Ganar dinero con precios proactivos

Aunque las raíces del capitalismo se remontan a muchos siglos atrás, fijar los precios sigue siendo una ciencia inexacta. La decisión sobre los precios, una de las más importantes de los negocios, también es una de las que menos se entiende. Muchas empresas industriales, según este autor, suelen fijar los precios por reflejo sobre la base de criterios simples: recuperar los costes, mantener o aumentar la cuota de mercado, igualar a la competencia. Sin embargo, como muestra el autor, algunas empresas han descubierto las ventajas de pensar con más astucia en los precios. Las recompensas de entender mejor la estrategia y las tácticas de precios pueden ser sustanciales. Al estudiar detenidamente la información pertinente sobre los clientes, la competencia y la economía del sector y al aplicar selectivamente las técnicas adecuadas, los «precios proactivos» pueden ganar millones de dólares que, de otro modo, podrían perderse.

Algunas de las empresas industriales más rentables de la actualidad no son en absoluto las competidoras con los costes más bajos de sus sectores. En general, la eficiencia operativa y la productividad de la fuerza laboral son adecuadas, pero no sobresalientes en estas empresas. En lo que estas empresas realmente brillan es en su hábil estrategia y táctica de precios. Año tras año, se las arreglan para superar a sus competidores en precio. Dejan menos dinero sobre la mesa en situaciones de oferta competitivas, han dominado el arte de reducir los precios para ganar volumen sin provocar represalias de la competencia y saben cuándo pueden cotizar un precio más alto sin correr el riesgo de perder un pedido o una relación a largo plazo. Al entender la dinámica competitiva de los precios en sus sectores y los enfoques de compra de sus clientes, estas empresas han convertido los precios en una poderosa arma competitiva.

Este enfoque —llamémoslo precios proactivos por falta de una etiqueta mejor— ha tomado forma en la mayoría de los casos bajo el impacto de las fuerzas que ejercen una presión cada vez mayor sobre las empresas industriales. En un espectro de industrias que van desde equipos de iluminación hasta software de ordenador, los clientes están ganando poder a expensas de los proveedores. La intensidad de la competencia está aumentando, lo que hace que los productos especializados se conviertan en productos casi básicos. Los sistemas de información computarizados permiten al comprador comparar los factores de precio y rendimiento con una facilidad y precisión sin precedentes. La mejora de las comunicaciones y el aumento del uso del telemarketing y la venta asistida por ordenador han abierto muchos mercados a más competidores. En este entorno, las sanciones por prácticas tarifarias indebidas se están volviendo prohibitivas rápidamente.

Tomemos el caso de un fabricante de componentes electromecánicos del Medio Oeste, que recientemente se encontró en una situación difícil. Con el estancamiento de la cuota de mercado y la caída de los precios de la industria, los márgenes de la empresa estaban recibiendo una paliza terrible y no se vislumbraba ningún alivio. En un esfuerzo por ganar participación y restablecer los niveles de ingresos, el vicepresidente de marketing ordenó reducir los precios en una media de 7%. Sin embargo, en tres semanas, la medida provocó fuertes recortes de precios por parte de los principales competidores de la empresa y desencadenó una guerra de precios a gran escala. Los precios cayeron rápidamente en una especie de espiral mortal que pronto hizo que todos en el sector hicieran negocios con pérdidas.

Lo que el iniciador de esta espiral descendente no se había dado cuenta era que las condiciones en el sector —un negocio con altos costes fijos y altos márgenes de contribución— estaban listas para una guerra de precios: había un exceso de capacidad sustancial en ese momento y los principales competidores estaban desesperados por mantener sus propias posiciones bursátiles. Irónicamente, el desafortunado ejecutivo que lo había empezado todo sin anticipar la reacción de sus competidores ante su desafortunada iniciativa, vio a su empresa como víctima de un ataque no provocado. Este malentendido era bastante natural: toda la información de la que disponía la empresa sobre los niveles de precios actuales en el sector era la que había obtenido de las ofertas por los pedidos perdidos a manos de la competencia. En cuanto a los precios, la empresa había sopesado sus opciones con todas las pesas de un lado de la balanza.

Como las consecuencias de una iniciativa de precios precipitada pueden ser tan desastrosas, la mayoría de los directivos están dispuestos a ir a lo seguro y fijar precios a la defensiva, vigilando de cerca a sus competidores y evitando lo mejor que pueden cualquier movimiento de precios que pueda costarles pedidos o amenazar su posición con cuentas marginales. Al adoptar una postura de precios reactiva, escapan de las trampas de un liderazgo imprudente en los precios. Pero con el tiempo, es posible que también paguen una fuerte penalización en concepto de beneficios no percibidos: queda dinero sobre la mesa en cientos o incluso miles de pedidos.

Los vendedores industriales más sofisticados de hoy en día se dan cuenta de que no tienen por qué soportar los riesgos de ser pioneros en precios precipitados ni los costes invisibles asociados a una postura de precios reactiva. Algunas técnicas de precios proactivas cada vez más populares permiten a las empresas agresivas cosechar los frutos de las iniciativas de precios inteligentes y, al mismo tiempo, minimizar los riesgos de represalias de la competencia.

Para ver cómo logran este objetivo, exploremos algunos aspectos de los precios que se pasan por alto con frecuencia en el entorno industrial. A continuación, analizaremos los elementos principales de la estrategia y las tácticas de precios tal como las practican estas empresas y concluiremos con algunas observaciones sobre la creación de un sistema de precios efectivo.

La dinámica de los precios

El secreto para mejorar el rendimiento de los precios sin correr el riesgo de dañar las repercusiones en el mercado reside en entender cómo funcionan los precios en un sector y, en particular, cómo los clientes perciben los precios (consulte el gráfico 1 para ver una sencilla prueba de diagnóstico de las políticas de precios). En general, al comparar las ofertas de los proveedores, el cliente medirá los precios de compra en función del valor relativo del rendimiento que espera de cada producto y del servicio que espera del proveedor del producto. De los tres factores (rendimiento, servicio y precio), el precio parece ser el menos subjetivo. ¿Qué podría ser menos ambiguo que un número?

Prueba 1: ¿Es un fijador de precios proactivo?

Las 20 preguntas siguientes son una sencilla prueba de diagnóstico de su estrategia y táctica de precios. Si puede responder no a las 10 primeras y sí a las segundas, es un astuto

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Sin embargo, tal como lo percibe el cliente, el precio es, de hecho, algo relativamente subjetivo. El nivel de precios en dólares y centavos es solo un elemento del precio percibido. Igual de importante, en muchos casos, es la forma en que está estructurado el precio. Por ejemplo, algunas empresas industriales cotizan los costes de instalación como un cargo independiente para mantener la apariencia de precios unitarios bajos. Los descuentos por volumen, los descuentos de fin de año, las condiciones de los créditos y la inclusión de los costes de transporte son otros métodos de estructurar y comunicar los precios que influyen en la percepción del cliente.

El momento de los cambios en los precios es otro factor que influye en la percepción del cliente. Por ejemplo, los clientes pueden considerar que una empresa que sigue los anuncios de aumento de precios de la competencia dos o tres semanas es un proveedor de precios bajos, aunque los cambios de precios anunciados por ambas compañías puedan entrar en vigor el mismo día.

La información inadecuada agrava la dificultad de tomar las decisiones correctas en cuanto al nivel de precios, la estructura y el momento. Al carecer de datos internos precisos sobre los costes, de un punto de referencia claro de los precios de mercado o del valor que los clientes dan al producto, los fabricantes tienen que confiar en las conjeturas a la hora de fijar el nivel de precios; y si no entienden lo que se piensa en las decisiones de compra de los clientes, es probable que estructuren y comuniquen los precios de una manera contraproducente. Por último, la incertidumbre sobre cosas como las tasas de inflación futuras, los cambios en los costes, las acciones de la competencia y las reacciones de los clientes complica el momento correcto de las variaciones de precios.

En los mercados perfectos que los economistas teóricos imaginan, por supuesto, la libertad de precios no existe: el punto en el que la curva de demanda se cruza con la curva de oferta refleja los costes y capacidades colectivos de todos los proveedores y determina el precio. Sin embargo, los vendedores industriales de éxito han entendido y aprovechado el hecho de que una multitud de imperfecciones del mercado afectan a la dinámica de la oferta y la demanda en el mundo real de los productos industriales. Estas imperfecciones determinan el grado de libertad de precios y abren la puerta a una mejora significativa de los beneficios mediante la fijación de precios proactiva.

La banda de precios

Cuando se representa en un gráfico en función del precio un gran número de pedidos individuales de un producto industrial determinado en un mercado determinado, es probable que aparezca algo parecido a una curva de distribución de frecuencias normal. Debido a las diferencias en las prácticas predominantes con respecto a los precios de lista, los puntos de descuento automáticos, etc., la forma de la curva varía de un sector a otro, pero no es infrecuente una diferencia de diez puntos porcentuales a cada lado del nivel medio de precios industriales (consulte el gráfico 2).

Anexo 2 Distribución típica de los pedidos de un producto Fuente: McKinsey & Company.

Independientemente de su forma, la existencia de esta banda de precios en prácticamente todos los mercados industriales se debe a variaciones o imperfecciones en los factores de la demanda y la oferta. Por el lado de la demanda, la inercia de los clientes (la tendencia a quedarse con un proveedor establecido) suele contribuir en gran medida a la diferencia de los precios. En algunos sectores, conseguir el negocio de un nuevo cliente rara vez es posible sin un aumento sustancial del precio. A veces se necesitan incentivos porque el cliente es reacio a los riesgos empresariales y personales que implica cambiar a un nuevo proveedor cuya calidad y fiabilidad no estén probadas; a veces los incentivos son una cuestión de economía pura. (Un proveedor de resinas plásticas, por ejemplo, informa que un 3% a un 5% la reducción de precios normalmente es necesaria para persuadir a un cliente típico de que cambie de proveedor, simplemente porque le costaría al cliente unas$ 75 000 para limpiar su sistema e introducir un nuevo producto.) E incluso dentro de un sector, los clientes difieren en sus prácticas de compra, en la importancia que conceden al precio, en su disposición a pagar más por la calidad, el rendimiento o la entrega del producto y en su capacidad de respuesta a las condiciones y los descuentos.

La visibilidad de los precios es otro factor que influye en la anchura de la banda de precios: en los sectores de productos básicos, en los que cada cliente sabe lo que sus competidores pagan por el mismo producto, hay poca o ninguna variación de precios. Por el contrario, en los sectores en los que la visibilidad de los precios es baja, la banda de precios suele ser amplia. Por último, el poder adquisitivo de los clientes suele reflejarse en la anchura de la banda de precios. Un comprador masivo como Ford o Procter & Gamble tiende a limitar la libertad del proveedor de subir los precios, mientras que la fragmentación del poder de mercado entre una gran cantidad de pequeños clientes tiende a mejorarla.

Por el lado de la oferta, las diferencias entre la competencia (por ejemplo, en la duración de las tiradas y los costes de transporte; en la calidad, las características y el rendimiento de los productos; en el servicio; en los términos y condiciones de los precios; o en la eficiencia y la eficacia de las ventas) contribuyen a las variaciones de precios. El nivel de intensidad competitiva en un sector afecta aún más a la variación de los precios y, por lo tanto, al grado de libertad de que dispone el precio proactivo; cuanto más alta sea la relación entre clientes y proveedores, más amplia será la banda de precios.

La industria de los helados ofrece un ejemplo sencillo de cómo la banda de precios puede variar entre los segmentos del mercado (consulte el gráfico 3). En el caso del producto genérico, el equivalente a un producto básico, la banda de precios al consumidor es muy estrecha, más o menos 2 centavos por porción. Sin embargo, en los segmentos especializados, la banda de precios se amplía a más o menos 10 centavos por porción. Este rango de precios depende en parte de la forma en que los clientes perciban el valor relativo de las diferentes marcas de helados que se venden en ese segmento y, en parte, de la intensidad competitiva en cada segmento.

Prueba 3 La banda de precios en los helados

Estrategia y táctica de precios

A la luz de las complejas formas en que cada variable influye en la libertad de acción de la empresa, algunos de los profesionales más hábiles de la fijación de precios industriales tienen cuidado de distinguir entre la estrategia de precios y las tácticas de precios. Las medidas destinadas a cambiar la posición de la empresa dentro de la banda de precios actual del sector se consideran tácticas de precios. Un proveedor normalmente obtiene su cuota de mercado de una parte de la banda de precios: puede optar por un volumen alto a un precio bajo o por un volumen más bajo en el extremo más caro de la banda para obtener un beneficio total en dólares más alto. (En la práctica, muchas empresas están más preocupadas por el volumen que por la participación en los beneficios y piensan poco en este grado de libertad).

La estrategia de precios, por el contrario, tiene como objetivo cambiar la banda de precios y la posición competitiva relativa de la empresa. Este cambio puede implicar cambiar el producto, el grupo de clientes, los canales de distribución o la estrategia de ventas, todo ello con el objetivo de provocar un movimiento en el nivel de precios del sector.

El grado de libertad estratégica de que dispone cualquier proveedor depende tanto del valor percibido del producto para el cliente como de la intensidad competitiva del negocio, tal como se define en términos de la exclusividad del producto o del número de proveedores que hacen ofertas por un pedido normal. En un extremo de la escala de intensidad competitiva está el fabricante especializado de un producto patentado con características de rendimiento únicas. Este único proveedor tiene una enorme libertad con respecto al precio; prácticamente puede fijar el precio en el nivel que desee y, de hecho, elegir una posición en la curva de demanda. En el otro extremo del espectro, donde varios proveedores luchan por cada pedido y donde las leyes de la oferta y la demanda dictan los precios, la dirección no tiene una verdadera libertad estratégica de precios. En el mejor de los casos, una empresa puede intentar anticipar cómo los cambios específicos en la capacidad y la posición de costes por su parte o los de sus competidores afectarán al nivel de precios.

El segundo determinante de la libertad estratégica de un proveedor en materia de precios, el valor percibido del producto para el cliente, puede definirse como los beneficios que el cliente espera obtener con su compra en relación con un producto alternativo o si no compra alguna. En un extremo de la escala se encuentra el producto que satisface de manera única una necesidad vital, como el escáner CAT. (En estos casos, el valor es lo suficientemente alto como para permitir al proveedor subir los precios). En el otro extremo están los productos que solo se pueden diferenciar de los sustitutos en función del precio neto, como el sirope de maíz que se vende a los fabricantes de refrescos cuando es más barato que el azúcar de caña. En el medio están los productos industriales en los que el proveedor tiene margen para reducir sus costes de producción, aunque no, por regla general, para subir sus precios.

El marco de precios

En combinación, estas dos variables (la intensidad competitiva y el valor percibido) proporcionan un marco útil para pensar en los precios (consulte el gráfico 4). Se puede asignar a cualquier empresa una de las cuatro categorías de este marco. En el cuadrante superior izquierdo hay productos especializados, como medicamentos con receta, servicios de telefonía fija en el yacimiento petrolífero y productos químicos para el tratamiento del agua, empresas que se caracterizan por su alto valor percibido y su baja intensidad competitiva. Los precios son una variable independiente de alto apalancamiento en estos negocios. En el cuadrante inferior derecho hay productos como el acero, el PVC, la sosa cáustica, el aluminio y los elementos de fijación estándar, empresas de productos básicos que se caracterizan por su bajo valor económico y su alta intensidad competitiva. En este caso, los precios son una variable dependiente que se basa en la intersección de las curvas de oferta y demanda. En el cuadrante inferior izquierdo hay empresas como la xerografía en 1955, Polavision en 1975 y la ingeniería genética en 1984, productos únicos cuyo valor económico para el cliente se desconoce. En estos negocios, la intensidad de la competencia es muy baja y los precios, aunque están sujetos a ciertas restricciones, pueden considerarse una variable en gran medida independiente. Por último, en el cuadrante superior derecho se encuentran productos de ingeniería, como tubos de rayos catódicos, motores a reacción, turbinas de vapor, ordenadores personales y fotocopiadoras, que se caracterizan tanto por su alto valor económico como por su alta intensidad competitiva. Para estos fabricantes, los precios son una variable semiindependiente, limitada principalmente por el factor de intensidad competitiva.

Gráfico 4 bandas de precios en el marco de precios

El margen disponible para fijar precios proactivos en un mercado industrial se ve fácilmente cuando el marco de precios se combina con el concepto de banda de precios. En el cuadrante de especialidades, la banda de precios suele ser amplia y fácil de cambiar. Por lo general, un producto umbral tiene una banda ancha que es difícil de mover hasta que el mercado comience a reconocer el valor del producto. En el segmento de productos de ingeniería, la banda puede variar en ancho, pero casi siempre es inamovible. En el segmento de materias primas, la banda es a la vez estrecha y fija.

Estrategia de precios proactiva

Los vendedores que entiendan el lugar que ocupan sus productos o empresas en el marco de precios pueden aprovechar fácilmente las oportunidades de precios. Al tratar de aprovechar estas oportunidades, suelen centrarse en cuatro preguntas: (1) ¿El precio se basa con precisión en función del valor para el cliente? (2) ¿Ayudará el precio a que los responsables de la toma de decisiones de compra queden bien? (3) ¿Cómo cambiarán los precios con el tiempo? (4) ¿Cómo responderán los competidores?

Precios que reflejen el valor percibido

Según el principio de que los precios efectivos de los productos deben basarse en la economía del cliente, los vendedores industriales exitosos, al calcular el incentivo financiero que deben reflejar sus precios, tienen en cuenta detenidamente el coste y el riesgo en el que puede incurrir el cliente al comprar sus productos.

Considere el ejemplo de una máquina-herramienta con control numérico que no solo ofrece al cliente costes de puesta en marcha y operación más bajos, sino que también funciona con tolerancias más estrechas que la mejor alternativa disponible. En total, estas prestaciones pueden valer la pena un extra$ 30 000 para el cliente. Sin embargo, el cliente también puede correr ciertos riesgos: el sindicato puede oponerse, puede que el personal de mantenimiento no esté cualificado para reparar el nuevo dispositivo o puede que los clientes no quieran pagar mucho más por un mejor acabado. Las conversaciones exhaustivas con los clientes pueden llevar al proveedor a concluir que estos costes y riesgos probablemente reduzcan la$ 30 000€ de beneficio antes de$ 12.000 y eso más$ Se necesitarán 2500 para inducir a los clientes a cambiarse. El fabricante fijaría entonces la prima de precio de su nuevo producto en$15,500 ($30,000 – [$12,000 + $2,500]).

Algunos vendedores de éxito aplican de forma rutinaria este tipo de análisis antes de comprometerse de manera importante con un nuevo producto industrial. Tras haber utilizado los resultados para evaluar las posibles devoluciones del nuevo producto y los costes de cambio (y, por lo tanto, el importe del incentivo requerido para el cliente) que probablemente implicaría, estos vendedores descubren que pueden decidir con mucha más confianza si desean continuar con un importante compromiso de recursos.

Dirigirse a la persona que toma las decisiones de compra

Al tomar cualquier decisión importante, los precios proactivos se aseguran de que el precio se ajusta a las necesidades de las personas de la organización del cliente que influirán en la decisión de compra. Es importante ofrecer al comprador un precio que le ayude a quedar bien. En muchos casos, esta tarea no es nada sencilla, ya que debe tener en cuenta los distintos procesos de compra que, con innumerables variaciones individuales, caracterizan a los clientes de un sector en particular.

Pensemos en el caso de la industria de productos químicos especializados. En este caso, la decisión de compra es la culminación de tres etapas distintas: (1) prueba y demostración del producto, (2) especificación del producto y (3) compra continua. En la primera etapa, la persona que normalmente toma las decisiones es un director de I+D; en la segunda, I+D comparte la responsabilidad con otros directivos; en la etapa final, el departamento de compras supedita las decisiones de compra en curso a la aprobación de la alta dirección. En cada etapa, el precio es un factor en la decisión, y entender las necesidades y motivaciones de los responsables de la toma de decisiones a lo largo del camino es básico para tener éxito en la fijación de precios.

Cuando se está considerando un nuevo producto, el proveedor tiene que demostrar al responsable de la toma de decisiones (normalmente un científico de I+D con un presupuesto ajustado y una carga de trabajo desmesurada) que el producto promete a la empresa algún beneficio. Si esta ventaja es lo suficientemente sustancial en relación con el precio, la persona que tome la decisión se inclinará por adelantar el producto a la fase de especificaciones. En este caso, el precio tiende a convertirse en un tema central. Además de ofrecer un incentivo claro a la compra, el precio debe estructurarse y comunicarse cuidadosamente. Por ejemplo, los directivos a los que se juzga por sus contribuciones a la rentabilidad a largo plazo pueden beneficiarse de la fijación de precios durante el ciclo de vida, que tiene en cuenta los distintos costes de un componente a lo largo de su vida útil.

El éxito a la hora de conseguir pedidos repetidos depende a menudo del momento en que suban los precios. Muchos compradores, por ejemplo, son evaluados en función de la variación importante con respecto a los costes estándar, que aumentan anualmente para tener en cuenta la inflación prevista. En consecuencia, comparan de forma rutinaria los aumentos de los costes de los productos con varios índices de inflación diferentes. Un proveedor que intente subir los precios antes de la inflación puede esperar que lo pasen por alto. Los precios proactivos que traten de mantener su aumento por debajo de la tasa de inflación pueden hacer que el gerente de compras parezca un héroe. A menudo, al hacerlo, los proveedores proactivos logran consolidar una posición de fuente única.

El uso hábil de los descuentos, las condiciones de pago, la financiación, los precios de las piezas de repuesto, las existencias consignadas, las garantías y otras técnicas ofrece a estos proveedores la flexibilidad de comunicar los precios de una manera que se ajuste a las necesidades de los clientes que toman las decisiones. Pensemos, por ejemplo, en una situación en la que la compra inicial de un equipo asegura una serie de gastos posteriores (por ejemplo, en piezas de repuesto) y se evalúa al gerente de compras en función de los gastos iniciales. En este caso, los proveedores astutos ponen precios relativamente bajos al equipo original y a las piezas de repuesto relativamente altos. Esta es una práctica común en los componentes aeroespaciales, en la que al proveedor original se le garantiza prácticamente un flujo de 20 años de pedidos de piezas de repuesto. (Sin embargo, esta táctica puede ser exagerada, como han descubierto algunos proveedores del Departamento de Defensa). De nuevo, si el desempeño de la persona que toma las decisiones de compra se evalúa en función de los costes unitarios y no en función de sus contribuciones a la rentabilidad a largo plazo, tiene más sentido estructurar el precio como una tarifa por pieza baja más un gasto de instalación inicial que prorratear el gasto de instalación como parte del precio por pieza.

Además de garantizar la venta inicial, algunos proveedores utilizan los descuentos para provocar ventas en grandes cantidades o, en ocasiones, para optimizar sus costes de fabricación o distribución. En las industrias de procesos, los descuentos de temporada ayudan a suavizar los patrones de la demanda. Un proveedor de productos químicos a granel ofrece un 3% descuento durante los diez primeros días de cada trimestre, únicamente para contrarrestar la tendencia de los representantes de ventas a relajarse al principio de un período de bonificación. Otros fabricantes están empezando a experimentar con enfoques similares.

Cambiar el precio

Las cuestiones de cuándo, con qué frecuencia y cuánto cambiar los precios se complican con la inflación, que hace subir los costes, y la curva de experiencia, que —especialmente en el caso de los nuevos productos— tiende a hacerlos bajar. En algunos sectores, a medida que un fabricante duplica su volumen acumulado, puede esperar que sus costes bajen un 20%% a 30% debido a la mejora de la productividad laboral directa, las economías de escala, las mejoras tecnológicas y cosas por el estilo. Los vendedores sofisticados tienen en cuenta la inflación y la curva de experiencia con cuidado al abordar la arriesgada decisión inicial de fijar el precio de un nuevo producto o se preparan para entrar en un nuevo segmento de clientes. Con el tiempo, los cambios en los costes y las medidas competitivas crearán la necesidad de cambios en los precios. Empezar demasiado bajo dificulta subir los precios para lograr una rentabilidad aceptable, mientras que empezar (y mantenerse) demasiado alto puede frustrar los esfuerzos de la empresa por alcanzar el volumen necesario para la supervivencia del nuevo producto. O si, a pesar de los precios excesivamente altos, se generaran volúmenes atractivos, los competidores se sentirían inevitablemente atraídos por el mercado y los precios bajarían.

La inflación obliga a todos los proveedores a controlar sus costes para garantizar una rentabilidad continua. Afortunadamente, las reducciones de costes derivadas del fenómeno de la curva de experiencia pueden compensar parcial o totalmente el impacto de la inflación. Comprender este proceso —que, una vez más, es un fenómeno específico del sector— permite a los precios proactivos pronosticar con una precisión razonable cuándo y en qué medida deben ajustar los precios para mantener sus márgenes.

Sin embargo, los precios proactivos se dan cuenta de que el momento del cambio en el nivel o la estructura de los precios y la forma en que comunican ese cambio afectan en gran medida a la forma en que los ven los nuevos clientes y la competencia. Estos precios también saben que los clientes, especialmente aquellos para los que el producto representa un elemento importante del coste, valoran la coherencia y la previsibilidad de los cambios de precios. El liderazgo en el aumento de los precios puede ayudar a generar márgenes atractivos, pero puede resultar caro en términos de percepción de los clientes, ya que el primero en anunciar un aumento suele ser visto como el proveedor con precios altos. Sin embargo, los precios proactivos suelen tomar la iniciativa a la hora de introducir nuevas estructuras de precios o métodos de comunicación como una forma de diferenciarse de la competencia.

Los proveedores proactivos suelen programar los cambios de precios según las reacciones anticipadas de los clientes y la competencia, y no según los resultados de su propio análisis de los costes. Saben que los cambios de costes y precios impulsados por la contabilidad suelen ser predecibles y que tanto la competencia como los clientes pueden aprovechar estos cambios en detrimento del proveedor.

Calcular las respuestas de la competencia

La necesidad de que un comercializador industrial tenga en cuenta las posibles respuestas de sus competidores al planificar sus propios movimientos de precios es obvia. En las industrias de materias primas o cercanas a las materias primas relativamente estables, el comportamiento de los precios de los competidores establecidos tiende a ser predecible, por lo que el líder de precios rara vez tiene que preocuparse de lo que puede esperar. Sin embargo, más cerca del extremo del espectro industrial de los productos especializados, el ejercicio de la predicción se hace más complejo, porque el valor percibido del producto es una función del hecho de tener muchas variables, y más especulativo, porque el comportamiento competitivo es más volátil.

Aun así, los sofisticados vendedores industriales de estos sectores logran anticipar sorprendentemente bien las reacciones de sus principales competidores ante las principales oscilaciones de los precios. En la mayoría de los casos, el secreto no parece ser más misterioso que la recopilación, el cotejo y el análisis pacientes de información sobre los principales competidores: sus costes, los detalles de sus sistemas empresariales, sus enfoques de la tecnología, el diseño de productos, el marketing y la distribución y cualquier otra función clave. Algunos de los precios proactivos más exitosos hacen que sus gerentes más expertos interpreten las funciones de los principales competidores para ayudar a predecir las posibles reacciones a una iniciativa de precios propuesta o las probables ofertas de un pedido importante. La pregunta sobre precios que debería hacerse en esos casos no es «¿Qué precio se necesitará para ganar este pedido?» pero «¿Queremos este pedido, dado el precio que probablemente ofrezcan nuestros competidores?»

Las fuentes legítimas de inteligencia competitiva van desde la publicidad y la literatura sobre productos hasta los chismes comerciales recopilados por los vendedores. Las empresas que se han esforzado por informar exhaustivamente a sus fuerzas de ventas sobre determinados competidores a menudo se sorprenden ante el enorme volumen de información que sale a la luz en conjunto y ante la utilidad de la información que puede surgir una vez que se reúne esta información.

Como entender el proceso de fijación de precios de cada competidor puede dar pistas importantes sobre sus respuestas, algunos vendedores sofisticados suelen dar instrucciones a sus vendedores para que anoten e informen los precios cotizados por competidores específicos en diversas situaciones de marketing, con el objetivo de reunir una muestra válida desde el punto de vista estadístico. Complementado con información sobre las organizaciones de la competencia, el calibre de sus empleados y las presiones sobre las acciones y los márgenes a las que se enfrentan, el panorama estadístico resultante permite a los vendedores predecir con una confianza razonable si un movimiento de precios determinado garantizará la ventaja competitiva prevista.

De la estrategia a la táctica

El valor de las herramientas y los conceptos que utilizan los precios proactivos actuales no se limita a las decisiones importantes sobre el nivel, la estructuración y el calendario de los precios de los productos. La atención diaria a los precios de los pedidos individuales, basada en los mismos principios, ha permitido a muchas empresas mejorar sus posiciones en la banda de precios del sector (y, por lo tanto, a largo plazo, su rentabilidad) sin provocar reacciones competitivas graves.

Establecer el nivel de precios

Un director de marketing puede evaluar las oportunidades de beneficios inherentes a los precios tácticos diarios analizando el dinero que queda sobre la mesa para los pedidos que la empresa ha ganado. Un fabricante industrial estadounidense decidió comprobar al azar cinco de las varias docenas de pedidos de un producto de ingeniería que sus vendedores habían ganado en un período de un mes. Descubrió que sus precios ganadores habían tenido una media total de 5% por debajo de los del siguiente postor más bajo.

Como los vendedores suelen estar ansiosos por informar de los precios de la competencia en los pedidos que han perdido, pero no en los que han ganado, los ejecutivos desprevenidos pueden tener fácilmente la impresión de que la competencia siempre tiene los precios más bajos del sector y pueden dejar pasar la oportunidad de introducir subidas de precios que podrían mantenerse.

Los precios proactivos no son tan crédulos. Proporcionan a cada responsable de la toma de decisiones sobre precios directrices explícitas que indican si, debido a la posición de costes de la empresa y a las circunstancias y características del cliente, el precio cotizado en un pedido determinado debe ser igual, inferior o superior al de la competencia. Como se ilustra en el gráfico 5, las directrices que utiliza una empresa industrial bien gestionada pueden basarse en dos factores específicos del cliente: la sensibilidad a los precios y la transparencia de los precios (qué tan bien informados están los competidores sobre el precio cotizado en un pedido determinado). Cuando la sensibilidad del cliente a los precios es alta, tiene sentido igualar o infravalorar a la competencia; si es baja, ocurre lo contrario. Para un cliente muy «transparente» (uno que muestre a todos los competidores los precios de todos los demás competidores), normalmente es mejor, incluso con el riesgo de perder algunos pedidos, tener un precio alto, lo que hace que los competidores piensen que el nivel de precios del sector es más alto de lo que realmente es. Con un cliente relativamente «opaco», por otro lado, este fabricante tiende a fijar precios bajos (especialmente cuando el coste de servicio de la cuenta en cuestión es bajo) como forma de aumentar volumen de forma segura sin provocar que la competencia responda de la misma manera.

Anexo 5 de las directrices de precios tácticos

Cronometraje de cambios en el precio

Ágil, pero no precipitada, la respuesta a los movimientos de los precios de la competencia es un sello distintivo de las organizaciones de marketing industrial mejor gestionadas de la actualidad. Estas empresas son estrategas de precios reflexivos y hábiles estrategas. ¿Qué tan rápido debería la empresa seguir la reducción de precios de la competencia? ¿Cuánto tiempo, si es que lo hace, debería posponer la empresa tras una subida de precios? Una empresa ha basado sus directrices en dos variables clave: (1) la fortaleza de sus acciones en el segmento de mercado en cuestión y (2) su coste en relación con el de la competencia (consulte el gráfico 6).

Anexo 6 Cómo cronometrar los movimientos de los precios

Algunos vendedores sofisticados que practican el seguimiento de los precios de forma constante han dominado el arte de fidelizar a los clientes e incluso de atraer nuevos negocios al desempeñar el papel del proveedor de bajo coste que nunca inicia un aumento de precios y solo sigue las subidas de la competencia a regañadientes. El éxito en este puesto se debe en gran medida a un cálculo cuidadoso del intervalo de tiempo entre el movimiento de los precios de la competencia y la respuesta empresarial. Un retraso demasiado corto y es posible que la política no se registre con los clientes; si es demasiado tiempo, quedará dinero sobre la mesa. En un caso en el que las entrevistas con clientes indicaron que un desfase de seis semanas tras la subida de precios de la competencia bastaría para reforzar la imagen de proveedor de bajo coste, la empresa descubrió que, de hecho, estaba de dos a ocho meses por detrás de la competencia debido a sus propios retrasos internos en el cambio de precios. Este problema se solucionó con un plan cronológico claro para poner en vigor los cambios de precios y agilizar el proceso de toma de decisiones.

Los defensores exitosos de los precios proactivos suelen superar a sus competidores al adaptar hábilmente la estructura de precios a los procedimientos y criterios de compra del cliente. El enfoque que sigue un gran fabricante de equipos de distribución de energía ilustra este punto. Sus clientes de servicios eléctricos compran anualmente, solicitan ofertas una vez al año y, posteriormente, solicitan cuotas mensuales del total del pedido realizado a principios de año. Los proveedores de este sector estructuran sus precios de diferentes maneras: algunos cotizan precios fijos para todo el año; otros ofrecen precios firmes durante los dos primeros trimestres, con un aumento mensual a partir de entonces; otros cotizan precios firmes durante un trimestre, de nuevo con un aumento mensual a partir de entonces; y un cuarto grupo incluye una cláusula de aumento que entra en vigor a partir del final del primer mes.

El proveedor en cuestión se tomó la molestia de averiguar cómo evaluaban todos los clientes de su mercado las ofertas de los proveedores. Descubrió que un tercio de los clientes clasificaban las ofertas únicamente en función de los precios de fin de año, mientras que uno de cada cuatro examinó los precios en enero sin tener en cuenta las cláusulas de aumento. El fabricante, cuya política consistía en fijar precios para un solo trimestre y, a partir de entonces, aumentar los precios mensuales, pasó a cotizar un precio fijo e incluido para el primer grupo de clientes y un aumento mensual durante todo el año para el segundo grupo. El efecto en su ratio de ofertas ganadoras y sus márgenes fue espectacular. Ahora los competidores han empezado tardíamente a hacer lo mismo.

Un sistema de precios para obtener beneficios

Los enfoques de precios proactivos tienen más probabilidades de éxito si están respaldados por sistemas de precios sólidos. Estos sistemas no siempre son fáciles de desarrollar y su implementación efectiva requiere tiempo y perseverancia. Los elementos de un sistema de precios exitoso incluyen los siguientes:

• En primer lugar, los vendedores deben recopilar una gran cantidad de información sobre las características del mercado y los clientes, las capacidades y acciones de la competencia y las capacidades y costes internos. Tras un análisis exhaustivo e imaginativo, los vendedores pueden utilizar esta información para elaborar políticas y directrices de precios que, luego, se pueden traducir en tácticas de precios específicas para cada cliente.

• En segundo lugar, la recopilación y el análisis de los datos de precios de cada producto deben comenzar al principio del proceso de desarrollo y continuar durante toda la vida útil del producto. Las fuentes de datos de clientes y de la competencia son la fuerza de ventas, las entrevistas específicas con los clientes, la literatura de ventas de la competencia, las publicaciones comerciales, los informes de los analistas de seguridad y los exempleados de clientes y de la competencia. Los precios proactivos utilizan la información recopilada de estas fuentes (datos sobre el rendimiento de los productos de la competencia, la estructura de costes, las capacidades actuales y esperadas y las estrategias de precios, así como sobre las expectativas de los productos y los procesos de compra de los clientes) para mantenerse un paso por delante del resto del sector en cuanto a habilidad y sofisticación de precios. Los buenos datos de mercado, competitivos e internos dan a la alta dirección una ventaja vital a la hora de desarrollar la estrategia de precios y ponen una potente arma competitiva en manos de los mandos intermedios y los vendedores que tomarán las decisiones diarias sobre los precios.

• En tercer lugar, las empresas de éxito están estructuradas para aprovechar los datos necesarios para respaldar una fijación de precios efectiva. Como estos datos deben estar actualizados al minuto y deben provenir de una amplia variedad de fuentes, organizarlos para recopilarlos y utilizarlos siempre es todo un desafío. La responsabilidad de este esfuerzo normalmente recae en la función de marketing, normalmente no en el personal de estudios de mercado, sino en los directores de productos o mercados, para aprovechar su cercanía con los clientes y su participación diaria en la competencia.

• En cuarto lugar, los profesionales de precios más exitosos caracterizan a los profesionales de precios más exitosos que utilizan sistemas flexibles y receptivos para recopilar y utilizar los datos de precios. Muchas empresas han creado incentivos especiales para animar a los vendedores a aportar buenos datos sobre los clientes y la competencia, especialmente los precios de los pedidos ganados y perdidos. La mayoría también proporciona a los responsables de la toma de decisiones sobre precios enlaces en línea con los sistemas de costes de los productos y un acceso rápido a los costes actuales específicos del cliente. Una empresa que conozco informa de que un sistema de aprobación y seguimiento que vincula cada decisión de precio con una persona y proporciona a los interesados (y a sus superiores inmediatos) información sobre su desempeño, en términos de sus tasas de «ganancias» y su rentabilidad real.

Los dilemas de los precios en una era temprana

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• En quinto lugar, los precios exitosos suelen asignar a más y mejores personas que sus competidores a tareas que implican recopilar, analizar y utilizar la información sobre precios. Conscientes de que el bajo rendimiento de los precios suele ser más un reflejo del exceso de trabajo y la falta de cualificación del personal que de estrategias o tácticas de precios ineficaces, las empresas proactivas ocupan estos puestos con personas que combinan las habilidades cuantitativas con un sentido de la dinámica competitiva.

• Por último, el control efectivo y la retroalimentación sobre los resultados son esenciales para el éxito de un sistema de precios proactivo. La dirección debe tener una forma fiable de rastrear y evaluar las decisiones de precios que toma cada persona con responsabilidades en materia de precios en la organización, de modo que sepa, entre otras cosas, si en la práctica diaria se respetan los niveles de aprobación especificados de forma coherente.

El valor de un sistema de información de precios superior a menudo se puede medir en efectivo. Una empresa, decidida a mejorar su información sobre precios, empezó por revisar sus datos contables para reflejar con precisión los costes fijos y variables por producto y mercado. Al encuestar a la fuerza de ventas, creó un historial de precios por cliente y tipo de producto de cada competidor clave, así como un perfil del proceso de compra de cada uno de los principales clientes. Por último, proporcionó a cada responsable de la toma de decisiones sobre precios un microordenador personal, acceso a tres bases de datos (costes, competidor y cliente), directrices sobre la estrategia de precios y comentarios sobre el rendimiento individual. En menos de un año (y en un momento de caída de la demanda del mercado), sus márgenes mejoraron varios puntos porcentuales, lo que representa casi$ 25 millones en beneficios adicionales.

En la mayoría de las empresas industriales, las principales oportunidades de precios están a punto de hacerse realidad. Existen por varias razones. Por un lado, la mayoría de los directivos desconocen el margen que ofrece la banda de precios y, por lo tanto, los costes de oportunidad de las políticas de precios pasivas y puramente reactivas. Por otro lado, no muchas empresas entienden realmente la economía y el comportamiento de compra de sus clientes. Aprovechar las oportunidades de precios proactivas, si se hace de forma inteligente, implica poco riesgo. Además, las mejoras en los precios son posibles en muchas situaciones sin provocar represalias de la competencia y, a menudo, son sostenibles porque la competencia no puede detectarlas fácilmente.

Un último atractivo de los precios proactivos es que el enfoque en sí mismo tiene un precio muy bajo. Instalar un sistema de precios proactivo implica una inversión limitada, un gasto adicional mínimo y pequeños ajustes organizativos. Pero el payoff suele ser sustancial y llega rápido. Con una sólida comprensión de la dinámica del nivel, la estructura y el calendario de precios, el conocimiento del cliente, una base de datos actualizada y la coherencia en la ejecución, cualquier empresa industrial puede utilizar los precios con éxito de forma proactiva como herramienta para generar y mantener los beneficios.