Hacer que las fusiones y adquisiciones vuelen en China

La primera ola de inversiones extranjeras directas en China, en la década de 1980, adoptó principalmente la forma de empresas conjuntas. En la década de 1990 se produjo una segunda ola, en forma de empresas de propiedad totalmente extranjera (WFOE) totalmente nuevas. Ahora, una tercera ola de inversiones extranjeras directas (fusiones y adquisiciones transfronterizas) está cobrando fuerza.

Tenga en cuenta las fuerzas que impulsan esta tercera ola. China tiene un enorme apetito por la inversión extranjera directa; es el mayor receptor de IED del mundo. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones representan solo del 10 al 15% de la IED que llega a China, en comparación con el 60 o el 70% de la IED fuera de China que adopta la forma de fusiones y adquisiciones. Una de las razones de esta disparidad es que, hasta que China se unió a la Organización Mundial del Comercio en 2001, las regulaciones nacionales solían alentar (o exigir) a los extranjeros que entraran en empresas conjuntas o crearan WFOE, al tiempo que desalentaban explícitamente las fusiones y adquisiciones. Sin embargo, China lo ha hecho gradualmente flexibilizó las normas que rigen la adquisición extranjera de activos chinos, especialmente de las empresas estatales (SOE), y ha tomado medidas explícitas para atraer fusiones y adquisiciones extranjeras. En muchos sectores, incluidos los servicios financieros y la fabricación, acaban de levantarse las restricciones a las fusiones y adquisiciones. Al mismo tiempo, las empresas chinas participan cada vez más en sus propias fusiones y adquisiciones transfronterizas, como lo demuestran sus recientes ofertas por Unocal, Maytag y la división de ordenadores personales de IBM. En la medida en que el gobierno chino apoye estas fusiones y adquisiciones salientes, en la mayoría de los casos debe allanar el camino para las fusiones y adquisiciones entrantes, de acuerdo con las normas internacionales de reciprocidad.

Dado este entorno, ¿cómo deben proceder las empresas extranjeras? En muchos sentidos, las estrategias de fusiones y adquisiciones en China se superponen con las de fusiones y adquisiciones en otros lugares. Pero mis investigaciones recientes han descubierto algunas idiosincrasias específicas de las adquisiciones en China.

En primer lugar, las empresas estatales chinas están plagadas de holgura organizativa. Las agencias gubernamentales han reestructurado algunas empresas estatales para reducir los recursos infrautilizados y hacer que las empresas estatales sean objetivos de fusiones y adquisiciones más atractivos para las empresas extranjeras. Si bien la holgura suele indicar ineficiencia, en algunas empresas, cierta holgura (como el flujo de caja no absorbido en forma de fondos de depreciación, fondos de reserva y ganancias retenidas) puede indicar la posibilidad de aumentar el rendimiento y, de hecho, aumentar el atractivo del objetivo.

En segundo lugar, es bien sabido que muchas empresas estatales chinas mantienen tres conjuntos de libros: uno que exagera el desempeño para mostrárselo a los superiores administrativos; otro que subdeclara el desempeño, a efectos fiscales; y otro que es bastante preciso, para los propios gerentes. Es probable que los objetivos de adquisición muestren inicialmente a los negociadores extranjeros los libros de fanfarronería. Como resultado, las firmas extranjeras tienen que ser agresivas a la hora de llevar a cabo la diligencia debida para obtener una imagen precisa de los activos y recursos de los objetivos. Esto es especialmente relevante cuando se investiga a Slack.

Por último, la mayoría de las firmas occidentales que lanzan empresas conjuntas y WFOE en China creen que los directivos de etnia china —aquellos de economías chinas extranjeras, como Hong Kong y Taiwán, que conocen bien el idioma local— eran la mejor opción para dirigir sus operaciones en China. Mientras tanto, han supuesto que los directivos occidentales serían menos eficaces debido a las barreras lingüísticas y culturales. Pero las pruebas de mis investigaciones y de otras sugieren lo contrario: mediante encuestas, entrevistas y otras herramientas, los investigadores están descubriendo que los directivos de etnia china contratados por empresas occidentales para dirigir estos negocios son, de media, menos eficaces que sus homólogos no chinos, según la duración de sus mandatos y el logro de sus objetivos de rendimiento. ¿Cómo puede ser esto?

Una de las razones parece ser que los directivos de etnia china a menudo tienen dificultades con una identidad gerencial ambigua: las sedes corporativas occidentales los ven como «nosotros», mientras que los empleados chinos locales también esperan que sean «nosotros». Cuando estos directivos prefieren la sede en temas en los que la sede y los lugareños entran en conflicto (por ejemplo, si los empleados occidentales y los lugareños deben recibir la misma compensación o si se deben utilizar palillos o tenedores en los banquetes de la empresa), los empleados locales pueden considerarlos una especie de traidores. Eso corroe la confianza de los empleados y, en última instancia, socava el rendimiento. Por otro lado, los empleados dan a los directivos occidentales el beneficio de la duda. Esperan que estos directivos se comporten de manera diferente, que cometan errores culturales y que demuestren lealtad a la empresa matriz. Esta tolerancia por parte de los empleados locales ante las diferencias de los directivos occidentales puede mejorar la confianza y el rendimiento de estos directivos.

Por supuesto, no todos los directivos no chinos superan a todos los directivos de etnia china. Sin embargo, está claro que la eficacia de la dirección en China no depende de la habilidad de utilizar los palillos. Este punto es crucial a medida que llegan más fusiones y adquisiciones a China y cada vez más empresas adquirentes trabajan en la dirección de sus firmas objetivo.