Hacer que la omnicanalidad funcione para la venta minorista de lujo

Cualquier ejecutivo con experiencia en el sector del lujo le dirá que lograr una verdadera excelencia omnicanal en artículos de lujo es casi imposible. La propia naturaleza de la venta minorista de lujo, que requiere un gran toque humano, casi garantiza que la experiencia de servicio sea diferente de una tienda a otra y de una región a otra. Esto se agrava tan pronto como la marca de lujo intenta distribuir sus productos a través de varios tipos de canales y se complica aún más cuando el sistema de distribución incluye las ventas por comercio electrónico, algunas de las cuales funcionan con la marca y otras se gestionan por el revendedor.

A pesar de estos desafíos, la mayoría de las marcas de lujo tienen el imperativo estratégico de lograr un alto grado de uniformidad en los canales. Para las marcas que tienen la intención estratégica de lograr una verdadera excelencia omnicanal, este artículo ofrece cinco medidas concretas que las marcas de lujo pueden tomar para alcanzar su objetivo con éxito. Estas medidas no son en absoluto pasos sencillos. Necesitarán un liderazgo firme por parte de la dirección y un esfuerzo incesante por parte de todas las partes interesadas para aplicarlos. Las cinco medidas son:

Fijar un calendario para la eventual adquisición de canales de terceros

Las marcas de lujo suelen confiar en los canales de terceros para ampliar su cobertura de distribución y penetrar en ciertos mercados. Las marcas de lujo también pueden tener relaciones de décadas con muchos concesionarios externos y nunca es fácil rescindir ningún acuerdo de distribución existente. Aquí es donde las marcas tienen que autoimponerse un alto grado de disciplina.

Las marcas que están decididas a lograr una verdadera omnicanalidad deben adoptar la mentalidad de que ninguna distribución de terceros es perpetua. Deberían desarrollar sus propias capacidades de venta minorista mientras se preparan para, finalmente, hacerse cargo de la distribución de terceros. El proceso puede durar tan solo de dos a tres años o tan largo como de 10 a 15 años. La clave es que existe un plazo para, finalmente, llevar a cabo toda la venta minorista interna.

Una marca que lo ha hecho con éxito es Grand Seiko, una marca de relojes de lujo propiedad de la Seiko Watch Corporation de Japón. Aunque tradicionalmente distribuía sus productos a nivel internacional a través de distribuidores nacionales externos, Grand Seiko estableció progresivamente sedes regionales para hacerse cargo de las distribuidoras nacionales, empezando por la creación de Grand Seiko Corporation of America en 2018 y Grand Seiko Europa en 2020, seguidas de Grand Seiko Asia-Pacífico en 2022. Cada vez que se creaba una sede regional, se sustituían las distribuidoras nacionales de terceros y empezaban a aparecer boutiques gestionadas por marcas en la red de tiendas. Esto sugiere que la marca había planeado la adquisición sucesiva de canales de terceros a lo largo del tiempo. Las adquisiciones se hacían normalmente de manera amistosa. A veces, la empresa de la marca y el distribuidor retirado formaban una empresa conjunta (en la que la marca tenía la mayoría de las acciones) para formar una filial, de modo que se preservaran los intereses financieros del distribuidor. Cuando la situación lo permitiera, se volvía a contratar a los empleados minoristas originales del canal retirado, especialmente cuando estos empleados con experiencia tenían un conocimiento profundo de los clientes y cuentas valiosas.

Consolidar las funciones de director minorista y director mayorista

En una empresa de lujo típica, normalmente hay un director minorista, que se ocupa de las operaciones de la boutique de la marca, y un director mayorista, que es responsable de las ventas a los canales de terceros. A primera vista, esta parece ser una buena división del trabajo. Pero esta es a menudo la raíz de muchos problemas omnicanal.

La omnicanalidad no puede ocurrir cuando dos líderes con una fuerte influencia en las operaciones de ventas compiten codo a codo por ser los que tienen mejor desempeño. Incluso si los dos directores son capaces de trabajar cordialmente juntos, sus respectivos equipos pueden funcionar como silos que impiden el intercambio de información y la coordinación de las actividades que mejor sirven a los clientes de la marca.

Un acuerdo más propicio sería que el equipo minorista interno y el equipo mayorista dependieran de un solo director. Lo ideal sería llamar a esta persona «director de excelencia omnicanal». Dentro de este nuevo grupo omnicanal, el equipo boutique y el equipo mayorista se reunían periódicamente para compartir información de mercado e ideas sobre cómo mejorar la experiencia de compra del cliente final. Con una estructura racionalizada de incentivos por rendimiento, los miembros del equipo estarían motivados a apoyarse unos a otros a la hora de atender a los clientes que atraviesan los diferentes puntos de contacto de la marca.

Una empresa que ha conseguido hacer esa transición es Breitling del sudeste asiático, que comercializa la marca Breitling de relojes de lujo en mercados como Singapur, Malasia y Tailandia. La empresa nombró director comercial regional en 2022. La persona designada, que anteriormente era el director de venta minorista y trabajaba junto a un director mayorista, ahora ocupa ambas funciones y se le asigna el mandato de armonizar las prácticas de venta minorista en las boutiques de la marca y los canales de terceros. Para minimizar la canibalización de precios entre los miembros del canal, consolidó la red en unos pocos puntos de venta cuidadosamente seleccionados que su equipo apoyaría.

Avanzar hacia la venta en consignación

Otro obstáculo persistente para una verdadera omnicanalidad es el hecho de que el inventario de la marca se vende al por mayor a minoristas de terceros, quienes a su vez revenden la mercancía a los compradores finales. Cuando se transfiere la propiedad del inventario, la marca pierde el derecho legal a controlar el precio y la venta de la mercancía. Incluso cuando el acuerdo de distribución exige el cumplimiento de los precios minoristas recomendados y desalienta cualquier descuento, la marca no tiene medios legales para hacer cumplir el precio final. De hecho, en muchas jurisdicciones, el mantenimiento de los precios de reventa es ilegal. Bajo la presión de impulsar el volumen de ventas, es posible que muchos minoristas ofrezcan descuentos descarados que obviamente afectarían a la imagen de la marca.

Un acuerdo de venta en consignación resolvería la mayoría de estos problemas. Según este acuerdo, la marca mostraría el inventario en las tiendas minoristas de terceros durante un período de tiempo específico. Cada vez que un cliente final compre un artículo, el canal externo recibirá una comisión por la transacción. Como el canal externo no es propietario del inventario, la marca conserva el control total del precio final de venta sin infringir ninguna prohibición legal contra el mantenimiento del precio de reventa. También se puede animar a los canales de terceros a vender más por catálogo para reducir los costes de almacenamiento de inventario.

La industria de la automoción está revolucionando actualmente sus métodos de distribución. Tradicionalmente, los fabricantes de automóviles casi siempre vendían coches a través de concesionarios externos que eran revendedores puros. En los últimos años, las marcas de automóviles de lujo, como Mercedes-Benz, han empezado a adoptar el «modelo de agencia», según el cual los concesionarios (los «agentes») venden coches en consignación, a los niveles de precios determinados por el fabricante de automóviles (el «director»). En cada venta, el agente gana una comisión del principal. El modelo de agencia ha demostrado que se traduce en un mayor control de precios, entre otros beneficios.

Adopte un modelo de franquicia de venta minorista

Un escalón con respecto a las ventas en consignación está el modelo minorista de franquicias. A diferencia de un acuerdo de distribución estándar en el que el minorista externo tiene un grado justo de flexibilidad a la hora de decidir cómo mostrar, fijar precios y vender la mercancía de la marca, el modelo de franquicia exige que el minorista (el franquiciado) gestione sus tiendas de manera que cumpla con las especificaciones exactas que dicta la marca (el franquiciador). Las tiendas franquiciadas se diseñarían como réplicas exactas de las propias boutiques de la marca, y los asociados de ventas minoristas tendrían que comportarse casi exactamente como el personal de la boutique de la marca. El objetivo es hacer que el cliente final que entre en la tienda sienta que está en una boutique de marca.

Para que el modelo de franquicia funcione, el franquiciador debe ejercer un alto grado de control sobre todos los aspectos operativos del comercio minorista, incluidos los precios, la comercialización y los guiones de venta de los asociados minoristas. Los datos de los clientes deben compartirse con el franquiciador para que el CRM esté centralizado. También hay que incentivar al franquiciado (en forma de márgenes o comisiones mayoristas más altos) para que invierta en la modernización de la tienda, los recursos humanos y los sistemas de TI.

Omega Watches es una marca de lujo que ha mantenido con éxito la coherencia de sus canales mediante franquicias. Los franquiciados de los diferentes mercados operan tiendas boutique que se parecen mucho a las boutiques de la marca en términos de decoración de las tiendas y conducta de los asociados de ventas. Los precios minoristas están estandarizados en los dos tipos de boutiques y las tiendas franquiciadas también pueden vender modelos exclusivos que tradicionalmente solo podían vender las boutiques de la marca. Los clientes finales no tienen que preocuparse de si compran directamente a la marca o al franquiciado, porque no hay ninguna diferencia práctica.

Practicar la adscripción del personal de marca a tiendas de canales de terceros

Otro problema en cualquier sistema de distribución multicanal es que los vendedores minoristas de las tiendas minoristas de terceros no atienden a los clientes exactamente de la misma manera que lo haría el personal de la boutique de la marca. Es comprensible, ya que los socios de canal externos son, al fin y al cabo, entidades comerciales distintas que tienen diferentes prácticas de contratación y formación, así como diferentes culturas corporativas. En ausencia de un acuerdo de franquicia, y especialmente cuando el canal externo distribuye simultáneamente muchas marcas de la competencia, es imposible esperar que estos vendedores se comporten como embajadores perfectos de la marca (e incluso que hablen elogiosamente de la marca en todo momento).

Sin embargo, si la marca pudiera destinar a algunos de sus empleados a tiendas de terceros en comisión de servicio y si se pudiera hacer que el personal adscrito se encargara de atender a los clientes que compran los productos de la marca en esas tiendas, los estándares de servicio mejorarían. Por supuesto, para que el socio del canal externo acepte que un «extraño» trabaje en sus tiendas, el acuerdo no debe percibirse como una amenaza para el negocio del canal. La marca debe garantizar al socio del canal que el personal adscrito no está ahí para «espiar» el canal, sino para contribuir a aumentar las ventas de la marca, lo que a su vez beneficiaría a las ventas en las tiendas.

Un análisis de los puestos y publicaciones en LinkedIn sugiere que las adscripciones son cada vez más comunes en varios sectores del lujo, como la automoción, la hostelería y los vinos y licores. Las adscripciones son especialmente útiles cuando una marca ha decidido adquirir el canal minorista de terceros. El personal de la empresa de marca puede ser adscrito a la empresa del canal adquirida durante un período de tiempo para transferir conocimientos, unir las culturas entre las dos organizaciones y facilitar la integración de esta última en el grupo de marcas.

. . .

El imperativo de lograr la excelencia omnicanal se aplica a muchos sectores, pero es más pronunciado en la industria del lujo. La omnicanalidad no se logra simplemente agitando eslóganes y hablando de labios a boca. Las compañías de lujo deben adoptar con determinación medidas concretas, tal como se prescribe en este artículo, al emprender el camino hacia una verdadera omnicanalidad.