Los socios pueden sugerir cómo los jóvenes podrían combinar el comportamiento de su modelo a seguir favorito con las habilidades de otro mentor. También pueden ayudar a la persona más joven a ver más allá de los elementos superficiales del estilo; quizás no puedan adoptar el mismo estilo que usa su modelo favorita para dar una primera impresión, pero puede que puedan aprender mucho de la estrategia detrás de esas tácticas.

Brindar apoyo emocional y práctico a los profesionales en los momentos más difíciles.

En algún momento, hay que empujar a todos los aspirantes a socios para que dejen de observar y empiecen a experimentar. Un alto ejecutivo puede ayudar sacando este punto a la luz y, básicamente, diciendo a los profesionales subalternos: «No puede evitar el aprendizaje experiencial». Informado de la permanencia emocional del proceso de aprendizaje, las personas mayores también pueden enmarcar la experimentación como una serie de «pequeñas sondas» para ayudar a los aspirantes a pareja a descubrir el profesional maduro en el que se convertirán, en lugar de hacer ejercicios para ser un impostor.

Los socios también pueden ayudar a los profesionales a encontrar formas de bajo riesgo de aprender sobre el yo posible. Por ejemplo, pueden animar a una persona joven a practicar nuevos comportamientos en las reuniones internas antes de probarlos con los clientes. Los socios también pueden ayudar a sus colegas más jóvenes a conseguir nuevos clientes con los que tengan más posibilidades de establecer una relación entre pares. A menudo es difícil negociar un nuevo papel o identidad en una relación de larga data. Los antiguos clientes están acostumbrados a la antigua personalidad del profesional subalterno. Por lo tanto, si las parejas establecen nuevas relaciones con sus colegas más jóvenes, crean un entorno más propicio para la experimentación activa.

Por último, para los jóvenes que realmente se resisten a dar el salto, los séniors pueden ayudarlos a reconocer que la estrategia de ser usted mismo puede retrasar su progreso. En muchos casos, este enfoque fiel a sí mismo puede ser simplemente un mecanismo de defensa para evitar un posible fracaso. De hecho, el mejor consejo que puede dar una pareja es: «Deje de ser usted mismo, pero no se preocupe, todos deben pasar por esta fase. Se llama aprender».

El desafío organizativo

Los socios pueden desempeñar un papel activo en la tutoría de sus jóvenes colegas, pero no deben hacerlo solos. Las organizaciones (como el departamento de recursos humanos o el equipo directivo sénior) también pueden contribuir a ayudar a los aspirantes a socios a dar el salto con éxito.

La primera frontera es el proceso de asignación. Tradicionalmente, las empresas de servicios profesionales han utilizado el proceso de asignación para ampliar las habilidades técnicas y la experiencia industrial de sus jóvenes. En algunas firmas, se alienta a las personas a permanecer con el mismo socio durante muchos años, especialmente cuando la química es buena. El argumento a favor de este modelo de aprendizaje es que permite al profesional aprender en profundidad con un máster. Pero incluso si un socio y un profesional «hacen clic» en este nivel, todavía queda mucho por ganar si utiliza el proceso de asignación para ampliar la exposición del profesional a otros modelos a seguir. En otras palabras, las empresas de servicios profesionales tienen que pensar de forma creativa sobre quién deben aprender los profesionales y no solo sobre qué deben aprender.

El proceso de asignación también es fundamental para ayudar a los que comienzan despacio a dar el salto. ¿El motivo? Los jóvenes profesionales suelen cumplir con las expectativas. Sus parejas y compañeros esperan que actúen de cierta manera y, por lo tanto, se muestran reacios a adoptar una nueva personalidad públicamente. Pero un nuevo trabajo puede hacer que un aspirante a socio se enfrente a gente nueva, gente sin expectativas. Por eso hay tantas historias de jóvenes que comienzan una nueva tarea con un nuevo grupo de compañeros de trabajo y, de repente, florecen. No han adquirido mágicamente nuevas habilidades o descaro; simplemente han encontrado un nuevo público.

Las organizaciones también pueden ayudar a los profesionales a prepararse para el aspecto del salto que forja imágenes ofreciendo clases, internas o externas, que desarrollan las capacidades más intangibles de un profesional sénior. Por ejemplo, algunas firmas ofrecen formación en autoconciencia y desarrollo profesional. Estas sesiones pueden hacer explícitas las etapas y los desafíos de forjar una nueva identidad.

Formación de mentores

La tutoría siempre ha sido una de las responsabilidades más difíciles del ejecutivo. Incluso en los días en que el modelo de aprendizaje estaba firmemente establecido, muchos directivos tenían problemas con las complicadas funciones de entrenar y enseñar, empujar y tirar, mantenerse cerca y dejar ir. El panorama económico actual lo hace aún más difícil. En vista de las oportunidades económicas disponibles, los socios deben estar fuera de la oficina haciendo que llueva. La necesidad de mentores no ha desaparecido, ni mucho menos, pero el tiempo disponible para hacerlo no cabe duda de que se ha agotado.

También dificulta que los ejecutivos sean mentores hoy en día es el hecho de que a muchos simplemente nunca se les ha dicho cómo hacerlo. Las responsabilidades y los límites exactos del trabajo los confunden y, a veces, incluso los asustan.

Pensemos en lo que ocurrió hace poco cuando dirigí un taller sobre tutoría para una empresa internacional de servicios profesionales. El taller formó parte de la puesta en marcha de un nuevo programa formal de mentores. Pedí al grupo inaugural de mentores y protegidos que comentaran lo que esperaban obtener de sus nuevas relaciones y lo que temían del programa. Los protegidos hablaron primero y enumeraron la larga lista de características que tendría su mentor ideal. Esta persona sería sabia, exitosa, ejercería el poder en la empresa, tendría una destreza técnica extraordinaria, se preocuparía por ella y tendría tiempo para ella, sería una buena persona y gestionaría su propia vida de tal manera que el trabajo no lo fuera todo. A medida que la lista se desarrollaba, los rostros de los mentores asignados mostraron una alarma cada vez mayor. Cuando los mentores hablaron por primera vez, sus palabras fueron sinceras: «Ese es precisamente nuestro temor: que tenga expectativas que nunca podamos cumplir. No sabemos cómo hacer este trabajo».

Esta confusión no ha impedido que muchas firmas lancen ambiciosos programas formales de tutoría que vinculan prácticamente a todos los profesionales de la firma con un guía con más experiencia. Estas iniciativas suelen fracasar por una sencilla razón: la química. La química es el ingrediente clave en las verdaderas relaciones de mentoría, pero la mayoría de las veces es el resultado del trabajo conjunto en tareas reales. No puede ser exigido por el departamento de Recursos Humanos ni por un equipo directivo.

¿Eso significa desechar los programas formales? No, pero las empresas deberían reconsiderar su propósito. El mentor asignado debe ser sin duda un entrenador, un amigo y un seguidor, según los modelos tradicionales. Pero los nuevos mentores también deberían poder guiar al protegido a un amplio conjunto de personas y experiencias hasta que encuentre un asesor más natural. Los programas también se pueden estructurar de manera que los costes de cambio sean bajos tanto para el protegido como para el mentor si deciden encontrar una nueva pareja. Como han descubierto varias importantes firmas de servicios profesionales, se beneficiarán de ofrecer formación a los mentores sobre los conceptos básicos de su trabajo: ayudar a las personas inteligentes a aprender.

Tomando vuelo

Hoy en día, cuando la gente habla de la vieja economía, con frecuencia es con un poco de burla. Se cree que la nueva economía ofrece mucha más flexibilidad y oportunidades. Pero cuando la vieja economía se fue, se llevó consigo algunas prácticas útiles, entre ellas, el aprendizaje de jóvenes consultores, banqueros de inversión y contadores durante el largo viaje hacia la asociación. Ese aprendizaje no garantizó, por supuesto, que todos los profesionales dieran el salto para asociarse con facilidad. Y de hecho, se garantizaba que algunos fracasarían por la tradición y por la pura economía. Aun así, a algunos jóvenes profesionales se les mostró el camino al otro lado de la grieta.

Hoy, más que nunca, las empresas necesitan llevar su escaso talento profesional al otro lado y, sin embargo, se ven obstaculizadas por la falta de tiempo de los socios y sus conocimientos sobre la propia tutoría. Probablemente no sea posible dedicar más tiempo. Pero es posible que los socios entiendan el complejo y delicado proceso de transformación —la falsificación de identidades— por el que pasan los profesionales cuando intentan dar el salto. Y con ese entendimiento, pueden ayudar a sus protegidos a dar el salto y volar.

1. Estos conceptos se abordaron en el documento de trabajo de la Escuela de Administración de Yale, A91 (1999), de Donald E. Gibson, «Inspiración e imaginación: el papel de los modelos compuestos a seguir en las organizaciones».

2. Vea Hazel Markus y Paula Nurius, «Possible Selves», Psicólogo estadounidense, Septiembre de 1986.