Ganar dinero a través del marketing

El autor de este artículo dice que sería el último en argumentar que el enfoque que se describe aquí es una visión completa del marketing. Por otra parte, está convencido de que el enfoque permite a los vendedores alcanzar tres objetivos importantes. En primer lugar, les permite identificar los mercados en los que sus empresas tienen las mejores oportunidades de obtener grandes beneficios. En segundo lugar, permite a los ejecutivos de marketing identificar las tareas que hay que realizar para aprovechar las oportunidades mencionadas. En tercer lugar, facilita a la dirección ver cómo unir las piezas básicas del enfoque de marketing de la empresa para que las actividades sean coherentes y se refuercen entre sí.

Algunas empresas ganan mucho más dinero que otras. Si bien hay muchas razones para ello, tres destacan desde el punto de vista del marketing. En primer lugar, las empresas operan en los mercados correctos, aquellos en los que es más fácil obtener beneficios sustanciales. En segundo lugar, las empresas se concentran en realizar muy bien algunas tareas importantes. En una frase, hacen lo correcto. Y en tercer lugar, hacen las cosas correctas de forma coherente y de la manera correcta, es decir, con coherencia.

El objetivo de este artículo es aclarar estas tres causas básicas del éxito. Este artículo no es una cartilla. Se centra en lo básico porque lo básico es importante, no porque sea fácil. Este artículo tampoco revela «los tres secretos del éxito del marketing». Más bien, lo que intentaré hacer es:

• Identifique, en términos genéricos, los mercados adecuados para una empresa, aquellos mercados que le permiten obtener beneficios sustanciales.

• Hable sobre las tareas correctas para los vendedores de una empresa, esas tareas que, si se hacen bien, conducirán al éxito.

• Describa la forma correcta de realizar esas tareas.

En este artículo, utilizaré la palabra empresa en términos generales. De hecho, una gran empresa tiene unidades operativas en muchos negocios diferentes. En consecuencia, el término unidad operativa podría ser más preciso. Sin embargo, en algunos casos, incluso una unidad operativa está en diferentes negocios. Por el bien de una taquigrafía sencilla, usemos empresa como si solo hubiera una empresa en juego.

Las ideas que se presentan aquí son un tanto exploratorias, ya que varios de los conceptos que se están discutiendo no están completamente definidos y otros siguen siendo difíciles de medir. Sin embargo, los directores de operaciones y los analistas ya han descubierto que el marco conceptual básico es útil para entender la naturaleza y la rentabilidad de sus negocios. La aplicación precisa de estas ideas a las empresas de servicio, a diferencia de a la fabricación, es el aspecto menos desarrollado del artículo y, por lo tanto, ofrece más oportunidades de investigar más a fondo.

Los mercados correctos

Las empresas que operan en algunos mercados parecen ser más rentables que las que operan en otros. Durante algún tiempo, los analistas consideraron que las diferencias dependían más del tipo de mercado que de las actividades de las empresas individuales. Por ejemplo, un criterio importante era la naturaleza del mercado como materia prima. Los directivos que comercializaban productos como sal rocosa y ácido sulfúrico lamentaban que «se trata de un negocio de precios: los clientes compran nuestros productos básicos solo en función del precio». Un colega mío, Martin V. Marshall, solía ilustrar el criterio de la siguiente manera en la pizarra:

Esta conceptualización ayudó a los estudiantes y a los vendedores a visualizar cómo un producto indiferenciado es lo opuesto a uno altamente diferenciado, a menudo denominado artículo especializado o patentado. (Por supuesto, su ejemplo de producto especial no es tan bueno como antes, ya que Kodak ha presentado sus propias cámaras instantáneas, pero el punto quedará bastante claro si el lector piensa en el pasado unos años.)

De hecho, como se dan cuenta cada vez más los vendedores, la diferenciación es posible incluso en las denominadas materias primas indiferenciadas. Me refiero a lo que se ha llamado el producto aumentado.1 Este concepto se refiere al conjunto total de ventajas que el cliente recibe de un producto, incluidos sus atributos físicos y de servicio. Si bien el producto, por ejemplo, el ácido sulfúrico, puede no diferir de un competidor a otro, el servicio que ofrecen las empresas competidoras (por ejemplo, el soporte técnico y la fiabilidad de la entrega) se puede utilizar para diferenciar a los proveedores y, en consecuencia, el conjunto total de ventajas que ofrece cada proveedor. Por lo tanto, los servicios de la empresa se diferencian aunque sus productos físicos no lo estén.

Dimensiones de la diferenciabilidad

Deberíamos centrarnos en el potencial de diferenciación, al que llamaré diferenciabilidad, en lugar de en la cantidad real de diferenciación presente. Esto se debe a que ahora nos interesa más la naturaleza del mercado que la forma en que operan las empresas en ese mercado.

Las dos dimensiones de la diferenciabilidad (las características físicas y de servicio) conducen a una matriz o rejilla como la que se muestra en el Anexo I. Está claro que las dos dimensiones son en realidad continuas. Sin embargo, es más fácil pensar en el concepto general si separamos artificialmente el continuo en los extremos altos y bajos.

Anexo I Dimensiones de la diferenciabilidad

Partiendo primero de las características físicas, consideremos dos ejemplos:

• Algunos productos ofrecen pocas oportunidades de diferenciar los atributos físicos de una marca de otra. Por lo tanto, un producto simple como la sal de roca solo podría describirse con dos atributos físicos: pureza y tamaño de las partículas. El rango de variación relevante en estos atributos, así como el impacto práctico de las variaciones, parecen pequeños. Por lo tanto, es difícil diferenciar el producto, al menos en términos de sus propiedades físicas.

• Por el contrario, los ordenadores centrales de gran tamaño ofrecen una gran cantidad de oportunidades para diferenciar un producto físicamente. El número de atributos físicos, su rango de variación relevante y el impacto práctico de las variaciones son todos importantes.

Se puede realizar el mismo tipo de análisis para la dimensión de servicio. Además, la diferenciación puede ser física o, como en el caso de algunos bienes de consumo, puede ser el resultado de una promoción. En general, cuantas menos oportunidades haya de diferenciarse en la dimensión física, más se hará hincapié en la diferenciación en la dimensión del servicio.

Las empresas que venden productos difíciles de diferenciar hacen hincapié en los atributos de servicio «suave» del producto aumentado, como la calidad de los vendedores de la empresa, la fiabilidad de la entrega o las ventajas personales. Por lo tanto, los anuncios de cigarrillos y bebidas alcohólicas suelen centrarse en los beneficios psicológicos y sociales del producto (por ejemplo, el prestigio y el disfrute del grupo de compañeros) más que en aspectos físicos como el filtro, la longitud y el tabaco.

¿Por qué es importante la diferenciabilidad en la estrategia? La alta diferenciabilidad ofrece la oportunidad de obtener grandes beneficios. Proporciona espacio para que la empresa ajuste los atributos físicos y el contenido del servicio del producto para que se acerque a las necesidades de los consumidores y se diferencie de las ofertas de la competencia. Al mismo tiempo, la diferenciabilidad representa el riesgo. Obliga al director de marketing a hacer frente a un producto más complejo. Además, permite a la competencia utilizar una mayor flexibilidad en su propio marketing.

En resumen, las empresas que aparecen en la esquina superior derecha de la cuadrícula del gráfico I se enfrentan a una mayor rentabilidad y a un mayor riesgo que las empresas de la esquina inferior izquierda.

Sensibilidad a los precios

Muchos productos forman parte de sistemas más grandes en uso. Un torno, por ejemplo, podría formar parte de una fábrica o un sistema de producción total. Un rodamiento es un componente de un motor. El compuesto limpiador de suelos forma parte del proceso de limpieza de suelos. Y muchos servicios forman parte de los sistemas operados por los compradores, por ejemplo, el servicio de motores y el mantenimiento del automóvil o la flota de automóviles de un cliente y los servicios de seguridad que se ofrecen a los bancos y tiendas.

Cualquier producto individual tiene dos impactos distintos en el sistema del que forma parte. Tiene un impacto en el coste total del sistema y en el rendimiento total del sistema. Estos dos tipos de impacto determinan la sensibilidad al precio del cliente. El cliente será sensible al precio de un producto, lo que tiene un gran impacto en el coste del sistema. Si, digamos, el motor es de 50% del coste del ventilador, el productor del ventilador prestará mucha atención a lo que paga por el motor. Pero si el motor tiene un efecto crucial en el rendimiento del sistema y un impacto menor en el coste del sistema, entonces esa consideración domina y el productor es menos sensible al precio que paga. La prueba II reúne estos puntos.

Anexo II Sensibilidad del cliente a los precios

Para ilustrar con más detalle la sensibilidad de los precios, he aquí dos ejemplos más:

• Una junta barata (por ejemplo,$ 5) determina si un$ 30 millones de plantas químicas funcionan como deberían. Este es un buen ejemplo de impacto en el alto rendimiento, impacto en los bajos costes y baja sensibilidad a los precios.

• La elección del medicamento es muy importante para las posibilidades de recuperación del paciente. Aunque el medicamento es caro, su impacto en el coste total del soporte vital del paciente es pequeño. El resultado, una vez más, es una baja sensibilidad a los precios. Esto podría explicar algunos de los márgenes tradicionalmente altos en las industrias de la salud.

Efecto en el margen

Las dos dimensiones descritas, la diferenciabilidad y la sensibilidad a los precios, se pueden combinar como en el anexo III. Vemos que, no es sorprendente que se produzcan márgenes altos en empresas de baja sensibilidad a los precios y alta diferenciabilidad. El anverso también es cierto. La lección: entrar en un sector con una gran diferenciabilidad y una baja sensibilidad de los clientes a los precios.

Anexo III El margen en función de la diferenciabilidad y la sensibilidad

Thomas V. Bonoma, de la Universidad de Pittsburgh, ha identificado una importante interacción entre la sensibilidad a los precios y la diferenciabilidad. Los productos que son diferenciables, sugiere, lo son porque tienen un impacto sustancial en el rendimiento del sistema del que forman parte. (El cliente piensa que no se pueden diferenciar debido a las variaciones en la composición, la velocidad de operación y la durabilidad per se). Si es así, haría que el argumento a favor de estar en el cuadrante de baja sensibilidad a los precios y alta diferenciabilidad fuera aún más poderoso.

Hasta este punto, he intentado identificar las situaciones industriales en las que existe la posibilidad de obtener grandes beneficios. Pero esa no es toda la historia. Las empresas que operan en el mismo sector suelen diferir en cuanto a rentabilidad. Los ganadores hacen algunas cosas mejor que los perdedores.

¿Cuáles son esas tareas que los ganadores deben hacer mejor? Esta pregunta nos lleva al segundo punto: lo correcto que debe hacer la gente de marketing.

Las cosas correctas para hacerlo bien

El folclore del marketing y la gestión está repleto de afirmaciones que hacen hincapié en la creencia generalizada de que una organización o una persona no pueden hacer todas las cosas bien. «No puede ser todo para todas las personas», decimos, y «Analice sus puntos fuertes y débiles».

El marketing es una tarea increíblemente compleja que consiste en relacionar las capacidades de una empresa, que varían con el tiempo, con las necesidades de los clientes, que también cambian. Lo complica aún más la competencia, que se involucra en el intento de satisfacer las necesidades de los clientes y la necesidad de gestionar los costes no cuantificables (o al menos no cuantificados) y las relaciones con los clientes. Hacer bien la tarea requiere concentrarse en los aspectos de la tarea que son más importantes y prestar relativamente poca atención a los aspectos menos importantes.

Esto, a su vez, significa que primero es necesario identificar las cosas importantes. Por definición, lo importante son aquellos aspectos de la tarea en los que un poco de esfuerzo genera muchos beneficios. Se dice que las actividades que recompensan la gestión de esta manera tienen apalancamiento.

¿Cómo puede la dirección identificar los puntos de apalancamiento en los diferentes tipos de mercados? La respuesta a esta pregunta tiene que ver con las relaciones entre algunas variables aparentemente insignificantes pero profundamente importantes. Estas variables se muestran en las dos dimensiones del Anexo IV.

Prueba IV Analizar qué cosas hay que hacer bien

Estas dos dimensiones (el grado de personalización y la duración de la tirada) rara vez se consideran de importancia estratégica. Sin embargo, son de una importancia abrumadora. De hecho, el grado de personalización de una línea de productos o línea de servicios comercializada empieza a parecer la variable de política de productos más importante para los productores de bienes industriales y muchos otros tipos de empresas.2

La otra dimensión, la longitud de la tirada, se refiere al tamaño de cada entrada de línea de un pedido. Se trata de la longitud de tirada en el sentido de la fabricación: el número de productos, servicios o materiales exactamente idénticos que se piden a la vez.

Las dos variables, la duración de la tirada y el grado de personalización, son importantes porque el vendedor desempeña una «función puente» a la hora de relacionar las necesidades de los clientes y la capacidad de fabricación de la empresa. Para explicarlo, permítame describir cada cuadrante de la prueba IV.

Tiradas largas de productos y servicios

Las tiradas largas de productos idénticos con poca personalización llevan a lo que yo llamo marketing orientado a la fabricación, como se muestra en el cuadrante superior izquierdo. El elemento competitivo necesario en este caso es el liderazgo en costes, es decir, poder producir el producto a un coste bajo, preferiblemente inferior al de la competencia. Si la tecnología es lo suficientemente estable como para permitirlo, se utilizarán equipos automatizados para reducir los costes variables. Muchos componentes y materias primas industriales estándar se ajustan a este modelo. Aquí también caben productos de consumo sencillos, como ropa interior y calcetines para niños.

En las empresas de servicios, un ejemplo de marketing orientado a la fabricación podría ser el negocio del suministro de ropa de cama industrial, en la que las empresas alquilan ropa de cama a hoteles, restaurantes, etc.

Las tiradas largas y la alta personalización, el cuadrante superior derecho, son típicas de negocios como la defensa y la fabricación de componentes para fabricantes de equipos originales. Yo llamo a esta sección marketing orientado a cuentas para reflejar el énfasis en unas cuantas cuentas grandes con necesidades muy definidas. En este caso, el gobierno contratará a una empresa, por ejemplo, para fabricar un misil en cantidades bastante grandes. Con el tiempo, el misil sufrirá algunos cambios, pero básicamente se trata de un producto personalizado para las necesidades de un cliente.

Este tipo de venta requiere sólidas funciones de gestión de cuentas e ingeniería de aplicaciones. La ingeniería de aplicaciones es necesaria para gestionar el proceso de personalización, incluida la adaptación del producto al sistema del que forma parte. En el sector de los servicios, la construcción de objetos grandes y únicos, como centrales nucleares, sistemas de telefonía y el oleoducto de Alaska, también parece estar en el cuadrante superior derecho. En este caso, la longitud de la tirada debe consultarse en términos de talla en dólares, no de número de artículos.

Antes de continuar, permítame aclarar varios términos. Debe hacerse una distinción entre los términos venta, pedido, y línea de pedido o longitud de ejecución:

Una venta es el compromiso de un cliente potencial o cliente de comprar algo. A veces lleva a un pedido inmediato. Este suele ser el caso de los bienes de capital. El cliente dice: «Tomaré uno verde con una plataforma de 20 pies y un motor de 7 caballos de fuerza y…»

En otros negocios, el pedido no va acompañado de la venta. En el negocio del papel, por ejemplo, el vendedor de un comerciante o mayorista puede recibir una declaración de la imprenta como: «Sí, la próxima vez que necesite una funda gruesa y brillante, le pediré esa calidad». O un vendedor de lubricantes de la fábrica podría oír: «Sí, cuando me quede el último bidón del producto que voy a utilizar, pediré diez bidones de su grado 70 a su distribuidor».

Una venta puede implicar muchos pedidos. Un acuerdo de compra corporativo podría cubrir las necesidades anuales de una variedad de artículos. Cada pedido es la solicitud de entrega de algunos productos a una hora y un lugar determinados.

Un solo pedido, que se convierte en factura cuando se envía, puede tener varias líneas de artículos, cada uno para un artículo de mercancía preciso y diferente. Un distribuidor podría, por ejemplo, recibir un pedido de 20 o más artículos diferentes con la cantidad y la descripción precisa de cada artículo en una línea diferente. De ahí el término línea de pedido. Como puede verse en el análisis anterior, no basta con hablar de ventas ni siquiera de pedidos. Para entender perfectamente el mercado, hay que ir al nivel de una línea de pedido: el importe pedido de un artículo específico.

Marketing basado en pedidos

Los pedidos cortos de artículos patentados nos llevan al cuadrante inferior izquierdo, al que llamo marketing basado en pedidos . Debido a las tiradas cortas y al carácter estándar del producto no personalizado, los pedidos suelen enviarse desde inventarios del campo o de la fábrica. Como el beneficio por pedido (y quizás por venta) es bajo, el sistema de distribución debe ser muy eficiente. La línea de productos debe gestionarse con cuidado, ya que la exposición del inventario es alta. El gran número de artículos suele ocultar la actividad o inactividad de los artículos individuales, y esta situación provoca un desequilibrio frecuente en el inventario.

Este tipo de situaciones requieren una gestión de la distribución cuidadosa (a menudo con los distribuidores de los concesionarios) y una gestión cuidadosa de la línea de productos. Los productos de consumo envasados, como pasta de dientes y detergentes en polvo, entran en este cuadrante. En cada caso, la distribución es fundamental. Por ejemplo, gran parte de la respetada campaña publicitaria de Procter & Gamble, aunque aparentemente está dirigida al consumidor, se utiliza en realidad para obtener un fuerte apoyo de los minoristas. En el ámbito industrial, entran en esta categoría los suministros de mantenimiento, reparación y funcionamiento, como muelas abrasivas para salas de herramientas (pero no muelas abrasivas de producción) y tuercas y tornillos varios.

En las empresas de servicios, un ejemplo de marketing basado en pedidos es el acabado fotográfico, es decir, la producción de fotografías a partir de la película expuesta del consumidor.

Marketing flexible

Por último, tenemos el cuadrante inferior derecho que, a falta de un nombre mejor, llamo marketing flexible. Los productos incluyen ropa diseñada a medida y casas hechas a medida en el mercado de consumo y maquinaria hecha a medida en el mercado industrial. Estos productos requieren tiradas cortas pero una alta personalización. Debido a la personalización, los pedidos no se pueden enviar del inventario; deben producirse según las especificaciones del cliente.

Las operaciones de este cuadrante suelen estar orientadas a los talleres de trabajo y, a menudo, las realizan pequeñas empresas, lo que tiene la ventaja de la flexibilidad. Cuando el trabajo lo realizan grandes empresas, las unidades de venta y fabricación tienden a estar descentralizadas y, de alguna manera, vinculadas organizativamente. En general, la capacidad supera a la demanda porque una parte de las operaciones de fabricación casi siempre está desequilibrada. No es necesario utilizar todos los departamentos o máquinas para un pedido determinado.

La única manera de apoyar este tipo de operaciones es tener un margen bruto elevado. La relación entre el coste laboral y la inversión de capital suele ser alta debido a las tiradas cortas. El equipo automatizado, a menos que se flexibilice mediante el control del ordenador, tiene una utilidad limitada debido al elevado tiempo de configuración que se necesita, lo que no puede justificarse para tiradas cortas.

Como acabo de mencionar, industrias como esta tienden a estar pobladas por pequeñas empresas. Un buen ejemplo son los accesorios de tienda personalizados hechos especialmente para una tienda departamental. Las empresas que compiten con éxito aquí cuentan con personal de fabricación altamente cualificado que trabaja a partir de bocetos bastante completos, no de planos. El director de la planta también es el director de ventas y, a menudo, también el propietario. Hace ofertas de trabajo en función de la capacidad disponible, ajustando cuidadosamente el precio y el esfuerzo de venta a la gama de productos que ya hay en la tienda.

Una buena parte del negocio de muelles industriales y algunos segmentos de las industrias de cajas y sobres de papel se ajustan a este cuadrante. Por lo general, las grandes empresas han organizado sus operaciones con autonomía local. Los directores generales locales hacen que los directores de planta y los gerentes de ventas dependan de ellos. El equipo local normalmente se evalúa de forma conjunta en función de alguna medida de la rentabilidad.

Una gran empresa de muelles utiliza un método diferente para vincular la fabricación y las ventas. Los vendedores dependen de una oficina de gestión de ventas centralizada. Cuando un vendedor recibe una solicitud de presupuesto de un posible cliente, la transmite a tres plantas, cada una de las cuales desarrolla de forma autónoma un presupuesto que incluye el precio, la calidad y la fecha de entrega. A continuación, el vendedor elige el presupuesto que quiere transmitir al cliente. En esencia, esta empresa crea un mercado de subastas interno para llevar a cabo la función de coordinación que normalmente desempeña un gerente local.

Algunas ventas grandes y únicas pueden caer más apropiadamente en este cuadrante que en el cuadrante superior derecho. Las empresas de servicios de este cuadrante incluyen ingeniería y diseño personalizados, consultoría de gestión y servicios legales.

El camino correcto

Tras identificar las tareas correctas que un vendedor debe realizar especialmente bien, pasemos al otro aspecto del marketing exitoso: hacer las cosas correctas de la manera correcta. ¿Cómo consigue una empresa que todos sus caballos de marketing se unan en la misma dirección?

Como saben los gerentes, el marketing es una tarea extremadamente compleja. En parte, la razón es que es difícil desarrollar conocimientos generales, dada la amplia gama de situaciones de marketing y los numerosos enfoques disponibles para los vendedores. Esta situación hace que sea especialmente importante reducir el marketing a generalizaciones que parezcan aplicables en muchas situaciones. Cuanto más simples sean las generalizaciones en una situación así, más poderosas pueden ser.

La generalización básica es que las empresas de éxito no solo saben qué funciones realizar bien, sino que también se las arreglan para que todas sus actividades sean coherentes entre sí. Todas las funciones del marketing se amplifican entre sí y las funciones no relacionadas con el marketing se combinan con las funciones de marketing, lo que amplifica aún más el efecto total.

Si falta coherencia, los recursos de la empresa se disipan en inútiles luchas internas. Si está presente, la empresa tiene un poder enorme. En su forma más simple, el marketing consiste en cuatro cosas: el producto, el precio, los mecanismos de comunicación y los clientes y posibles clientes. La tarea principal del vendedor es armonizar estos cuatro elementos para que cada uno se amplifique y sea amplificado por los demás.

Todas las estrategias de marketing se componen de combinaciones de una a cuatro estrategias básicas, cada una de las cuales corresponde a uno de los elementos que se acaban de mencionar. Las estrategias y sus implicaciones de acción son:

• Modificación del producto—Cambie el producto para que se adapte a las necesidades actuales de los clientes al precio actual y se pueda comunicar mediante los mecanismos existentes.

• Cambio de precio—Cambie el precio (normalmente a la baja) para que los clientes compren el producto según lo indican los mecanismos existentes.

• Mejora de las comunicaciones—Cambie o desarrolle las presentaciones de publicidad, promociones y ventas para que los clientes compren el producto al precio actual.

• Desarrollo del mercado—Encuentre clientes potenciales a los que los mecanismos de comunicación puedan convencer de que compren el producto existente al precio actual.

Esta lista difiere de la denominada mezcla de marketing estándar en que se omiten los canales de distribución. Los veo funcionalmente como parte del producto, el precio y los mecanismos de comunicación. El distribuidor, por ejemplo, podría hacer inventario del producto y personalizarlo de alguna manera (se menciona la primera estrategia). Esto hace que la definición del producto sea amplia, pero es coherente con la idea del producto aumentado mencionada anteriormente. Pensar en las estrategias de esta manera llama la atención sobre la compensación implícita entre (a) que las funciones de producto y comunicación se encarguen de un canal de distribución y (b) que la empresa haga estas cosas por sí misma.

La coherencia es la congruencia exacta de los cuatro elementos mencionados; se produce cuando los cuatro elementos del enfoque encajan entre sí. Los programas de marketing eficaces hacen hincapié continuamente en la importancia de la congruencia. Cuando uno o más de los elementos no están sincronizados con los demás, el marketing fracasa. Está claro que una tarea tan compleja y sutil como el marketing no puede darse el lujo de perder ninguno de los escasos recursos que se destinan a ella.

Probando los conceptos

Los marcos conceptuales que se presentan aquí están bastante incompletos. Mi propósito era permitir que los directores y analistas de marketing desempeñaran su función con mayor facilidad y mejor mediante:

1. Identificar los mercados en los que una empresa tiene la mayor oportunidad inherente de obtener grandes beneficios.

2. Identificar las tareas que hay que hacer bien para aprovechar la oportunidad.

3. Hacer hincapié en la importancia de que todos los elementos básicos del enfoque de marketing de la empresa sean coherentes entre sí.

Los analistas tendrán varias tareas. La primera, claramente, es evaluar objetivamente la utilidad de estos marcos, sobre todo los dos primeros porque son novedosos, mientras que el tercero es solo una reafirmación de cosas que la gente ha dicho antes. Si los dos primeros marcos parecen tener cierta validez, los analistas tendrán que desarrollar formas significativas de medir los factores analizados en ellos. ¿Cómo medimos, por ejemplo, el impacto de un solo producto en el rendimiento del sistema de uso del cliente? ¿Cuál es una forma razonable de distinguir entre los productos en los que el potencial de diferenciar el componente de servicio es alto y aquellos en los que es bajo?

Los directivos también deberán evaluar la validez de las ideas presentadas aquí. También deberán determinar la utilidad de las construcciones en la práctica. Su tarea, con la ayuda de académicos y analistas, será determinar las implicaciones estratégicas y tácticas de los planes que se presentan aquí. Volviendo al Anexo II, por ejemplo, ¿qué hace un gerente con un negocio que está en la esquina inferior izquierda?

Mientras tanto, quizás estos marcos resulten útiles para los analistas y directores de marketing, ya que contribuirán tanto a su éxito de marketing como a seguir desarrollando los conceptos en sí mismos.

1. Theodore Levitt, «El concepto de producto aumentado» en El modo de marketing: vías hacia el crecimiento empresarial (Nueva York: McGraw-Hill, 1969).

2. Se está investigando este tema en la Escuela de Negocios de Harvard como parte de una investigación sobre la política de productos que estamos llevando a cabo Barbara B. Jackson, Thomas V. Bonoma y yo.