Hacer que las entrevistas de fin de servicio cuenten

Una empresa internacional de servicios financieros contrató a un gerente de nivel medio para supervisar un departamento de 17 empleados. Un año después, solo quedaban ocho: cuatro habían dimitido y cinco habían sido trasladados. Para entender qué llevó al éxodo, un ejecutivo analizó las entrevistas de fin de servicio de los cuatro empleados que habían renunciado y descubrió que todos habían contado la misma historia: el gerente carecía de habilidades de liderazgo fundamentales, como mostrar aprecio, generar compromiso y comunicar la visión y la estrategia. Y lo que es más importante, las entrevistas sugerían un problema sistémico más profundo: la organización promocionaba a los gerentes sobre la base de sus habilidades técnicas más que de gestión. El comité ejecutivo ajustó el proceso de ascensos de la empresa en consecuencia.

El objetivo principal de cualquier empresa, por supuesto, es retener a sus valiosos empleados. Las investigaciones han demostrado que una alta rotación predice un bajo rendimiento y que una organización con una facturación inferior a la de sus competidores puede tener una ventaja considerable, especialmente si conserva a sus mejores resultados. Si cada vez más personas abandonan una organización, es crucial averiguar por qué. Y la herramienta más útil para hacerlo es una a la que muy pocos líderes prestan atención: las entrevistas de fin de servicio. Según nuestra investigación, muchas empresas ni siquiera realizan estas entrevistas. Algunos recopilan datos de las entrevistas de fin de servicio, pero no los analizan. Algunos lo analizan, pero no lo comparten con los principales líderes de línea que pueden actuar en consecuencia. Solo unos pocos recopilan, analizan y comparten los datos y hacen un seguimiento con acciones. La empresa mencionada anteriormente está en este último grupo y, sin duda, es mejor por ello.

En la economía del conocimiento actual, los empleados cualificados son el activo que impulsa el éxito de la organización. Por lo tanto, las empresas deben aprender de ellas: por qué se quedan, por qué se van y cómo la organización tiene que cambiar. Un proceso cuidadoso de entrevistas de salida (EI) puede generar un flujo constante de comentarios en los tres frentes.

Aunque no tenemos conocimiento de investigaciones que demuestren que las IA reducen la rotación, sí sabemos que los empleados comprometidos y apreciados tienen más probabilidades de contribuir y menos probabilidades de que se vayan. Si se hace bien, una inteligencia artificial (ya sea una conversación cara a cara, un cuestionario, una encuesta o alguna combinación de esos métodos) puede catalizar la capacidad de escucha de los líderes, revelar lo que funciona o no dentro de la organización, destacar los desafíos y oportunidades ocultos y generar la inteligencia competitiva esencial. Puede promover la participación y mejorar la retención al hacer saber a los empleados que sus puntos de vista importan. Y puede convertir a los empleados que se van en embajadores corporativos en los próximos años. De hecho, de todos los procesos de gestión del talento, un programa estratégico de inteligencia artificial (diseñado para generar beneficios continuos y a largo plazo) puede que sea uno de los más poderosos, pero que menos se comprenda.

El estado de las entrevistas de salida

Con demasiada frecuencia, los programas de inteligencia emocional no mejoran la retención ni producen información útil. Hemos identificado dos motivos. La primera es la calidad de los datos. La utilidad de un EI depende totalmente de la honestidad y la franqueza del empleado que se va. Puede que la gente no sea tan sincera al salir por la puerta por muchas razones. Algunos se sienten presionados por el tiempo o desmotivados para explorar sus sentimientos. Puede que no quieran decir nada negativo sobre un supervisor que les guste o nada sobre un supervisor que no les guste. Como dice un líder de recursos humanos de una empresa minera europea: «¿De verdad le van a decir que se van porque no les gusta su jefe? Probablemente no, porque quieren referencias».

La segunda razón es la falta de consenso sobre las mejores prácticas. Los objetivos, las estrategias y la ejecución de los programas de inteligencia artificial varían mucho, y las conclusiones y recomendaciones de los estudios empíricos suelen ser vagas o contradictorias. Pero en nuestra opinión, el problema más profundo es que muchas organizaciones utilizan los programas de inteligencia artificial como excusa para no mantener conversaciones significativas sobre retención con los empleados actuales.

Para tener una idea más clara del estado de los procesos y resultados de la IE, en 2012 y 2013 encuestamos a 188 ejecutivos y entrevistamos a 32 altos directivos. Representaron a 210 organizaciones de 33 sectores, con sede en más de 35 países. Muchos entrevistados fueron personalmente responsables de liderar el proceso de salida en sus empresas y algunos informaron sobre su propia experiencia al dejar una organización.

Tres cuartas partes de las empresas de nuestro estudio realizaron algún tipo de EI para al menos algunos de los empleados que se marcharon. De ellos, el 70,9% hizo que sus departamentos de recursos humanos se encargaran del proceso; el 19% lo hicieron los supervisores directos de los empleados que se marcharon; el 8,9% delegó la tarea en el gerente del supervisor directo y el 1% recurrió a consultores externos. Alrededor del 8,2% de las organizaciones utilizaron más de un entrevistador. Solo el 4,4% utilizó cuestionarios; el 1,9% utilizó un cuestionario acompañado de una entrevista cara a cara o telefónica y el 2,5% utilizó cuestionarios como única forma de IE.

Independientemente del método, la eficacia de un programa de inteligencia emocional debe medirse por el cambio positivo que genera. Pedimos a los ejecutivos de las empresas que tenían programas que mencionaran una acción específica adoptada como resultado de una IE (un cambio de política o una intervención en los recursos humanos, las operaciones, el marketing o alguna otra función). Menos de un tercio podría citar un ejemplo. Por lo tanto, dos tercios de los programas existentes parecen consistir en su mayoría en conversaciones con poco seguimiento productivo. No es sorprendente que muchas personas con las que hablamos crean que las entrevistas de fin de servicio tienen un retorno de la inversión negativo.

Para entender mejor por qué tantos programas fallan en prompt action, preguntamos a un subgrupo de ejecutivos qué pasó con los datos recopilados en las entrevistas de salida. La mayoría dijo que sus empresas consolidaban los datos, pero menos de un tercio de esas organizaciones los compartían habitualmente con los principales responsables de la toma de decisiones. En otras palabras, la mayoría de las empresas ignoran el valor estratégico de las entrevistas de fin de servicio.

Objetivos generales

Un programa de inteligencia estratégica proporciona información sobre lo que piensan los empleados, revela los problemas de la organización y arroja luz sobre el panorama competitivo. Al dar forma a sus programas, las empresas deben centrarse en seis objetivos:

1. Descubra problemas relacionados con los recursos humanos.

Las empresas que realizan entrevistas de fin de servicio casi siempre persiguen este objetivo, pero a menudo se centran demasiado en el salario y las prestaciones. Sin duda, las personas necesitan un cierto nivel de compensación financiera para permanecer en una organización, pero a menos que su salario no esté alineado con el de sus compañeros, el dinero no suele hacer que se vayan. Muchas otras prácticas de recursos humanos pueden influir en la decisión de un empleado de marcharse. Un líder de una empresa de alimentos y bebidas nos dijo que las entrevistas de fin de servicio sirven de base para el proceso de planificación de la sucesión y gestión del talento de su empresa.

2. Comprenda la percepción de los empleados sobre el trabajo en sí.

Esto incluye el diseño del puesto, las condiciones laborales, la cultura y los compañeros. Esto puede ayudar a los directivos a mejorar la motivación, la eficiencia, la coordinación y la eficacia de los empleados.

3. Obtenga información sobre los estilos de liderazgo y la eficacia de los directivos.

Esto prepara a la organización para reforzar a los directivos positivos e identificar a los tóxicos. Una ejecutiva de una importante cadena de restaurantes nos contó que varias entrevistas de fin de servicio que había realizado recientemente revelaron que la microgestión era un gran problema. Las conversaciones, dijo, «condujeron a resultados muy tangibles», como el establecimiento de iniciativas de formación y desarrollo para crear mejores directivos.

4. Obtenga información sobre los puntos de referencia de recursos humanos (salario, prestaciones) en las organizaciones de la competencia.

«Utilizamos las entrevistas de fin de servicio para comprobar lo competitivos que somos frente a otros empleadores: tiempo libre, posibilidad de anticipar, diferentes prestaciones y paquetes salariales», nos dijo un ejecutivo de recursos humanos de una empresa global de alimentos y bebidas. «Y queremos ver quién caza furtivamente a nuestra gente».

5. Fomente la innovación solicitando ideas para mejorar la organización.

Las IE deben ir más allá de la experiencia inmediata de la persona y abarcar áreas más amplias, como la estrategia empresarial, el marketing, las operaciones, los sistemas, la competencia y la estructura de su división. Una de las mejores prácticas emergentes es preguntar a cada empleado que se vaya algo como: «Por favor, complete la frase ‘No sé por qué la empresa no solo ____ ‘». Este enfoque puede revelar tendencias.

6. Cree defensores de por vida para la organización.

Trate a los empleados que se van con respeto y gratitud. Eso puede animarlos a recomendar sus antiguas empresas a los posibles empleados, a utilizar y recomendar los productos y servicios de las empresas y a crear alianzas empresariales entre sus antiguos y nuevos empleadores. «Quiere que [un empleado que se marcha] se vaya como embajador y cliente», dijo un ejecutivo de servicios financieros de Norteamérica.

Tácticas y técnicas

Nuestro hallazgo más preocupante es que, como se ha dicho anteriormente, la inteligencia electrónica es exclusivamente una función de recursos humanos en la mayoría de las empresas. De hecho, Recursos Humanos suele realizar las entrevistas y consolidar los datos, y los comparte con la dirección solo cuando se les pregunta directamente. Sin embargo, este enfoque margina el proceso y sugiere que se trata de una tarea operativa más que de una oportunidad estratégica. Los recursos humanos pueden administrar el programa día a día, pero es imperativo que los líderes correctos participen en las entrevistas y que el comité ejecutivo supervise el diseño, la ejecución y los resultados del programa. Nuestra investigación sugiere que el comité se reúna para tratar este tema al menos una vez al año.

Tras definir los objetivos y asignar la propiedad, las organizaciones pueden centrarse en las tácticas y las técnicas. Estos son los principales factores a tener en cuenta:

El entrevistador.

Descubrimos que las entrevistas realizadas por gerentes de segunda o tercera línea tienen más probabilidades de llevar a la acción. Los gerentes de segunda línea (gerentes de los supervisores directos) suelen recibir comentarios más honestos precisamente porque están a un paso del empleado. Además, estos directores están en condiciones de hacer un seguimiento inmediato y eficaz. Su participación indica que la empresa se preocupa por las opiniones de los empleados que se van.

Si su empresa solicita una segunda entrevista después de la partida, considere la posibilidad de contratar a un consultor para que la lleve a cabo. Un consultor externo suele tener varias ventajas con respecto a un entrevistador interno, como su experiencia en entrevistas de fin de servicio y una falta total de sesgo, por lo que es más probable que produzca datos fiables. (Puede que no quiera utilizar un consultor para la primera IE, ya que perdería el valor de la participación del gerente directo).

El entrevistado.

Algunas organizaciones entrevistan a todos los que se van y otras solo entrevistan a empleados profesionales, ejecutivos o personas con alto potencial. Recomendamos hacer que la IA sea obligatoria para al menos algunos empleados, ya que las investigaciones han demostrado que hacerlo aumentan las probabilidades de que se tome alguna medida específica. Nuestro estudio reveló que las organizaciones con los programas más progresistas priorizaban a las personas con alto potencial y a las estrellas por encima de las demás, algo sensato, dado que son más difíciles de reemplazar. Además, las personas con alto potencial suelen conocer la empresa y es probable que también sepan más sobre la competencia, ya que suelen ser objetivos de contratación. Los que se van pueden ser los embajadores más valiosos de la organización, ya que es probable que ejerzan una gran influencia en el futuro. Un ejecutivo mundial de telecomunicaciones nos dijo que cuando un potencial alto se va, «queremos saberlo todo al respecto».

Diferentes resultados para diferentes tipos de empresas

Cuando las entrevistas de fin de servicio son obligatorias, la probabilidad de que conduzcan a una acción específica generalmente aumenta. Sin embargo, nuestros resultados variaron significativamente según la geografía, el sector y el tamaño.

Por ejemplo, el 92% de las empresas de Asia y el Pacífico que estudiamos utilizan la IE obligatoria, probablemente como resultado del mercado laboral excepcionalmente ajustado de Asia, pero esas empresas son las que tienen menos probabilidades de tomar medidas después de la IE. También descubrimos que los cuestionarios de inteligencia emocional no funcionan tan bien en las culturas asiáticas basadas en las relaciones. Solo el 64% de las empresas de Centroamérica y Sudamérica realizan entrevistas de fin de servicio obligatorias, lo que las convierte en las que tienen menos probabilidades de hacerlo. Las IA obligatorias conducen a acciones específicas con más frecuencia en los Estados Unidos que en otros lugares.

En cuanto a la variación industrial, aunque las firmas de servicios profesionales, por ejemplo, son las que tienen menos probabilidades de tener programas formales de entrevistas de fin de servicio, son las que tienen más probabilidades de tomar medidas específicas como resultado de ellos. Esto puede deberse a que su ventaja competitiva reside en sus personas, por lo que estas empresas se esfuerzan por responder a las solicitudes de los empleados. También es probable que actúen sobre la base de los datos de la IE las consultoras de gestión (65%) y las organizaciones sin fines de lucro (57%), mientras que solo el 20% de las empresas de servicios públicos y el 11% de las entidades educativas lo hacen.

Por último, nuestras investigaciones indican que el tamaño de una organización importa. Entre las medianas empresas, el 87% hace que los programas de inteligencia electrónica sean obligatorios, al igual que el 77% de las grandes y el 66% de las pequeñas. Es muy probable que las organizaciones pequeñas hagan un seguimiento si utilizan cuestionarios, pero las grandes no.

Cuando los líderes entiendan cómo la eficacia de los factores de diseño de la IA puede variar según estas tres características, podrán personalizar sus programas para que sean lo más productivos posible.

Sincronización.

Algunos expertos sostienen que el momento más productivo para llevar a cabo la impresión electrónica inicial es a mitad de camino entre el anuncio de la intención de marcharse y la salida real, después de que la emoción inicial se haya calmado, pero antes de que el empleado se haya marchado mentalmente. Lamentablemente, la mayoría de las entrevistas de fin de servicio se realizan durante la última semana del mandato de un empleado, lo que probablemente sea mucho después de que se haya retirado.

Otro enfoque eficaz es esperar a que el empleado deje la empresa. «Normalmente hacemos la entrevista de fin de servicio aproximadamente un mes después y es mucho más relajada», afirma un líder de la industria automotriz. «Esto es especialmente si la persona que se fue tenía un gran potencial. Por lo general, nos dicen con mucha honestidad por qué y, a menudo, respondemos con programas para solucionar los problemas».

La mayoría de las entrevistas de fin de servicio se realizan mucho después de que el empleado se haya retirado.

Las recomendaciones sobre la longitud óptima de un EI varían. Algunos ejecutivos creen que debería limitarse a una hora, con la opción de continuar si la conversación lo mereciera. Otros recomiendan un máximo de 90 minutos. Puede que quiera dejar que los empleados que se van elijan el lugar y la hora de sus entrevistas de fin de servicio.

Frecuencia.

¿Debería realizar una, dos o tres entrevistas de fin de servicio? Las empresas pueden obtener comentarios interesantes si programan varias interacciones (una entrevista, una encuesta, una llamada de teléfono) antes y después de la partida del empleado. Muchos expertos abogan por realizar una entrevista mientras el empleado aún esté allí y otra unos meses después de la partida como forma eficaz de obtener respuestas directas. En uno estudio, de Joel Lefkowitz, del Baruch College, y Myron Katz, de BFS Psychological Associates, el 59% de los exempleados que respondieron a un cuestionario enviado por correo varios meses después de su salida explicaron motivos para marcharse diferentes de los que habían ofrecido durante sus entrevistas iniciales de fin de servicio. Y todos los empleados que inicialmente no mencionaron las causas para marcharse mencionaron motivos específicos en el cuestionario. Muchos directores de empresas consideran que lo óptimo es de tres a seis meses entre la entrevista inicial y el seguimiento.

Método.

La mayoría de los expertos creen que una entrevista cara a cara es la mejor manera de crear una buena relación, aunque algunos consideran que las entrevistas telefónicas son igual de eficaces. Los académicos que han descubierto que las entrevistas telefónicas pueden provocar una mayor honestidad que las reuniones cara a cara sostienen que el coste adicional de las entrevistas en persona no está justificado. Por lo general, preferimos las entrevistas cara a cara para los empleados más valiosos. Sin embargo, según la persona que se vaya, las preguntas que se vayan a hacer y otros factores, puede que sea preferible realizar entrevistas telefónicas.

Si el programa exige más de una entrevista, los distintos enfoques pueden ayudar a obtener respuestas sinceras y a comprobar la coherencia. Creemos que lo mejor es utilizar las entrevistas telefónicas y las encuestas web como complementos de las entrevistas cara a cara, y que al menos una entrevista en persona es esencial para promover una embajadora a largo plazo.

Estructura.

Una entrevista desestructurada puede generar respuestas inesperadas y útiles, pero dificulta la consolidación de la información, especialmente cuando la rotación es intensa. El punto fuerte de las preguntas de entrevista estandarizadas es que facilitan la detección de tendencias. Sin embargo, rara vez ofrecen información sorprendente y pueden parecer superficiales, lo que indica involuntariamente que las ideas de los empleados no son importantes para la organización. Al combinar los dos enfoques, las empresas pueden investigar de forma más eficaz las áreas de insatisfacción frecuente y, al mismo tiempo, dejar espacio para respuestas imprevistas.

Manera.

Se debe capacitar a los entrevistadores para que escuchen más de lo que hablan y para evitar demostraciones de autoridad. Deben ser pacientes y amables, hacer de vez en cuando preguntas abiertas y hablar solo lo suficiente como para prompt the entrevistado o dirigir el debate hacia un tema importante. Deberían abstenerse de hablar de soluciones para cualquier problema que surja. Por ejemplo, si un empleado que se va dice que la empresa necesita demasiadas firmas para la aprobación del contrato, un entrevistador experto le pedirá que le recomiende una solución, pero no hablará de las posibles respuestas de la empresa. «Entonces, no intente solucionar los problemas», le recomienda un ejecutivo europeo de telecomunicaciones. «Deje que el empleado se desahogue. No lo dibuje. No dude de la dirección». Una vez más, la formación es fundamental, dada la naturaleza emocional de la mayoría de las renuncias. Se necesita habilidad para llegar al meollo de la cuestión.

Las preguntas de las entrevistas estandarizadas rara vez ofrecen información inesperada.

Los entrevistadores también deben formular las preguntas de manera positiva y evitar avergonzar a los entrevistados o ahondar en su vida personal. Podrían preguntarse si le gustó el trabajo a un empleado (¿era gratificante, desafiante, demasiado fácil?) y cómo podrían mejorarse las condiciones de trabajo. A veces, los entrevistadores preguntan a los empleados que se van qué piensan sus compañeros de trabajo, porque alguien que se muestra reacio a ofrecer una opinión sincera puede sentirse cómodo atribuyendo sus sentimientos a sus compañeros de trabajo. Independientemente de los sentimientos que se compartan, pueden resultar ideas útiles.

La mayoría de los empleados tienen otros trabajos pendientes cuando anuncian su partida. Un entrevistador debería considerar la posibilidad de preguntar por el nuevo puesto, pero no por la comparación de los dos puestos; es importante no hacer que el empleado sienta que tiene que defender su elección. El objetivo es recopilar información de evaluación comparativa. Además, el entrevistador debería pedir sugerencias para mejorar el puesto, el grupo de trabajo o toda la empresa. Por último, los entrevistados deberían tener la oportunidad de hablar sobre cualquier otro asunto o idea urgente.

Información obtenida.

¿Cómo consolidará, compartirá y actuará la empresa en función de los datos de la IE? En primer lugar, cualquier plan de distribución debe respetar la confidencialidad de los datos y proteger la franqueza de los entrevistados, especialmente con respecto a sus jefes.

En segundo lugar, la distribución de los datos debe programarse de acuerdo con el ciclo de decisiones ejecutivas. Una empresa podría exigir a los altos directivos que presenten los datos de la IE de sus subunidades con detalle en una reunión del comité ejecutivo, incluidas las medidas específicas que se tomarán en respuesta a los comentarios o los motivos específicos para no tomar medidas. Cuando el proceso de inteligencia artificial identifique brechas de rendimiento u oportunidades, el comité puede exigir soluciones y proporcionar los recursos necesarios.

Los líderes suelen preguntar si deben compartir los datos de la IE con los empleados actuales. Eso debería ser cosa del comité ejecutivo; muchos ejecutivos sostienen que la empresa no está obligada a compartir los datos.

Reconociendo la singularidad de cada empleado, las organizaciones pueden crear un «menú de entrevistas de salida» que le permita personalizar la experiencia de inteligencia emocional eligiendo los entrevistadores, la ubicación, el método, la duración, el seguimiento, etc. Este diseño rinde homenaje a los empleados que se van al permitir que se vayan según sus propias condiciones y puede generar mejores datos y una mayor embajadora en el futuro.

Una conversación continua

Durante demasiado tiempo, las entrevistas de fin de servicio se han considerado un hecho discreto centrado en el fracaso organizativo. Creemos que es un error, especialmente en el mundo actual de los macrodatos y el análisis de datos, donde lo más probable es que los posibles impactos se amplifiquen. La IE debería ser la culminación de una serie de conversaciones periódicas sobre retención con los empleados centradas en el aprendizaje organizacional y la construcción de relaciones. No debería ser la primera conversación que una empresa mantenga con un empleado sobre sus sentimientos e ideas.

En las conversaciones habituales, se debería preguntar a los empleados de forma individual por qué eligen permanecer en la empresa y qué podría hacer que se planteen marcharse. El director de una organización gubernamental recomienda que estas conversaciones aborden tres preguntas: ¿Le estamos ayudando a ser eficaz en su puesto actual? ¿Le estamos ayudando a construir una carrera exitosa? ¿Le estamos ayudando a tener una vida plena? Las conversaciones sobre retención pueden plantear problemas profesionales y personales antes de que se traduzcan en una rotación. Por ejemplo, las personas con alto potencial suelen marcharse si piensan que la empresa no les está dando suficientes oportunidades de desarrollo.

Por supuesto, incluso los esfuerzos de retención más diligentes fracasan con algunos empleados. Pero sí tienden a reforzar el vínculo entre los empleados y la organización. Los empleados que creen que la empresa ha demostrado una auténtica preocupación por su bienestar profesional son más propensos a ofrecer información valiosa durante la IE. Como nos dijo un ejecutivo mundial de productos de consumo: «La entrevista de fin de servicio refuerza los valores de la organización. Si pasa a formar parte del ADN de su organización, es enormemente beneficioso». En las mejores empresas, el proceso de retención comienza en el momento de la contratación y continúa hasta bien pasado el último día de trabajo del empleado, en forma de vibrantes programas corporativos para exalumnos.

Un proceso de inteligencia artificial eficaz crea el mecanismo necesario para que las empresas aprendan sistemáticamente sobre cuál es su recurso más importante: su capital humano y de él.

Las opiniones expresadas aquí son las del autor y no representan a la Academia Militar de los Estados Unidos, el Departamento del Ejército ni el Departamento de Defensa.