Hacer que las reformas gubernamentales funcionen

Cuando los gobiernos intentan reorganizarse, los cambios que realizan influyen enormemente en la eficacia del sector público. Pero, al igual que sus homólogos corporativos, las reorganizaciones gubernamentales tienen un mal historial de éxito. Resultados de un encuesta en HBR.org sobre la eficacia de las reorganizaciones (que abarca más de 1000 reorganizaciones en todos los sectores y geografías, de las cuales 87 eran instituciones gubernamentales), dé consejos sobre cómo hacerlas bien.

Si observamos los datos de las instituciones gubernamentales, si bien el 75% generó algunos beneficios, solo el 13% cumplió los objetivos planificados en el tiempo previsto. Aproximadamente la misma proporción (un 14%) perjudicó realmente a la organización. Según la encuesta, los tres principales desafíos a los que se enfrentan las reorganizaciones gubernamentales son (en orden): problemas imprevistos que ralentizaron el proceso (por ejemplo, no reconfigurar los sistemas de TI); que los líderes se resistieran activamente a los cambios; y que los empleados se resistieran activamente a los cambios. (Los políticos deberían recordar esos dos últimos, cuando empiecen a dar vueltas por ahí a los servicios de inteligencia que guardan todos los secretos)

Por estas razones, mi último jefe, David Cameron, el anterior primer ministro del Reino Unido, se opuso rotundamente a la «maquinaria de cambios de gobierno», como se denomina a las reformas gubernamentales en el Reino Unido. Pero los acontecimientos políticos sísmicos pueden exigir esos cambios. Por lo tanto, su sucesora, Theresa May, ha tomado un rumbo diferente: ha creado dos nuevos departamentos (Comercio y Brexit) y ha fusionado otros dos (Negocios y Energía/Cambio Climático). Aún no está claro el alcance total de los cambios departamentales de Donald Trump, pero es probable que sean mucho, mucho mayores que en el Reino Unido.

El primer paso para abordar el problema es entender por qué las reorganizaciones del sector público producen resultados tan irrisorios. La explicación principal es que los beneficios de la reorganización del sector público son más difíciles de precisar. En el sector privado, la mejora de los resultados suele ser algo fácil de medir, como los ingresos o las ganancias, pero en el sector público los beneficios pueden ser más difíciles de cuantificar, como la reducción de las emisiones de carbono, una mayor preparación militar o mejores resultados de salud. Esto hace que sea aún más importante definir los beneficios tangibles que se puedan medir antes de embarcarse en una reorganización, pero esto ocurre con muy poca frecuencia. Solo el 8% de las reformas gubernamentales de la encuesta tenían objetivos detallados unidad por unidad. Bien, si el resultado deseado es la reducción de costes, es fácil de medir en cualquier sector. Pero tal vez sorprenda, a pesar de todo lo que se habla del aumento de los presupuestos del sector público, solo el 15% de las reformas gubernamentales de la encuesta se centraron en la reducción de costes.

De hecho, las dos razones más frecuentes de las reformas del sector gubernamental (representan más de la mitad de ellas) son la respuesta a un cambio en el entorno político y al deseo de un líder de remodelar la organización. Estamos viendo que la segunda se está estrenando en los Estados Unidos ahora mismo. Lamentablemente, las estadísticas muestran que estas son las razones que menos éxito tienen para lanzar reorganizaciones, tal vez porque los beneficios tangibles de estos objetivos son difíciles de precisar y traducir en una serie de acciones. Por supuesto, los políticos siempre querrán cambiar las cosas para adaptarlas a sus objetivos políticos o cálculos políticos, pero, incluso en estos casos, ayuda a definir y cuantificar con claridad los beneficios antes de lanzar los cambios. De lo contrario, no hay una forma objetiva de juzgar entre los pros y los contras de las diferentes opciones organizativas y, en última instancia, nadie sabrá si la reorganización ha tenido éxito o no. Por ejemplo, el deseo del Gobierno del Reino Unido de fusionar los Departamentos de Empresa y Energía era claramente un intento de evitar que demasiados ministros se reunieran en la mesa del Gabinete, tras la creación de los dos nuevos departamentos. Sin embargo, tras esta decisión, se hizo un esfuerzo considerable para desarrollar las sinergias entre los dos departamentos de una manera que ahora está dando sus frutos: por ejemplo, al desarrollar una nueva estrategia en torno al almacenamiento de energía y los vehículos eléctricos.

Entonces, más allá de tener claros los objetivos, ¿cuáles son los demás factores de éxito en la remodelación de la maquinaria del gobierno?

La primera es utilizar la reorganización para cambiar no solo las líneas jerárquicas, sino también la mentalidad y los comportamientos. Es esencial que los funcionarios respalden los objetivos de la reorganización. Es preocupante que, si bien casi todas las reformas gubernamentales de la encuesta implicaron moverse entre las filas y las cajas, solo la mitad definió con precisión el número de personas necesarias por unidad y solo la mitad cambió los requisitos de habilidades o los perfiles laborales para las funciones. A menos que cambie las actividades diarias de las personas, nada cambia realmente. En una reorganización gubernamental, el número medio de cambios en los primeros puestos es del 20 al 30%. Pero incluso cuando se haya destituido a todos los principales nombramientos políticos (en el caso actual de los Estados Unidos), no significa que alguien en el fondo del departamento, cuyo jefe o jefe de jefe haya cambiado, vaya a hacer algo diferente. Si bien los políticos pueden creer que la maquinaria del gobierno simplemente está ahí para cumplir sus propios deseos, el hecho es que tomarse el tiempo de explicar a los funcionarios por qué se está haciendo un cambio y, si es posible, generar entusiasmo en torno a él, se traducirá en beneficios en términos de cambio de comportamiento. Al fin y al cabo, todos somos humanos y la cortesía ayuda mucho. (Sin embargo, es justo decir que algunos cambios, como los previstos en la EPA, pueden ser tan extremos que hacen que esto sea casi imposible para las personas que han comprometido sus carreras con los objetivos anteriores de la institución). Si los políticos no lo hacen, es probable que la maquinaria del gobierno socave los cambios y la gente buena probablemente se vaya (en el 45% de las reformas gubernamentales, el personal que el departamento quería retener dejó la organización).

El segundo factor de éxito es rediseñar los procesos de trabajo para vincular los resultados con las actividades necesarias para ofrecerlos. Es desalentador, solo una de cada seis reorganizaciones del sector público rediseñó los procesos de trabajo. Un ejemplo excelente de cómo hacerlo bien es el uso de «vías» en los hospitales para ofrecer una orientación clara sobre quién hace qué y cuándo. Las vías podrían centrarse en cómo detectar y tratar el cáncer o las fracturas de huesos. Han reducido la variabilidad y han mejorado los resultados en la atención a los pacientes. Del mismo modo, en el ejército, al mejorar el proceso en toda la cadena de suministro logístico, las unidades pueden garantizar que los soldados de primera línea tengan acceso exactamente a lo que necesitan. Este pensamiento basado en procesos tiene la ventaja adicional de abordar los eslabones de la cadena en los que la información se transmite de una persona o grupo a otro. Por lo general, es en estos puntos de entrega, y no dentro de los equipos, donde la entrega organizativa disminuye. En los casos en que el resultado no lo obtenga única o directamente el departamento (por ejemplo, crear más puestos de trabajo, construir más viviendas, reducir las muertes por cáncer de pulmón, firmar acuerdos comerciales o detener los ataques terroristas), puede resultar más difícil vincular los procesos directamente con los resultados. Pero eso hace que sea aún más importante definir las actividades que contribuyen a esos resultados. Tenga cuidado con la reorganización gubernamental que dice a los empleados que su nueva función es «mantener un informe de vigilancia sobre [el tema X]».

El tercer factor de éxito es acelerar el ritmo de la implementación para que la reorganización genere beneficios lo antes posible. Debería ser lógico que la mejora de los resultados que desean los líderes no se produzca hasta que la nueva organización esté en marcha para ofrecerlos. Si no se han definido los resultados correctos, puede resultar difícil. A pesar de ello, las reformas gubernamentales tardan una media de 14 meses en ejecutarse, frente a 11 meses en el sector privado (lo que, dicho sea de paso, sigue siendo demasiado tiempo). Esto no solo retrasa la mejora de los resultados, sino que también prolonga la miseria para los empleados: académicos investigación sugiere que, si bien la gente odia el cambio, odia aún más la incertidumbre, y cuanto más larga sea la incertidumbre, más hay que odiar. Una de las causas de esto son los cuellos de botella imprevistos, como se ha destacado anteriormente. Otra es la noción de equidad en el sector público (en el sector privado, ya sabe que la vida es injusta en el momento en que se encuentra por primera vez con una caída, una caída de las materias primas u otro desastre financiero). Si bien, en general, es una cualidad admirable, puede llevar a que los líderes de la reorganización gubernamental dediquen demasiado tiempo a garantizar que todo se hace de manera justa y que la gente está contenta (no lo están: nadie votaría a favor de una reorganización; solo estarán contentos una vez que se haga). El éxito de las reorganizaciones del sector público mejoraría drásticamente si se tuviera un buen plan paso a paso y si se cumpliera en la mitad o un tercio del tiempo habitual, maximizando los resultados y minimizando la miseria.

Entonces, ¿cumplirá la nueva generación de políticos populistas sus planes para mejorar la vida de los que se han quedado atrás por la globalización? ¿Harán que el sector público trabaje para los que se quedan atrás para luchar contra la amenaza de los populistas? Obviamente depende de lo buenos que sean sus planes. Pero aunque tenga los mejores planes, no servirán de nada si no puede hacer que la maquinaria del gobierno trabaje para usted. Me animó leer Revista Civil Service World que el director del Ministerio de Defensa del Reino Unido dijo: «Hay un libro en mi escritorio que se llama Reorganización que voy a empezar a leer cuando piense en el departamento». Ese es el libro Fui coautor para HBR Press el año pasado.

Si su organización (pública o privada) se ha sometido recientemente a una reorganización, utilice nuestra Encuesta HBR para averiguar el éxito que tuvo.

Nota del editor (14 de mayo de 2020): Una versión anterior de este artículo decía incorrectamente que ninguna reforma gubernamental abordaba los requisitos de aptitud o los perfiles laborales. Se debió a un error de codificación en la encuesta original. Ya se ha corregido.