Dar sentido empresarial a Internet

Internet se está convirtiendo rápidamente en un nuevo e importante canal de comercio para una variedad de empresas, mucho más rápido de lo que nadie hubiera previsto hace dos años. Pero determinar cómo aprovechar las oportunidades que este nuevo canal está creando no será fácil para la mayoría de los ejecutivos, especialmente para los de empresas grandes y bien establecidas.

Tres años después de convertirse en el centro de atención, Internet representa un difícil desafío para las empresas establecidas. Las oportunidades que ofrece el canal parecen hacerse evidentes: al permitir enlaces directos y ubicuos con cualquier persona y en cualquier lugar, Internet permite a las empresas establecer relaciones interactivas con los clientes y proveedores y ofrecer nuevos productos y servicios a un coste muy bajo. Pero las empresas que parecen haber aprovechado estas oportunidades son empresas emergentes como Yahoo! y Amazon.com. Las empresas establecidas que, durante décadas, han creado cuidadosamente sus marcas y relaciones de distribución física corren el riesgo de dañar todo lo que han creado cuando se dedican al comercio en el ciberespacio. Es más, el comercio por Internet es un fenómeno tan nuevo, y tanto al respecto es incierto y confuso, que a los ejecutivos de la mayoría de las empresas, nuevas o antiguas, les resulta difícil decidir cuál es la mejor manera de utilizar el canal. Y les resulta aún más difícil estimar con precisión la rentabilidad de cualquier inversión en Internet que realicen.

Sin embargo, los directivos no pueden darse el lujo de dejar de pensar en el impacto del comercio por Internet en sus negocios. Como mínimo, tienen que entender las oportunidades que tienen a su disposición y reconocer que sus empresas pueden ser vulnerables si sus rivales las aprovechan primero. Para determinar qué oportunidades y amenazas representa Internet, los directivos deberían centrarse de forma sistemática en lo que Internet puede permitir que haga su organización en particular. En términos generales, Internet presenta cuatro tipos distintos de oportunidades.

En primer lugar, a través de Internet las empresas pueden establecer un enlace directo con los clientes (o con otras personas con las que tengan relaciones importantes, como proveedores o distribuidores importantes) para completar transacciones o información comercial con mayor facilidad. En segundo lugar, la tecnología permite a las empresas eludir a otras partes de la cadena de valor. Por ejemplo, un editor de libros podría evitar a los minoristas o distribuidores y vender directamente a los lectores. En tercer lugar, las empresas pueden utilizar Internet para desarrollar y ofrecer nuevos productos y servicios para nuevos clientes. Y, en cuarto lugar, es posible que una empresa utilice Internet para convertirse en el actor dominante en el canal electrónico de un sector o segmento específico, controlando el acceso a los clientes y estableciendo nuevas normas empresariales.

Al explorar las oportunidades y amenazas a las que se enfrentan en cada uno de estos cuatro dominios, los ejecutivos pueden evaluar de manera realista qué inversiones, si las hay, deberían empezar a realizar en el comercio por Internet y determinar qué riesgos deberán planificar. Una estrategia sólida de comercio por Internet comienza por articular lo que es posible.

Establecer el canal de Internet

Para ofrecer nuevos servicios o evitar a los intermediarios, las empresas primero tienen que establecer conexiones directas con los clientes. Eso significa algo más que diseñar un sitio web para comercializar las ofertas de una empresa. El comportamiento de los clientes que ya compran bienes y servicios en línea indica claramente que las empresas pueden dar impulso a sus canales digitales mediante el uso de la tecnología de Internet para ofrecer tres formas de servicio a los clientes.

En primer lugar, las empresas ofrecen a los clientes casi el mismo nivel de servicio a través de Internet que actualmente pueden obtener directamente de un vendedor. Por ejemplo, Marshall Industries, un distribuidor de componentes electrónicos, hace que sea muy cómodo para los clientes buscar y pedir piezas en línea. Los visitantes del sitio web de la empresa pueden buscar una pieza por su número, descripción o fabricante. Pueden hacer un pedido de piezas, pagarlas electrónicamente, hacer un seguimiento del estado de los pedidos anteriores e incluso acelerar el tiempo de entrega conectándose directamente desde el sitio web de Marshall Industries al sitio de la empresa de transporte.

En segundo lugar, las empresas utilizan las nuevas tecnologías de Internet para personalizar las interacciones con sus clientes y fidelizarlos. Una forma consiste en adaptar la información y las opciones que los clientes ven en un sitio a lo que buscan. Por ejemplo, cuando los visitantes llegan al sitio de Internet Pathfinder de Time Warner, que contiene artículos y gráficos de más de 25 publicaciones de la empresa, pueden registrarse e identificar los temas que les interesan. A continuación, el sitio Pathfinder reconoce a los visitantes cada vez que regresan y adapta el contenido que se muestra en sus pantallas.

¿En qué momento debe dominar su canal de Internet?

No todas las empresas querrán hacer negocios a través de la Web todavía. Haga estas preguntas para ver si puede reducir los costes y aumentar los niveles de servicio mediante el

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Del mismo modo, Staples utiliza la personalización para reducir los costes en los que incurren las grandes empresas al pedir su material de oficina por vía electrónica. Staples crea catálogos de suministros personalizados que pueden publicarse en las intranets de sus clientes. Estos catálogos contienen solo los artículos y precios negociados en los contratos con cada empresa. El sistema Staples puede mantener listas de artículos pedidos anteriormente, lo que ahorra tiempo a los clientes a la hora de volver a hacer pedidos. Al buscar y hacer pedidos por vía electrónica, los clientes de Staples pueden reducir sus costes de procesamiento de pedidos de compra, que a través de los canales tradicionales a veces pueden ascender a más que el coste de los productos comprados. Y con el tiempo, Staples podría aprender mucho sobre las preferencias de sus clientes y utilizar esa información para ofrecer otros servicios personalizados que la competencia, especialmente en el mundo físico, encontraría difícil de duplicar. Por ejemplo, Staples podría recomendar nuevos artículos a los clientes para complementar lo que han comprado anteriormente u ofrecer descuentos en los precios de los artículos que los clientes hayan visto en sus catálogos en línea pero que aún no hayan comprado.

En tercer lugar, las empresas pueden ofrecer nuevos y valiosos servicios a bajo coste. Una empresa podría, por ejemplo, basarse en los datos de toda su base de clientes para ofrecer un amplio conocimiento sobre algún tema. Por ejemplo, si un cliente tiene un problema con un producto, puede consultar el directorio de preguntas frecuentes de un sitio para ver cómo lo han resuelto otros. O el cliente podría beneficiarse de saber cómo han utilizado otros un producto en concreto. Amazon.com, la librería en línea, anima a los clientes a publicar reseñas de los libros que han leído para que las vean otros visitantes, lo que permite a los clientes escanear las reseñas de sus compañeros, además de las de publicaciones como New York Times—antes de decidir pedir un libro.

La combinación de estos tres niveles de servicio podría hacer que el canal de Internet fuera muy atractivo para los clientes. Y como estos servicios son básicamente bolsas electrónicas, se pueden ofrecer a un coste muy bajo. Las inversiones en el canal electrónico desplazan los costes tradicionales de venta, marketing y servicio; además, la tecnología permite a las empresas ofrecer niveles de servicio cada vez más altos sin incurrir en costes incrementales por cada transacción. Por ejemplo, Cisco Systems dirige 40% de sus ventas—$ 9 millones por día hábil, a través de Internet. La empresa espera que el volumen aumente con respecto a su nivel actual de más de$ 2000 millones por año para$ 5000 millones para julio. Al vender a través de Internet, la empresa ha reducido sus gastos operativos anuales en casi$ 270 millones. Sin embargo, los directivos de Cisco afirman que el verdadero valor del canal electrónico es que permite a la empresa ofrecer a los compradores una serie de ventajas (comodidad, información, personalización e interactividad) que la competencia no puede ofrecer.

La oportunidad para las empresas que actúan primero de establecer canales electrónicos es una amenaza para las que no lo hacen. Cuando los clientes eligen hacer negocios a través de un canal de Internet, hacen una inversión de tiempo y atención. Se necesita tiempo para averiguar cómo usar un sitio y sentirse cómodo con él. Si un sitio incluye la personalización, los clientes tienen que rellenar los perfiles y, quizás, actualizarlos o ajustarlos de otro modo con el tiempo. También pueden modificar sus propios sistemas para aprovechar mejor las conexiones electrónicas: por ejemplo, diez de los principales clientes de Cisco están instalando un nuevo software en sus propios ordenadores para vincular sus sistemas de inventario y aprovisionamiento a los sistemas de Cisco. Por último, los clientes deben ofrecer información confidencial, como números de tarjetas de crédito, y confiar en que el vendedor gestionará esa información de forma discreta. Por estas razones, es poco probable que el cliente medio, una vez que haya establecido una relación con un vendedor de artículos electrónicos, vuelva a hacer el esfuerzo con muchos proveedores.

Esta renuencia demasiado humana a abandonar lo que funciona es un obstáculo formidable para las empresas que no actúan con la suficiente agresividad. Los seguidores de este nuevo canal corren el riesgo de quedarse atrapados en la poco envidiable tarea de hacer que los clientes abandonen las inversiones que ya han realizado en un competidor, y esto será un obstáculo que aumentará con el tiempo a medida que se profundice la relación entre el cliente y la competencia.

El surgimiento de la conexión directa podría tener otra consecuencia que los directivos deben anticipar. Las empresas que actualmente no quieren participar en el comercio por Internet pueden verse obligadas a hacerlo por la competencia o los clientes. Piense en cómo el comercio por Internet podría afectar a Dell y Compaq como posibles proveedores de equipos informáticos para General Electric. Varias divisiones importantes de GE están completando sus planes para licitar piezas y equipos en Internet. Tienen la intención de tratar directamente con los proveedores a través de la red y recibir varias ofertas por cada pieza. Según las primeras pruebas, GE estima que se afeitará$ 500 millones para$ 700 millones de dólares de descuento en sus costes de compra en tres años y redujo los tiempos del ciclo de compra hasta en un 50%%. La empresa espera que dentro de cinco años compre la mayoría de todo lo que compre a través de este sistema de ofertas basado en la web.

La competencia o los clientes pueden obligar a las empresas que no quieran participar en el comercio por Internet a hacerlo.

Dell vende equipos informáticos directamente a sus clientes, a veces a través de Internet, pero Compaq los vende a través de distribuidores. Eso podría poner a Compaq en desventaja para el negocio de GE. Sus costes de distribución son más altos, sus sistemas de precios e información están diseñados para hacer negocios a través de los distribuidores y cualquier medida que Compaq tome para aceptar pedidos por Internet podría amenazar a esos distribuidores.

Lo que es peor desde el punto de vista de Compaq, Dell podría aumentar la eficiencia interna a través del canal de Internet, como ha descubierto Cisco, y aprender mucho más sobre los clientes. Dell vende actualmente casi$ Ordenadores por valor de 3 millones al día a través de su sitio web. Para el año 2000, la empresa espera gestionar la mitad de sus negocios (desde las consultas de los clientes hasta los pedidos y el servicio de seguimiento) a través de Internet. Estos avances están obligando a los rivales de Dell en la industria de la informática a desarrollar sus propios canales de Internet. Y empresas pioneras como Dell, tanto empresas establecidas como empresas emergentes, ya están empezando a surgir en otros sectores, como la venta minorista de automóviles (General Motors y Auto-By-Tel), los servicios financieros (Merrill Lynch y E*Trade) y la edición comercial (Cahners y VerticalNet).

A medida que las empresas pioneras de un sector comiencen a crear canales electrónicos, los rivales tendrán que volver a examinar sus cadenas de valor. Las nuevas empresas no tienen cadenas de valor existentes que proteger, por supuesto, y por lo tanto pueden configurar sus negocios de manera que aprovechen Internet. Sin embargo, las empresas que negocian a través de otras para llegar a los clientes finales (como Compaq e IBM en la industria de la informática) tendrán que sopesar la importancia de proteger las relaciones existentes con los distribuidores y socios que representan la mayoría de sus ingresos actuales frente a las ventajas de establecer posiciones estratégicas y fuentes de ingresos futuras. Este es uno de los problemas más difíciles a los que se enfrentan las grandes empresas establecidas a la hora de tomar decisiones sobre su participación en el comercio por Internet. Por ejemplo, aunque una editorial de libros pueda verse tentada a utilizar Internet para vender directamente a las librerías o incluso a los lectores, corre el riesgo de dañar las relaciones duraderas con los distribuidores.

Piratear la cadena de valor

Las empresas pueden darse cuenta de que no tienen más remedio que arriesgarse a dañar las relaciones en sus cadenas físicas para competir en el canal electrónico. La ubicuidad de Internet —el hecho de que cualquiera pueda conectarse con cualquier otra persona— hace posible que un participante de la cadena de valor usurpe el papel de cualquier otro participante. La editorial del libro no solo podría evitar a la distribuidora y vender directamente a los lectores, sino que Barnes & Noble y Amazon.com podrían decidir publicar sus propios libros; al fin y al cabo, tienen muy buena información, recopilada y cotejada electrónicamente, sobre los intereses de los lectores.

Tenga en cuenta cómo los distintos participantes de la cadena de valor de los ordenadores personales ya se enfrentan entre sí para llegar al cliente final. En la actualidad, fabricantes de ordenadores como Apple, Compaq e IBM compran los componentes que componen los ordenadores a proveedores como Intel (que fabrica microprocesadores) y Seagate Technology (que produce unidades de disco duro). Los fabricantes suministran máquinas a distribuidores como Ingram Micro y MicroAge, que a su vez suministran a minoristas como CompUSA. Esa es la cadena de valor física de gran parte del sector (excepto los fabricantes que venden por correo directo, como Dell y Gateway 2000). Pero el comercio por Internet ya está difuminando los límites de esa cadena. Ingram Micro y MicroAge buscan evitar a las tiendas físicas mediante la creación de servicios basados en Internet que permitan a cualquiera convertirse en minorista de ordenadores en línea. MicroAge permite a los revendedores físicos o virtuales elegir entre una selección de sistemas informáticos en línea cuya disponibilidad y precios varían de un día a otro. Pronto, los minoristas en línea podrán reenviar los pedidos directamente de los clientes a Ingram Micro, que adquirirá los ordenadores del fabricante o, si es necesario, ensamblará los componentes, enviará los ordenadores directamente al cliente y proporcionará los siguientes servicios de soporte.

Al mismo tiempo, minoristas como CompUSA están creando sus propias marcas de ordenadores, que pretenden vender tanto en las tiendas como por Internet. Pedirán las piezas electrónicamente a los proveedores de componentes. (Internet facilita la gestión de la logística de un sistema de este tipo.) Por último, Apple y otros fabricantes de ordenadores también han tomado la difícil decisión de vender ordenadores a través de Internet.

La competencia viene incluso de fuera de la cadena de valor. United Parcel Service ha anunciado que va a crear un servicio para comerciantes virtuales. Con un software de comercio por Internet, un comerciante puede crear un catálogo de productos y un escaparate en la Web. Luego, UPS gestionará las operaciones. El vendedor o sus clientes podrán programar las entregas, rastrear los paquetes y coordinar horarios complejos a través de la Web. Es posible que un vendedor de ordenadores en línea permita a los consumidores crear máquinas personalizadas, compuestas por componentes de varios fabricantes diferentes. Luego, UPS recogía las piezas de la noche a la mañana, las entregaba a una planta de ensamblaje, recogía el producto ensamblado y se lo entregaba al cliente.

Los proveedores en línea de información sobre ordenadores, como CNET, ya se están convirtiendo en revendedores de productos de software y hardware. Por ejemplo, los visitantes del sitio web de CNET pueden leer reseñas de software y, después, pedir un producto muy promocionado en la tienda de CNET sin salir nunca del sitio. El servicio de búsqueda en Internet Yahoo! también vende hardware y software a través de su sitio mediante enlaces sin problemas a los sitios de los socios. Incluso los actores secundarios de la cadena de valor del sector, incluidos bancos como Barclays y First Union, y los proveedores de telecomunicaciones, como AT&T, han establecido servicios de compras en sus sitios y podrían vender ordenadores (o cualquier otra cosa) a sus clientes. En otras palabras, una vez que las empresas establezcan un canal electrónico, podrían optar por convertirse en piratas en la cadena de valor y quedarse con los márgenes de otros participantes a lo largo o ancho de la cadena.

¿Debería piratear su cadena de valor?

Cuando las empresas piratean la cadena de valor de su industria, básicamente eliminan las capas de costes que están integradas en el sistema de distribución actual. Haga estas

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Es probable que los piratas salgan de las filas de las empresas innovadoras que puedan reconocer dónde se entregará el valor fundamental de la manera más eficaz a los clientes a través de una red. Piense en cómo RoweCom, un agente de suscripciones electrónicas en Internet, ha obtenido los márgenes de los intermediarios de la cadena de valor de las publicaciones periódicas al utilizar la red para cambiar el modelo de negocio del sector. Tradicionalmente, los editores vendían publicaciones periódicas a las bibliotecas a través de agentes de suscripción. Los agentes suelen agrupar los pedidos de muchas bibliotecas y los reenvían a las editoriales, cobrando 3% a 5% del precio de lista de sus servicios. RoweCom permite a las bibliotecas pedir publicaciones periódicas directamente a las editoriales a través de Internet y realizar pagos electrónicos a través de Banc One. RoweCom también ofrece un nuevo nivel de servicio. Por ejemplo, las bibliotecas pueden hacer pedidos en cualquier momento y pueden utilizar fácilmente el sitio para hacer un seguimiento de sus presupuestos. Sin embargo, lo más importante es que RoweCom cobra$ 5 por transacción, no las 3% a 5% del precio de lista. Como resultado, las bibliotecas han trasladado sus costosos pedidos a RoweCom. En los últimos 18 meses, más de 75 bibliotecas, incluidas algunas de las más grandes del país, se han suscrito al servicio de Internet de RoweCom.

Los editores individuales también enlazan directamente con los usuarios finales. Por ejemplo, Academic Press ha creado un canal de Internet para entregar contenido de forma electrónica a las bibliotecas. Otras editoriales académicas y profesionales también lo han hecho, pero Academic Press ha cambiado el modelo de negocio de la entrega de contenido electrónico. En lugar de emitir licencias a bibliotecas individuales, la empresa ha empezado a vender licencias de sitios para todas las bibliotecas de todo un país. Por ejemplo, cualquier biblioteca de Finlandia ahora puede acceder a todas las publicaciones de Academic Press con una sola licencia nacional, lo que elimina la necesidad de un distribuidor o un agente. Los editores de la competencia ahora tendrán que reconsiderar su cadena de distribución en cualquier país en el que las bibliotecas se hayan apuntado a la licencia más amplia de Academic Press.

Los piratas de las cadenas de valor están en condiciones de definir nuevas reglas empresariales e introducir nuevos modelos de negocio. Pero los piratas también deberán desarrollar nuevas capacidades. Las empresas que corren el riesgo de perder márgenes a manos de los piratas actualmente ofrecen un valor muy real a los clientes, como habilidades de comercialización (que Ingram Micro no tiene, pero CompUSA sí), experiencia en logística (que CompUSA no tiene, pero UPS sí) y gestión de la información (que CNET puede hacer mejor que Apple). Para triunfar, los piratas deben ser capaces de ofrecer ese valor, ya sea desarrollando las habilidades internas o aliándose con otros.

IBM descubrió que este era el caso cuando en 1996 lanzó Infomart, una iniciativa de entrega de contenido electrónico, y World Avenue, un centro comercial en el ciberespacio. IBM creía que podía utilizar su red de ordenadores para convertirse en un nuevo intermediario, pirateando los márgenes de los distribuidores físicos. Infomart habría desafiado la cadena de distribución física de las publicaciones al permitir que los clientes fueran a un solo sitio para que les entregaran material de varias editoriales diferentes de forma electrónica. World Avenue debía ser un sitio único desde el que los consumidores pudieran acceder a varias tiendas de electrónica diferentes. Pero IBM pronto se dio cuenta de que ser supereditor requería algo más que poner el contenido a disposición, y la comercialización en línea significaba algo más que ser un escaparate. IBM carecía de las habilidades editoriales y de circulación de revistas de los editores y de las habilidades de comercialización y publicidad de los minoristas. La empresa de ordenadores tenía la conexión directa con los clientes, pero eso no bastaba para que las iniciativas tuvieran éxito. IBM suspendió ambas iniciativas al año siguiente.

Creación de valor digital

¿Puede crear un nuevo valor digital?

Las empresas que buscan crear valor digital a través de sus canales de Internet podrían hacerlo de varias maneras. Haga estas preguntas para ver cuál es la mejor manera de

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En lugar de (o quizás además de) piratear el valor de otros miembros de la cadena de valor, las empresas que establecen canales de Internet pueden optar por introducir nuevos productos y servicios. El canal de Internet no solo es una conexión directa con los clientes o con cualquier participante de la cadena de valor, sino que también es una plataforma para la innovación. Es una forma de producir y distribuir nuevas combinaciones de información digital (o de crear nuevos modelos y servicios de transacciones) sin incurrir en los costes tradicionales de complejidad que existen en el mundo físico. Y está claro que la innovación aumentará la competencia si las empresas optan por crear nuevo valor a través de Internet proporcionando algo que antes proporcionaba otra persona.

Por ejemplo, un corredor que haya establecido un canal de Internet para ofrecer servicios de transacciones de valores podría empezar a ofrecer a los clientes acceso a los informes de investigación de forma gratuita, lo que, por supuesto, perjudicaría a las empresas que ofrecen esos informes a cambio de un precio. Cada vez que una empresa, grande o pequeña, consigue llevarse una pequeña parte del negocio de otra persona, socava la economía de ese negocio, como las termitas que se comen las vigas de soporte de una casa.

Internet ofrece tres oportunidades para crear nuevo valor al quitarle partes del negocio de otra persona. En primer lugar, una empresa puede utilizar su acceso directo a los clientes; cada vez que un cliente visita el sitio web de una empresa es una oportunidad para ofrecer servicios adicionales o proporcionar una vía a otras empresas que desean llegar a ese cliente. Snap-on Tools Corporation, un fabricante de herramientas de nivel profesional para empresas de reparación de automóviles, añade un nuevo valor a sus clientes al proporcionarles información reglamentaria sobre temas como la eliminación de residuos sin coste alguno. Esto refuerza la relación de Snap-on Tools con sus clientes, pero debilita el negocio de las editoriales comerciales que proporcionan esa información a cambio de un precio. Netscape Communications Corporation, una empresa que desarrolla y vende software de Internet, recibe importantes ingresos adicionales con un coste marginal muy reducido mediante la venta de espacios publicitarios en su sitio. Netscape extrae ingresos de los sitios que obtienen la mayor parte de sus ingresos de la publicidad.

En segundo lugar, una empresa puede extraer sus propios activos digitales para atender a nuevos segmentos de clientes. Standard & Poor’s Corporation, una empresa que tradicionalmente proporcionaba información financiera a clientes institucionales, utiliza la información que ha almacenado digitalmente para prestar servicios de planificación financiera a personas a través de Internet. Por un módico precio, los clientes podrán evaluar el riesgo de sus carteras de valores individuales y tomar decisiones de asignación de carteras basándose en los consejos de los expertos del mercado. Incluso se les puede avisar electrónicamente de los cambios en las recomendaciones de los analistas que afecten a sus carteras. Standard & Poor’s nunca podría darse el lujo de dirigirse a personas con este servicio a través de una fuerza de ventas u otros canales de venta tradicionales. Sin embargo, al ofrecer el servicio a bajo coste a través de Internet, la empresa podrá competir con los corredores y los analistas financieros.

Por último, una empresa puede aprovechar su capacidad de realizar transacciones a través de Internet para quitarles valor a los demás. Por ejemplo, un importante banco que tradicionalmente ha ofrecido servicios de liquidación de cheques tiene previsto utilizar Internet para ofrecer servicios completos de pago de facturas a las universidades y servicios de gestión de pedidos para los minoristas. Los nuevos servicios específicos deberían ayudar a fortalecer el negocio principal de procesamiento de transacciones del banco y también acabarán con el negocio de las empresas que actualmente prestan estos servicios, como las que ofrecen servicios de intercambio electrónico de datos (EDI).

En última instancia, el riesgo del comercio por Internet para las empresas establecidas no proviene de los tornados digitales sino de las termitas digitales.

En los tres casos, cada adición de valor digital por parte de una empresa debilita en pequeña medida la propuesta empresarial de otra empresa. En última instancia, el riesgo para las empresas establecidas no proviene de los tornados digitales sino de las termitas digitales.

Crear un imán para los clientes

Las empresas que pueden establecer vínculos directos con sus clientes, piratear la cadena de valor de su industria y llevarse partes de valor digitalmente a otras empresas pueden ponerse en condiciones de convertirse en nuevas y poderosas fuerzas del comercio electrónico. Puede que se conviertan en las versiones en línea de las tiendas actuales que arrasan en categorías, como Toys R Us y Wal-Mart, y se conviertan destinos de categoría.

No cabe duda de que hay economías de escala inherentes a la concentración en Internet. Los motivos tradicionales para tener varios proveedores en un sector no son válidos en Internet. En primer lugar, Internet hace que la distancia física entre los consumidores y los proveedores sea prácticamente irrelevante: cualquier tienda es igualmente accesible para cualquier cliente. En segundo lugar, las tiendas que establecen una posición sólida o una marca dominante en Internet pueden crecer rápidamente, relativamente sin los costes y los retrasos habituales a la hora de expandirse en el mundo físico. En tercer lugar, las tiendas individuales pueden diferenciar los servicios para muchos segmentos de clientes, ya que personalizan las ofertas y adaptan la forma en que los visitantes entran y se mueven por el sitio para abordar las diferencias regionales o individuales. Como resultado, un número reducido de empresas puede satisfacer las diversas necesidades de grandes segmentos del mercado mundial.

Pero lo que es más importante, si los clientes no están dispuestos a aprender a navegar por cientos de sitios diferentes, cada uno con su propio diseño único, la Web se convertirá en un medio de concentración natural. La gente se siente cómoda al volver a las tiendas que conocen, virtuales o físicas, porque pueden navegar fácilmente por los pasillos conocidos y encontrar lo que buscan. Se inclinarán por sitios que puedan satisfacer todas sus necesidades en categorías específicas. Y los clientes se dirigirán a los lugares que muchos otros clientes frecuentan si pueden interactuar entre sí y sacar algo de valor de la interacción.

Piense en cómo podría funcionar esto. Un imán para los clientes por los discos compactos de música podría ofrecer a los visitantes la posibilidad de elegir entre prácticamente cualquier CD disponible conectándose con las principales distribuidoras. El sitio también puede ofrecer una amplia selección de reseñas de CD de fuentes públicas y especializadas, desde las revistas de música más populares hasta los tablones de anuncios electrónicos de las principales escuelas de música. Podría permitir a los clientes interactuar entre sí y compartir experiencias y opiniones. También podría ofrecer varias opciones de transacción: los clientes pueden optar por participar en programas de membresía gratuitos o beneficiarse de programas de afinidad o fidelización. El sitio puede estar estructurado para que aparezca de forma diferente para los clientes de diferentes países o para aquellos con diferentes niveles de conocimientos técnicos. También podría cooptar otros sitios dirigidos a la misma base de clientes ofreciendo comisiones por cada visitante que envíe un cliente. Por último, el sitio podría crear programas de marketing en el mundo físico para garantizar que su marca pasara a ser sinónimo de CD de música. El imán del cliente sería el propietario de la conexión, el acceso y la interfaz directa con el cliente. Los participantes de la industria, como las distribuidoras de CD y las revistas de música, tendrían que operar a través de imanes.

Las medidas que una empresa podría tomar para convertirse en un imán para los clientes son notablemente similares en sectores muy diferentes. Una empresa de residuos sólidos también podría desarrollar la capacidad de ofrecer a sus clientes un lugar electrónico para recopilar información, interactuar con otros clientes y realizar transacciones y, luego, invertir en crear masa crítica e impulso. En este caso, los participantes del sector pueden incluir agencias gubernamentales de diferentes países y varios proveedores de bombas y válvulas.

¿Debería convertirme en un imán para los clientes?

Convertirse en un imán de clientes implica una inversión sustancial en marketing e infraestructura. Haga estas preguntas para ver si debe hacer la inversión para convertirse en un

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En cualquier caso, es concebible que algunas empresas intenten controlar el canal electrónico convirtiéndose en el sitio que pueda ofrecer a los clientes todo lo que puedan necesitar. Los imanes de los clientes podrían organizarse en torno a un tipo específico de producto o servicio, un segmento concreto de clientes, todo un sector o un modelo de negocio único. Una industria determinada puede tener espacio para solo cinco, o incluso menos, imanes de este tipo. Al ser pocos en número, tendrán una enorme influencia en la forma de su industria. No serán propietarios de todos los activos necesarios para prestar servicios (como la distribución de CD o las bombas de residuos sólidos), pero podrían controlar el acceso a los proveedores e influir sutilmente en las elecciones de los clientes promocionando o ignorando las marcas individuales. Con el tiempo, un imán para los clientes podría convertirse en la puerta de entrada electrónica a todo un sector.

Imanes de producto.

Amazon.com se ha consolidado rápidamente como un imán de productos y hoy en día es sinónimo de venta minorista de libros en la Web. Amazon ofrece a los clientes prácticamente todos los libros disponibles, da acceso a reseñas, a grupos de debate sobre libros e incluso a los propios autores. También ofrece otros servicios, como avisar a los lectores por correo electrónico cuando hay un nuevo libro disponible y recomendar libros en función de los patrones observados en las compras anteriores de los clientes.

Tenga en cuenta las implicaciones del éxito de Amazon. Hoy en día, solo Barnes & Noble compite con Amazon en el canal electrónico. Es probable que los clientes no necesiten más de cuatro o cinco de estas empresas. A medida que aumenten los ingresos en línea para estos dos vendedores de artículos electrónicos, ¿qué papel desempeñarán en el canal las miles de tiendas de libros que tienen operaciones físicas? Además, ¿podría Amazon utilizar su infraestructura para dedicarse a la música o a las publicaciones periódicas profesionales? Es probable que la tendencia a la concentración en el canal electrónico, que se está desarrollando en la venta de libros, se produzca también en otras categorías de productos.

Imanes de servicio.

Empresas como Yahoo! , Excite y Lycos se están convirtiendo en imanes en los servicios de información sobre Internet. En menos de dos años, el número de competidores en esta categoría se ha reducido de más de 20 a menos de 5 empresas, y ninguna de las empresas de páginas amarillas establecidas u otros proveedores de búsquedas en papel, como Thomas Register, está en la lista. Hoy en día, los nuevos servicios de búsqueda dirigidos a subsegmentos cada vez más limitados (como los que permiten localizar personas o números de teléfono) encuentran más eficiente promocionarse en Yahoo! paraguas en lugar de ir solo. El coste de atraer a una masa crítica de clientes a la Web es demasiado alto para las empresas que no son imanes. El hecho de que las empresas más pequeñas estén dispuestas a ofrecer sus servicios a través de Yahoo! sugiere que Yahoo! ya ha alcanzado la masa crítica necesaria para ser un imán de servicios.

Imanes del segmento de clientes.

Las nuevas empresas se dirigen a segmentos de clientes bien definidos y se están convirtiendo en su principal canal electrónico. Tripod, por ejemplo, se autoproclama como una «comunidad electrónica» dirigida a la generación Xers (jóvenes de 18 a 35 años). El servicio proporciona información sobre temas como las carreras, la salud y el dinero, y facilita el comercio al vincular directamente a los sitios de otras empresas dirigidos a este segmento. Los visitantes del sitio web de Tripod pueden encontrar trabajo en Classifieds2000, por ejemplo, o abrir cuentas bancarias a través de Security First Network Bank. En menos de dos años, la comunidad de Tripod ha crecido hasta tener más de 300 000 miembros.

Imanes industriales.

Empresas como Auto-By-Tel y Microsoft CarPoint (que venden coches, camiones y otros vehículos a través de Internet); Imx Mortgage Exchange; la bolsa de comercio FastParts (que distribuye componentes electrónicos) e InsWeb Corporation (que ofrece seguros) podrían convertirse en centros de atracción de clientes para sectores enteros. Estas empresas reúnen a cientos de proveedores bajo un mismo techo virtual, lo que ofrece a los clientes una forma fácil y cómoda de comparar y comprar ofertas.

InsWeb, por ejemplo, permite a los clientes comparar los precios de varios productos diferentes, incluidos los seguros de salud, vida y automóvil. El sitio también contiene información para consumidores sobre productos de seguro, listas de los agentes disponibles, ofrece a los visitantes acceso a las clasificaciones de Standard & Poor’s de las compañías de seguros y ofrece herramientas de simulación en línea para ayudar a los clientes a estimar la cantidad de cobertura que pueden necesitar para determinadas líneas de seguro. Si a un cliente le gusta una cotización de, por ejemplo, una póliza de seguro de vida a diez años de una compañía con una valoración alta, puede hacer clic en un botón para obtener un formulario de solicitud en línea e iniciar el proceso de solicitud.

Las compañías de seguros que se promocionan y venden pólizas a través de InsWeb se enfrentarán a desafíos similares a los que se enfrentarán otras compañías establecidas cuando comiencen a aparecer más imanes del sector en los canales de Internet: ¿Cómo puede una empresa diferenciar sus productos cuando las normas las determinan otras partes? En las comparaciones paralelas, ¿cómo puede una empresa hacer hincapié en su valor único? ¿Cómo puede diferenciarse a través del marketing cuando el imán puede estandarizar la información o determinar qué características diferenciadoras se van a hacer hincapié? Durante un tiempo, las compañías de seguros podrían negarse a unirse a las listas de InsWeb. Incluso pueden vender pólizas a través de sus propios sitios individuales. Pero los clientes preferirán la comodidad de comprar en un solo lugar. Si InsWeb puede conseguir suficientes proveedores y generar un tráfico significativo a su sitio, las aseguradoras rezagadas no tendrán más remedio que participar.

Imanes para modelos de negocio.

Las empresas podrían convertirse en imanes si introdujeran nuevos modelos de negocio que aprovechen las capacidades interactivas de Internet. Por ejemplo, Onsale es una casa de subastas en línea de productos electrónicos de consumo, equipos informáticos y artículos deportivos. Los clientes pueden visitar el sitio en cualquier momento, de día o de noche, para obtener información sobre varios productos y hacer una oferta. Del mismo modo, NECX está creando un mercado al contado de piezas de ordenador. Y Altra Energy Technologies es un mercado de gas natural basado en Internet que tuvo ingresos de más de$ Mil millones en 1997. Otras compañías están intentando establecer mercados similares para espacios publicitarios, asientos de aviones, espacio de carga para barcos y otros productos perecederos. En cada caso, todo un sector solo necesita un imán para gestionar las interacciones entre los proveedores y los clientes.

Está claro que pocas empresas pueden justificar la inversión que se necesitará para convertirse en un imán de clientes. Los directivos aún no pueden cuantificar las recompensas financieras de una iniciativa de este tipo y los riesgos son abrumadores. Es difícil y caro para las empresas integrar sus aplicaciones empresariales actuales con las tecnologías de Internet que necesitarán para realizar transacciones en línea. También será difícil integrar los procesos electrónicos para el comercio con los procesos físicos existentes, que suelen implicar numerosas funciones y muchas unidades de negocio dentro de una organización. Y las empresas que crean imanes para los clientes probablemente tengan que trabajar con la competencia (y sus sistemas y procesos) para ofrecer a los clientes todo lo que puedan desear.

Pero si las empresas deciden que el comercio por Internet es demasiado importante como para ignorarlo, tal vez puedan adoptar enfoques menos riesgosos para proteger sus posiciones en el canal electrónico. Por ejemplo, más de diez de los bancos más grandes del país, incluidos Banc One, Citicorp y First Union, han creado una empresa conjunta con IBM para crear una interfaz industrial común para la banca minorista a través de Internet. Los bancos reconocen que tener acceso directo al cliente es fundamental. No quieren ceder ese acceso a una persona ajena al sector, como un proveedor de software de banca desde casa como Intuit o Microsoft, o a un solo banco emprendedor. En cambio, los socios de la empresa conjunta comparten los costes de crear una base tecnológica para la banca electrónica y, en el proceso, están intentando proteger las relaciones actuales de su sector con sus clientes.

Las empresas establecidas también podrían ocupar posiciones competitivas en el canal electrónico aliándose con otras para crear cadenas de valor en cascada. Es decir, las empresas que ofrecen servicios complementarios a una base de clientes común podrían unirse para establecer un paquete exclusivo de servicios en el canal electrónico. Por ejemplo, los hoteles, las agencias de viajes, las editoriales de guías y las agencias de alquiler de coches podrían crear una red exclusiva que proporcionara a los clientes todo lo que necesitan cuando viajan.

Por último, las empresas establecidas podrían encontrar formas de incluir sus productos o servicios en los imanes de los clientes. Por ejemplo, Amazon se ha convertido en un proveedor de libros para los clientes de Yahoo. Cuando alguien visita el sitio de Yahoo para buscar, por ejemplo, una reparación de muebles, aparece un botón que pregunta al visitante si quiere un libro sobre el tema.

Para los directivos de empresas establecidas, Internet es un hueso duro de roer. Es muy sencillo configurar una presencia en la Web, pero bastante difícil crear un modelo de negocio basado en la Web. Una cosa es segura: los cambios que hace posibles Internet son estratégicos y fundamentales. Independientemente de cómo se produzcan estos cambios en los distintos sectores, no cabe duda de que afectarán a la relación de todas las empresas con sus clientes y a las propuestas de valor de muchas empresas en un futuro próximo.