Hacer que la movilidad importe

Las mejores prácticas en el desarrollo del liderazgo incluyen la movilidad para los directivos: haga que sus nuevos empleados pasen por varias funciones y unidades y les dará la oportunidad de completar sus habilidades y prepararse para la dirección general.

Es un modelo simple, engañosamente. La movilidad como estrategia de desarrollo del liderazgo puede salir mal de muchas maneras. Puede generar disrupción en las operaciones y socavar la responsabilidad, ya que es posible que las personas no estén presentes para disfrutar o sufrir los resultados de sus decisiones. Además, los que se quedan quietos pueden sentirse desmoralizados; si están atrapados en el mismo trabajo demasiado tiempo, seguir en ese puesto empieza a parecer un fracaso. La movilidad también puede convertirse en una propuesta excesivamente cara, especialmente cuando las mudanzas implican misiones internacionales o mudanzas frecuentes. Y puede convertirse en un fin en sí mismo, lo que hace que otros objetivos estratégicos y operativos se pierdan en el fervor por ayudar a las personas a buscar nuevas experiencias.

Tomemos, por ejemplo, una gran empresa de productos de consumo a la que llamaremos ProductCo. En la década de 1990, adoptó un modelo de desarrollo del liderazgo que hacía especial hincapié en la movilidad interna de los empleados con alto potencial y alto rendimiento, un grupo global compuesto por varios miles de gerentes, ingenieros y otros profesionales. (Todo esto en una empresa que históricamente había hecho hincapié en la contratación de jóvenes directivos y profesionales sólidos y motivados que se abrieran camino en el escalafón, aprendieran las operaciones de la empresa y conocieran a sus clientes desde la perspectiva de una empresa o función determinada.) El aclamado CEO de ProductCo defendió el avance hacia la movilidad, diseñado por un destacado gurú de la gestión de la época. El objetivo era preparar a los directivos con el tiempo para que la empresa tuviera una reserva de talentos preparada para ocupar puestos de alta dirección en el futuro.

A medida que el nuevo modelo se afianzaba, los directores y otros profesionales se trasladaban tan rápido (cada 16 meses, más o menos) que no podían llevar a cabo ningún proyecto importante hasta el final. La búsqueda decidida de la amplitud desestabilizó los procesos principales (diseño, producción, marketing) e impidió el desarrollo de una profunda experiencia técnica. La responsabilidad también se vio afectada, ya que los directivos anulaban constantemente las decisiones de sus predecesores y, luego, seguían adelante antes de tener que vivir las consecuencias de sus propias consecuencias. Todas estas consecuencias imprevistas contribuyeron a una implosión de la calidad que costó a la empresa más de mil millones de dólares al año, según los auditores internos. Otros factores influyeron en esa pérdida, pero en una revisión de sus prácticas de gestión, ProductCo identificó claramente la movilidad excesiva como una de las principales causas.

La movilidad es una herramienta legítima que puede beneficiar tanto al gerente como al lugar de trabajo, pero solo cuando los datos correctos guían las decisiones sobre la frecuencia y la naturaleza de las mudanzas, en una ecuación que es diferente en cada empresa. En este artículo, analizamos las empresas que han rotado las funciones de los empleados con demasiada frecuencia o muy poco. También ofrecemos un marco para resolver la ecuación de la movilidad de la manera adecuada para su organización.

Movilidad desenfrenada

Trabajamos con el equipo sénior de ProductCo para analizar sus prácticas de movilidad una vez que sus propios auditores descubrieran un problema. Muchos factores contribuyeron al lío.

El programa de movilidad de la empresa lo impulsaron comités de talentos de base compuestos por profesionales de recursos humanos y directores de línea; esos comités emparejaron a los candidatos internos con las vacantes. Fueron muy cuidadosos a la hora de identificar a las personas con alto potencial y con mejor desempeño para que, cuando se anunciara una vacante, pudieran encontrar rápidamente un candidato, ya fuera un ingeniero para el equipo de lanzamiento de un nuevo producto o un director de marketing con sólidas habilidades de ejecución.

Pero repito, el programa de liderazgo de «mejores prácticas» le costó caro a la empresa. Nuestro análisis de los datos sobre la fuerza laboral de ProductCo mostró que los cambios de trabajo y la estructura de producción estaban fundamentalmente desalineados. El lanzamiento de nuevos productos normalmente tardaba de tres a cinco años desde su creación hasta su entrega al mercado, pero los directores que tomaban las decisiones sobre el diseño o la producción del producto solo estaban trabajando de 15 a 18 meses; ya se habían ido cuando sus decisiones finalmente se pusieron a prueba en el mercado. Mientras tanto, la empresa creó un gran grupo de directores generales que simplemente no tenían adónde ir; las oportunidades de ascender eran limitadas y a las personas les resultaba difícil dejar la organización porque ProductCo ofrecía generosas compensaciones y prestaciones. Básicamente, la empresa estaba preparando a miles de líderes para muy pocos puestos importantes.

El programa de movilidad también se vio socavado por una cultura del talento fuertemente orientada a construir desde dentro y no a comprar desde fuera. Las interrupciones causadas por un turno de trabajo se extendieron en cascada por toda la organización, ya que los líderes se mudaron para cubrir los puestos recién vacantes. Unas cuantas contrataciones externas estratégicas podrían haber limitado el grado de pérdida de clientes. Pero la dirección se mantuvo firme en la creencia de que los forasteros no podían igualar la productividad del talento local.

Estos problemas se vieron agravados por un sistema de recompensas extremadamente jerárquico. La mejor manera de ascender en la organización era hacer primero algunos movimientos secundarios y pagar subidas por los ascensos, lo que empequeñecía las recompensas por el desempeño actual. Permanecer demasiado tiempo en un trabajo se convirtió en un obstáculo para los ascensos rápidos más adelante, por lo que la gente solía buscar mudanzas, beneficiaran o no a la empresa. Los comités de talentos, a su vez, vieron que su mandato era hacer que las personas cambiaran de lugar; se vieron a sí mismos más como agentes de los empleados que como defensores de la empresa.

Por último, los equipos de lanzamiento de productos que importaban talento cosecharon beneficios inmediatos sin pagar ninguno de los costes que estas jugadas impusieron a los equipos de los que provenía ese talento. A la luz de incentivos tan perversos, ¿es de extrañar que la movilidad se haya hecho excesiva?

Ante las pruebas del daño causado por su miopía y sus prácticas de movilidad mal alineadas, ProductCo decidió limitar su programa con una exigencia de tiempo en el puesto (nuestro análisis de datos predijo que esta restricción no se traduciría en un aumento de la rotación) y con incentivos financieros más fuertes para un desempeño exitoso. Los directores y otros profesionales ahora permanecen en sus puestos el tiempo suficiente para llevar a cabo un proyecto; el tiempo adecuado para cada tarea determinada se define en función del proyecto y de las necesidades de desarrollo del empleado. Estos cambios también dan tiempo a las personas para desarrollar conocimientos más profundos.

Movilidad detallada

Si ProductCo ha demostrado una movilidad excesiva y disfuncional, ProfessionalCo (una gran empresa global de servicios profesionales con la que también trabajamos) ha demostrado que las prácticas de gestión pueden frustrar la movilidad, incluso cuando es una parte fundamental de la estrategia de crecimiento de la organización.

ProfessionalCo, líder en su campo, es conocido por su calidad y profundidad, especialmente en sus segmentos de servicio más grandes y antiguos. Sin embargo, el mercado de estos segmentos de pan y mantequilla ha estado bastante maduro durante un tiempo y, en algunos países, está cayendo. En respuesta, ProfessionalCo comenzó a vender soluciones hace varios años, en lugar de solo productos y servicios, para protegerse de la mercantilización de sus ofertas y reforzar las relaciones con los clientes. Al principio, esto se hacía de manera informal, basándome tanto en una corazonada como en los datos.

Nuestro análisis inicial de los datos de rendimiento de ProfessionalCo fue alentador: el crecimiento de los ingresos aumentó significativamente cuando los clientes tenían acceso a equipos de varias líneas de negocio. Parecía que la corazonada se había confirmado. Así que la empresa hizo un gran esfuerzo para instituir programas más formales a fin de sacar a las personas de sus silos y desarrollar nuevas ofertas multisegmentarias. El éxito de esta estrategia requeriría un grupo sólido de generalistas, profesionales con amplios conocimientos empresariales y exposición a cada uno de los segmentos. Los programas de educación y orientación y la creación de equipos de innovación intersectoriales serían un comienzo, pero también sería esencial tener experiencia práctica en varios segmentos de negocio. En otras palabras, la empresa tendría que aumentar la movilidad de los profesionales seleccionados entre líneas comerciales y geográficas.

ProfessionalCo promovió enérgicamente el valor de las iniciativas intersectoriales y destacó las oportunidades de moverse entre empresas y ubicaciones. Sin embargo, las tasas de movilidad se mantuvieron notablemente bajas. Las mudanzas que se materializaron tendían a estar impulsadas geográficamente, lo que reflejaba la preferencia por una ubicación más que por el apoyo a los objetivos de la empresa.

¿Por qué? Una vez más, encontramos la respuesta consultando los datos de la propia empresa. Los mensajes «blandos» (se valora la amplitud, se fomenta la cooperación entre segmentos) no estaban de acuerdo con los mensajes «duros» transmitidos a través de las recompensas. Cambiar de trabajo (especialmente mudarse a una nueva unidad, función o ubicación) era un riesgo y no tenía recompensa. Las personas que se mudaron lateralmente no obtuvieron ninguna ventaja (ya sea medida por aumentos salariales interanuales o por la probabilidad de ascenso). En algunos casos, los directivos pueden haber sufrido un repunte salarial inicial para facilitar el cambio, pero el valor del aumento se ha reducido. Desde una perspectiva profesional, los empleados que rotaban funciones no disfrutaban de beneficios a largo plazo. Se fomentó oficialmente la movilidad, pero en la práctica se desalentó. (Consulte la exposición «Lo que realmente se recompensa en ProfessionCo.»)

Lo que realmente se recompensa en ProfessionalCo

Nuestro análisis de una empresa global de servicios profesionales mostró que los directivos que cambiaban de puesto (se mudaban al extranjero o de una unidad a otra) no recibían

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En consecuencia, la capacidad de la empresa para cambiar su estrategia hacia la venta de soluciones se vio peligrosamente ralentizada. Su incapacidad para reconocer cómo se desarrollaría la ecuación de la movilidad socavó los resultados. Llegaron quejas del campo sobre la resistencia a trabajar en todos los segmentos. Los vendedores trataban de hacer una propuesta, pero no podían conseguir que las diferentes líneas de servicio colaboraran. Los silos se mantuvieron firmes. En resumen, ProfessionalCo perdía oportunidades de venta y no cumplía sus objetivos de crecimiento ni las metas de expansión de su oferta.

Movilidad bien hecha

Aunque la movilidad no es una panacea para el desarrollo, puede ser muy eficaz si se gestiona bien y se ajusta estratégicamente. Mire a Marriott International, que opera o franquicia aproximadamente 3000 propiedades de alojamiento en más de 70 países bajo una variedad de marcas. Su escala y alcance le dan amplias oportunidades de utilizar la movilidad interna como un instrumento de desarrollo del liderazgo, y lo hace bien. Los gerentes saben que su desarrollo se debe principalmente a la secuencia y la naturaleza de las tareas. Los nuevos directivos contratados «llegan sabiendo que van a hacer las maletas», afirma el vicepresidente ejecutivo de recursos humanos globales, David A. Rodriguez.

Las personas experimentan la movilidad en dos niveles. Las mudanzas dentro de la propiedad implican transferencias de un trabajo o función a otro, como de banquetes a ventas. Más importantes son las mudanzas fuera de la propiedad, normalmente las transferencias de propiedades más pequeñas a propiedades más grandes, que pueden implicar un cambio de ubicación, función o marca, o alguna combinación de los tres. Un volumen de rotación tan alto podría ser una fuente de caos; sin embargo, para Marriott es una fuente de estabilidad y alto rendimiento.

La movilidad actúa como un dispositivo de retención en Marriott. Con la empresa, realizamos un análisis de lo que denominamos su mercado laboral interno (su sistema de hacer coincidir a las personas con los trabajos, fijar precios a esos trabajos y motivar a los empleados) y utilizamos modelos estadísticos para identificar los factores que impulsan la retención entre sus directivos. Descubrimos que las personas tienen muchas más probabilidades de permanecer en Marriott a medida que aumenta el número de trabajos que han desempeñado allí. Y las personas que se mudaron fuera de la propiedad el año pasado tienen muchas más probabilidades de permanecer en la empresa que las que no, a pesar de las posibles consecuencias disruptivas de la mudanza. Así que Marriott tiene un grupo de líderes preparados para actuar que pueden ocupar nuevos puestos según sea necesario. Se trata, en parte, de un grupo que se autoselecciona: la movilidad es atractiva para los candidatos que están predispuestos a prosperar en el sistema Marriott. Una vez dentro, la movilidad desarrolla sus conocimientos y habilidades y aumenta su motivación para desempeñarse de manera eficaz. Con el tiempo, cultiva un apego emocional que es fundamental para el éxito de la empresa.

Marriott también ha analizado el impacto de la movilidad en el rendimiento. Las vacantes creadas por la partida de los gerentes y las turbulencias temporales asociadas podrían causar estragos en las cifras de una propiedad. Sin embargo, la empresa no encontró ningún impacto negativo. Es decir, cosecha los beneficios de la movilidad en el desarrollo sin incurrir en pérdidas empresariales. El modelo funciona bien a pesar de que la movilidad de los directivos no depende únicamente de la empresa. Las fuerzas del mercado suelen dictar los movimientos. Las necesidades empresariales, por ejemplo, pueden exigir que el administrador de una propiedad muy rentable se mude a una con dificultades, lo que podría poner en riesgo la rentabilidad de la propiedad desocupada.

La ecuación de la movilidad

El desafío de desarrollar una estrategia de movilidad es asegurarse de que se ajusta al contexto de su empresa. Para ello será necesario obtener respuestas a tres preguntas esenciales:

• ¿Qué tipo de movilidad?

• ¿Movilidad para quién?

• ¿Cuánta movilidad?

Las respuestas variarán en función de los datos específicos de la empresa; analizaremos primero las preguntas y, a continuación, describiremos nuestro enfoque para recopilar dichos datos.

¿Qué tipo de movilidad?

Los diferentes tipos de mudanzas satisfacen diferentes necesidades de desarrollo. Sin cambiar de puesto, función o grupo empresarial, por ejemplo, un empleado puede trasladarse al extranjero con el fin de ampliar las habilidades interculturales y los conocimientos empresariales globales. Cambiar las funciones dentro de una unidad de negocio puede ayudar a desarrollar la capacidad para algún día dirigir esa unidad, mientras que cambiar de unidad de negocio puede ayudar a desarrollar las capacidades de liderazgo a nivel corporativo.

Resolver esta variable de la ecuación de movilidad implica una consideración cuidadosa de los objetivos que se deben cumplir. En algunos casos, esos objetivos pueden venir dictados por un cambio en la estrategia empresarial. Por ejemplo, la empresa de servicios de salud UnitedHealth Group está realizando un cambio estratégico hacia un mayor crecimiento orgánico. Eso implica, entre otros esfuerzos, desarrollar más talento a nivel interno mediante la movilidad entre empresas, afirma Lori Sweere, vicepresidenta ejecutiva de capital humano. En otros casos, la evaluación de una organización de su cartera de talentos podría revelar, por ejemplo, la falta de una capacidad específica, como el conocimiento de los mercados globales o la experiencia técnica. La movilidad geográfica puede ser la solución para satisfacer la primera necesidad, mientras que un cambio de función puede servir para la segunda.

¿Movilidad para quién?

¿Debería adoptar un enfoque de movilidad patrocinada, en el que las inversiones se dirijan a unos pocos elegidos, como candidatos de liderazgo con alto potencial? ¿O debería adoptar un enfoque de movilidad competitiva, en el que las oportunidades de transferencia interna estén abiertas a los muchos que compiten por los ascensos?

La respuesta depende de varios factores contextuales. La movilidad patrocinada funciona mejor cuando la empresa cuenta con procesos sólidos para identificar a las personas con alto potencial y retener a las personas que han pasado por varias rotaciones. Aquí es donde Marriott brilla. La movilidad en los concursos puede resultar muy motivadora, pero la naturaleza competitiva del proceso puede socavar la cooperación entre los candidatos. Estos dos enfoques no se excluyen mutuamente. En las grandes empresas, un enfoque orquestado de movilidad patrocinada puede coexistir con un programa de movilidad para concursos menos controlado.

Otro factor a tener en cuenta: ¿qué niveles directivos son aptos para el programa? Los movimientos al principio de su carrera pueden ayudar a desarrollar familiaridad y capacidades y también pueden eliminar a los no aptos. La movilidad a mitad de la carrera, por el contrario, debe guiarse por trayectorias profesionales y puestos específicos.

La cuestión de quién puede aplicarse no solo a las personas o a los niveles directivos, sino a segmentos enteros de la fuerza laboral. Pensemos en el caso de una gran empresa mundial de recursos naturales. Su CEO cree que una empresa mundial de primer nivel necesita líderes que hayan dirigido operaciones en diversos lugares, por lo que adoptó un programa de movilidad global, abierto a gran parte de su talento de liderazgo. La oportunidad de moverse entre segmentos de negocio y ubicaciones geográficas se convirtió en una parte fundamental de un sistema de recompensas que hacía hincapié en el avance profesional por encima de la remuneración actual como incentivo para unirse a la empresa y permanecer en ella y obtener un buen desempeño.

Esto funcionó en muchas partes de la empresa. Pero con el tiempo, la organización minorista empezó a irritarse por el sistema, lo que limitó su capacidad de atraer y retener el talento adecuado. El comercio minorista necesitaba profesionales de marketing, ventas y comercialización de primer nivel; la profundidad era mucho más prioritaria que la amplitud. Necesitaba personas con una creatividad y una experiencia extraordinarias que pudieran liderar y diferenciar a la empresa en los mercados minoristas, que, a diferencia de los mercados atendidos por las partes «productoras» de la empresa, eran locales, altamente competitivos y estaban sujetos a márgenes muy bajos. Las personas que se destacaban en el comercio minorista no solían interesarse por la trayectoria profesional de la dirección general; les preocupaba más perfeccionar su oficio y construir una reputación en su campo. Así que la empresa descubrió que tenía que comprar talento externo y tuvo que hacerlo rápido, a pesar de su mentalidad de construir desde dentro. La organización matriz simplemente estaba mal equipada para satisfacer las necesidades de talento del comercio minorista. La respuesta correcta a la pregunta de quién en la empresa diferiría según si se dedicara a la venta minorista o a la producción. En el comercio minorista, el mejor enfoque era invertir más en la contratación y el pago por desempeño que en la movilidad interna.

¿Cuánta movilidad?

Era evidente que ProductCo tenía demasiada movilidad y demasiado rápido, mientras que ProfessionalCo tenía muy poca. ¿Cuánto tiempo en un puesto se necesita para obtener los beneficios de una mudanza interna y, por lo tanto, cuántas mudanzas debe hacer un líder en desarrollo durante cualquier intervalo profesional? ¿Qué porcentaje del talento debería moverse en un año determinado? ¿Una mudanza internacional transmitirá la amplitud cultural y la sensibilidad que un gerente necesita para dirigir una firma global? ¿Un candidato a la dirección corporativa requiere estar expuesto a todos los segmentos empresariales?

Muchos expertos en desarrollo del liderazgo piensan que una persona necesita permanecer en un puesto al menos dos años para aprender realmente de la experiencia y prepararse para la siguiente tarea. Tener una idea clara de qué áreas de la empresa requieren los beneficios de la movilidad para el desarrollo ayudará a determinar qué movilidad es adecuada en general. La solución será contextual e implicará algunas compensaciones. Con los análisis correctos, la empresa puede ver el posible impacto de la movilidad en la retención, en los ascensos a lo largo del tiempo y en la eficiencia operativa. (La barra lateral «Personalización de la movilidad en su organización» describe un proceso para identificar los posibles resultados y tomar decisiones).

Personalización de la movilidad de su organización

Las consecuencias de un programa de movilidad dependen en gran medida de las demás prácticas y circunstancias de la organización, como las políticas de contratación, la rotación y

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Recopilación de datos específicos de la empresa

Con demasiada frecuencia, las incógnitas dominan la práctica de gestionar la movilidad para el desarrollo del liderazgo. No tiene por qué ser así. Las empresas tienen a su disposición más datos relevantes de los que parecen darse cuenta. Gran parte de esta información reside en los sistemas de recursos humanos, pero los datos de rendimiento financiero y empresarial también deberían influir en las decisiones que toman las empresas en materia de movilidad. Los hechos se pueden aplicar a esas decisiones de tres maneras: describiendo el estado actual de la movilidad de la organización, evaluando el impacto y modelando los estados futuros.

Describir el estado actual.

Las empresas deberían empezar por entender exactamente qué papel desempeña la movilidad en la empresa. La mayoría de ellos pueden obtener información de sus propias bases de datos, como el número de movimientos de cada tipo, el tiempo que permanecieron las personas en cada posición y los costes estimados de la rotación, y trazar las vías de la movilidad interna. El desglose de los datos por línea de negocio, zona geográfica, segmento de la fuerza laboral, etc., proporciona más información y un punto de referencia común para todos los que participan en la elaboración de las políticas de movilidad interna.

Una herramienta que utilizamos para ilustrar el status quo es una visualización descriptiva de las mudanzas internas, como la de la exposición «La matriz de movilidad». Cuando Corning creó una matriz similar para este propósito, se sorprendió de los bajos niveles de movilidad. El descubrimiento llevó a Corning a aumentar las tasas de movilidad entre divisiones y, al mismo tiempo, a mantener las altas tarifas dentro de las divisiones, con el fin de desarrollar más líderes en toda la empresa con una amplia base de experiencia.

La matriz de movilidad

En un fabricante y distribuidor mundial, la mayoría de los empleados no cambiaban de unidad de negocio. Por ejemplo, menos del 2% de los empleados se mudaron de la unidad A a

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Evaluar el impacto.

La movilidad tiene consecuencias, positivas y negativas, para las personas y la empresa. Para las personas, puede afectar a la retención, el avance profesional, el crecimiento salarial, el compromiso y las redes sociales, entre otras cosas. En Marriott, como hemos señalado, la movilidad tiene un impacto muy favorable en la retención del talento directivo. Otra empresa con la que trabajamos, una empresa diversificada de servicios de medios e información a la que llamaremos MultiCo, tuvo la experiencia opuesta. Se trataba de atraer a reclutas de las mejores escuelas de negocios y colocarlas en una trayectoria de liderazgo especial que hacía hincapié en la movilidad. Pero a pesar de que estaba pagando mucho dinero y dándoles un trato especial, estos altos potenciales no mostraban un rendimiento «superior» y tenían un 25% más de probabilidades que sus homólogos con menos pedigrí de dejar la empresa. La cultura de MultiCo era de mando y control, y puede ser que personas de tan alto calibre esperaran tener más libertad en su trabajo; sin duda, su comerciabilidad era mejor que la media. Sea cual sea la explicación, MultiCo estaba perdiendo esas inversiones en la capacidad de gestión general.

Evaluar el impacto de la movilidad en los resultados empresariales suele ser bastante sencillo. ProductCo comenzó con resultados empresariales conocidos (problemas de calidad) y trabajó con nosotros para rastrear sus orígenes y descubrir los efectos negativos de la excesiva movilidad interna. Ayudamos a Marriott a utilizar un conjunto de modelos estadísticos para establecer relaciones causales entre sus prácticas de gestión y los eventos y comportamientos de la fuerza laboral.

Modelando estados futuros.

Capturar los datos sobre la movilidad y su impacto actual en las personas y el rendimiento empresarial puede ayudar a la empresa a mirar hacia el futuro de una manera más informada. Los modelos estadísticos creados para evaluar el impacto de la movilidad pueden convertirse en dispositivos para representar escenarios. Por ejemplo: «¿Y si aumentamos la tasa de movilidad lateral de nuestros mandos intermedios? ¿Cuántos más de los mejores esperaríamos conservar en los próximos cinco años y qué afectaría eso a nuestra cartera de líderes?» O: «¿Y si restringimos la tasa de movilidad para reducir los costes? ¿Cómo afectaría eso a los resultados empresariales?» Se pueden abordar cualquier número de estas preguntas con un análisis exhaustivo de la dinámica de la movilidad.• • •

Si bien la movilidad es una opción atractiva desde el punto de vista intuitivo para el desarrollo de líderes, hay otras formas de crear un banco de liderazgo con habilidades de gestión clave. Puede comprar amplitud contratando a directivos a mitad de su carrera que aporten experiencia de otros puestos y empleadores; en otras palabras, seleccionando cuidadosamente el talento de firmas rivales. Esa táctica aprovecha los beneficios de los programas de movilidad, pero busca reducir los costes y los riesgos. La formación formal, impartida por el empleador o por agentes externos, como los programas de formación ejecutiva universitaria, puede desarrollar diversas habilidades. (La formación también puede complementar la movilidad interna). Los militares, por ejemplo, suelen adquirir habilidades de liderazgo rotando en una variedad de tareas, combinadas con oportunidades de formación y educación formales.

La hipótesis de Catcher

¿Y si una empresa pudiera desarrollar la gama de habilidades que se requieren para sus futuros líderes colocándolos en un solo puesto en lugar de moverlos a través de una variedad

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Marriott nos muestra el valor potencial de la movilidad como práctica de desarrollo del liderazgo. Pero ProductCo nos muestra la posible destrucción. La movilidad es una herramienta útil, pero solo en el contexto adecuado y junto con otros métodos de desarrollo del liderazgo. No tiene que adivinar dónde invertir su dinero para el desarrollo del liderazgo: utilice la información que tiene para tener una visión clara de lo que funciona y cree un programa que se adapte a sus circunstancias empresariales particulares.