Hacer que las organizaciones matriciales funcionen de verdad

La mayoría de las discusiones sobre las organizaciones matriciales suelen convertirse rápidamente en un debate entre dos bandos: los que adoran odiar The Matrix y los que odian amar The Matrix. La primera afirma que una estructura matricial ralentiza la toma de decisiones y ofusca la responsabilidad. Estos últimos replican que una estructura matricial es un requisito previo ineludible para la coordinación lateral en las grandes empresas complejas. Por nuestras dos décadas de experiencia en diseño organizacional, tendemos a ponernos del lado de lo segundo. De hecho, puede que incluso pertenezcamos a un tercer bando, a los que les encanta Matrix. Pero nuestro amor está condicionado a su uso prudente y prudente.

Volvamos primero a los primeros principios. Por si lo ha olvidado, un gerente de una organización matricial tiene dos o más líneas jerárquicas ascendentes para los jefes, cada una de las cuales representa una dimensión empresarial diferente, como el producto, la región, el cliente, la capacidad o la función. A menudo es una respuesta o una profiláctica contra los silos corporativos. Los silos se pueden formar en cualquier empresa, independientemente de cómo esté organizada, ya sea en torno a diferentes productos, diferentes regiones o diferentes tipos de clientes. Cuando una empresa se reorganiza, a menudo se debe a que la estrategia también ha cambiado. Por ejemplo, el actor energético mundial francés MOTOR recientemente inclinó su dimensión principal, de los productos (como la energía, los servicios y la infraestructura) a la región, con el fin de atender mejor a sus clientes en los territorios en los que opera. Del mismo modo, la empresa británica de servicios de comunicación BT Group pasó recientemente del producto al cliente (como el consumidor, las empresas y el sector público). Pero esas reorganizaciones no hacen que los silos desaparezcan, solo crean otros nuevos. Por lo tanto, sigue siendo crucial garantizar la coordinación lateral entre las distintas unidades.

La coordinación lateral se logra con bastante facilidad en la cúpula de una empresa. Los ejecutivos a cargo de los distintos grupos se sientan juntos de forma natural en el equipo de alta dirección. A menudo, también se incentivan para el bienestar de la empresa en su conjunto.

Pero obviamente el equipo de alta dirección no puede darse el lujo de permitir que todos los problemas de coordinación operativa del día a día aumenten. Su verdadero desafío es lograr la coordinación lateral también en los niveles inferiores. Esto se puede lograr mediante un cableado duro o suave. Una estructura matricial es un ejemplo de cableado fijo, porque los dos jefes de un puesto matricial tienen la responsabilidad conjunta de fijar sus objetivos, supervisar su trabajo, hacer su evaluación y garantizar su desarrollo. Por ejemplo, el director de aprovisionamiento de una unidad de negocio dependería tanto del director de la unidad de negocio como del oficial de aprovisionamiento corporativo.

La programación flexible se basa en instrumentos más informales, orgánicos, voluntarios, temporales o puntuales, como un grupo de trabajo multidimensional ad hoc, un ciclo de planificación corporativa anual, un consejo asesor, una función de coordinación central o un sistema de gestión del conocimiento en toda la empresa. Por ejemplo, la empresa estadounidense de servicios petrolíferos Schlumberger se basa en su sistema de gestión del conocimiento para compartir la experiencia técnica entre regiones y productos.

Los ejecutivos que se oponen fundamentalmente a una matriz no sostienen que no haya necesidad de coordinación lateral. Simplemente consideran que el cableado suave puede hacer el trabajo por sí solo. Siempre que haya una necesidad real sobre el terreno de coordinación entre silos organizativos, los directivos interesados se encontrarán. Argumentan que una matriz complica las cosas innecesariamente. Patrick De Maeseneire, exdirector ejecutivo del proveedor suizo de soluciones de recursos humanos Adecco, lo formula de la siguiente manera: «Sin estructuras matriciales complicadas. Un hombre o una mujer. Un número. En las estructuras matriciales, todo el mundo afirma que el éxito es suyo y señala a los demás cuando las cosas van mal».

Nosotros diríamos que no es una cuestión de lo uno o lo otro. Siempre que la matriz cableada se despliegue con moderación y prudencia, tiene su lugar en el arsenal de herramientas de gestión junto con las conectadas por software. Estas son cinco pautas prácticas.

1. Adoptar cuando tenga un propósito.

La matriz no debería ser la opción de diseño por defecto. Solo debe usarse cuando se cumplen dos condiciones. Primero, cuando hay una gran necesidad de que los mandos intermedios de diferentes unidades o equipos se coordinen en asuntos comerciales importantes a diario. Por ejemplo, cuando el director financiero de una región tiene que coordinarse intensamente con los directores de las filiales nacionales de esa región, puede tener sentido poner al controlador empresarial de cada filial en un puesto matricial, es decir, hacer que cada una de ellas rinda cuentas no solo al director de su filial respectiva sino también al director financiero regional. La segunda condición para una matriz es que la coordinación requerida no se pueda lograr adecuadamente únicamente mediante un cableado suave. Por ejemplo, si tiene un negocio bastante estable con filiales nacionales bastante autónomas que venden productos estándar o estrictamente locales, puede bastar con un «consejo de coordinación nacional» trimestral.

2. Mantenga alejados los conflictos intrínsecos.

Investigación de Joachim Wolf y William G. Egelhoff demuestra que la probabilidad de un conflicto intraorganizacional en una estructura matricial depende de los grupos involucrados. Por ejemplo, una matriz con la región y la función como principios organizativos tiende a tener niveles de conflicto más bajos que una matriz con la región y el producto como principios organizativos. La razón es fácil de entender: la región y la función tienen funciones y objetivos más complementarios que la región y el producto. Si tanto la región como el producto tienen la responsabilidad de pérdidas y ganancias y se espera que gestionen los mismos factores (recursos humanos, relaciones con los clientes, niveles de precios, etc.) para optimizar su rendimiento, el conflicto forma parte de la matriz. Por lo tanto, al definir las funciones y las responsabilidades de las dos dimensiones de la matriz, asegúrese de que hay razones intrínsecas para que colaboren en lugar de competir.

3. Limite la amplitud y la profundidad.

Una matriz puede contener más de dos principios organizativos (por ejemplo, producto, región y función). Pero dado que una matriz con dos de esos principios ya es bastante difícil de gestionar, quédese con dos, a menos que haya un argumento abrumador para ampliarlo más allá de dos, como en una parte particularmente compleja del negocio. Una cuestión más complicada es la profundidad de la jerarquía replicar la matriz. Nosotros abogamos por evitar las matrices anidadas. Siguiendo con el ejemplo antes mencionado del controlador de la filial, «anidado» significa que el gestor de riesgos que depende del controlador de la filial matricial también rendirá cuentas al gestor de riesgos regional, quien a su vez depende del director financiero regional. Si entender la frase anterior ya es todo un desafío, imagine lo difícil que sería hacer que el concepto funcione en la práctica.

4. No finja.

Las tres directrices anteriores son un llamado al uso adicional de una matriz. Pero una vez que haya optado por uno, vaya hasta el final. Prohibir la distinción tan utilizada entre una línea punteada y completa, lo que implica que la primera tiene menos peso. Posicione las dos líneas jerárquicas de un gerente matricial como totalmente equilibradas, es decir, de 50 a 50, no de 70 a 30 o alguna otra ratio desigual. (Ni siquiera utilice una línea punteada para distinguir entre las diferentes líneas jerárquicas del organigrama. Utilice líneas completas en diferentes colores.) Del mismo modo, no degrade la fijación de objetivos conjuntos y la evaluación del desempeño de un gerente matricial hasta convertirlo en un ritual casi superficial en el que uno de los dos jefes se encargue de ello, simplemente solicitando algunos comentarios secundarios finales del otro jefe. Los mensajes o prácticas que parecen ir en detrimento de la filosofía fundamental de The Matrix son letales porque la eficacia de una matriz depende de su credibilidad.

5. Escalar únicamente por excepción.

Una queja común sobre la estructura matricial es que aumenta la presentación de informes y ralentiza la toma de decisiones. Lo contrario debería ocurrir en una matriz que funcione bien, ya que reduce la toma de decisiones operativas de forma controlada. Supongamos que el producto y la región son los dos principios organizativos. Cuando se va a tomar una decisión sobre una adaptación menor de un producto regional, el director de producto regional debería poder tomar esa decisión sin llevar la cuestión a un director de producto global y al jefe de la unidad de negocio regional, y mucho menos a más altos ejecutivos. Corresponde a los niveles superiores rechazar la injustificada escalada al alza de las compensaciones y los conflictos.

Nada en los negocios es perfecto y todas las estructuras organizativas implican concesiones. Si está implementando una matriz en su empresa, comience de a poco, aprenda y afine a medida que avanza. No existe una solución que le sirva a todos. El grado de implementación de una matriz depende de la madurez de su organización, es decir, de su capacidad para entender que una configuración aparentemente compleja y ambigua puede, de hecho, mejorar la calidad y la velocidad de la toma de decisiones. Se necesita una comunicación clara y un comportamiento coherente para disipar la ansiedad matricial del gerente por el conflicto de funciones y el miedo del jefe a perder el poder. En última instancia, su organización ganará suficiente confianza en la matriz como para dejar que haga su trabajo, pasando de una aceptación reacia a una aceptación incondicional, sintiendo que la matriz está ahí sin darse cuenta.