Hacer mejores inversiones en la base de la pirámide

Rama era costurera de profesión, no óptica. Antes de unirse a VisionSpring, una empresa que proporcionaba cuidados de la vista a los pobres, vendía ropa y mantas cosidas a mano en su casa y utilizaba sus ingresos para ayudar a mantener a su esposo (un trabajador agrícola que a menudo estaba entre trabajos) y a sus dos hijos. Se llevaba a casa unos 44 dólares al mes, no lo suficiente para llegar a fin de mes. A pesar de la personalidad extrovertida y la sólida ética de trabajo de Rama, no pudo conseguir la creciente demanda de su obra. Luego, hace varios años, la formaron para ser una de las «emprendedoras visionarias» de VisionSpring. Ahora vende anteojos y ofrece exámenes oftalmológicos en su comunidad rural de la India, y gana alrededor de 100 dólares al mes de forma constante.

El cambio económico de Rama aparece en el sitio web de VisionSpring, que, al igual que un número creciente de empresas que hacen negocios con la base de la pirámide económica (BoP), comparte historias de éxito para demostrar sus resultados a los financiadores y otras partes interesadas. Estas empresas suelen utilizar anécdotas para destacar cómo ayudan a las familias a construir casas en América Latina, proporcionan productos relacionados con la salud a los niños en África o vinculan a los agricultores de las zonas rurales de Asia con nuevos mercados.

Sin embargo, dejando de lado las historias que le hacen sentir bien, ha sido casi imposible evaluar la eficacia de estas empresas. Las empresas, las organizaciones sin fines de lucro y otras organizaciones que entregan productos y compran productos desde la base de la pirámide normalmente no tienen sistemas lo suficientemente sólidos como para evaluar con precisión qué tan bien llegan a las personas a las que se proponen servir, o simplemente toman medidas equivocadas. Juzgan su éxito en la reducción de la pobreza en función de las tareas completadas y los hitos logrados (cantidad de dinero invertida, cantidad de productos distribuidos, número de intervenciones iniciadas, etc.) y no en función de qué tan bien sus actividades se traducen en cambios sobre el terreno.

Si bien estas métricas son indicadores potencialmente útiles, no capturan el panorama completo del impacto de una empresa. Los directores de las empresas de BoP deben adoptar un enfoque más holístico y orientado al aprendizaje para evaluar el desempeño, que tenga en cuenta dimensiones que van más allá del bienestar económico. Pensemos en la situación de Rama: su experiencia con VisionSpring no solo le aumentó sus ingresos, sino que también provocó cambios en su familia. Su esposo, que al principio se mostró reacio a apoyar el trabajo de su esposa fuera del hogar, decidió unirse al programa cuando vio el éxito y la confianza en sí misma que había adquirido Rama. Ambos dicen que su matrimonio ha mejorado como resultado de su trabajo conjunto como equipo de ventas.

Tras varios años de investigación de campo, he desarrollado un marco para ayudar a las empresas de BoP a evaluar el impacto que sus iniciativas tienen a nivel local, a corto plazo y a lo largo del tiempo. Mide cómo una empresa afecta al bienestar de sus grupos críticos en tres dimensiones importantes: su situación económica, sus capacidades y sus relaciones. Mientras que las métricas tradicionales de seguimiento y evaluación suelen servir para hacer un seguimiento de los hitos preestablecidos y justificar los resultados anteriores, este marco se puede utilizar como una herramienta con visión de futuro. Ayuda a los directivos a identificar y mejorar los efectos positivos de los productos y servicios de una empresa, a entender y mitigar los efectos negativos y a articular con mayor claridad el rendimiento actual y las perspectivas de mejora. Con esta información en la mano, pueden crear modelos de negocio más exitosos y sostenibles que sirvan a la base de la pirámide. Quizás lo más importante es que el marco puede amplificar para el equipo de dirección de una empresa las voces de quienes viven en la pobreza.

Usted es lo que mide

En cierto modo, las anécdotas sobre emprendedores prósperos y otros resultados positivos que cuentan muchas empresas son parecidas a las historias contadas por las empresas que manipularon sus retornos económicos para ofrecer mejores resultados financieros. Es decir, al informar de resultados en su mayoría optimistas, los gestores de empresas no presentan toda la gama de promesas y peligros que generan sus actividades. Por el lado positivo, por ejemplo, una empresa podría ayudar a los emprendedores locales no solo a aumentar sus ingresos, sino también a desarrollar nuevas habilidades y relaciones. Por el lado negativo, podría promover productos ineficaces o socialmente inapropiados, o pedir a la gente que utilice en exceso o maltrate los activos de la comunidad, como las tierras cultivables o las aguas de pesca. En resumen: las agencias de desarrollo que apoyan, los posibles financiadores y otras partes interesadas fundamentales de las empresas de BoP, e incluso sus propios directivos, no suelen entender toda la historia.

El marco de evaluación del impacto de la base de la pirámide tiene en cuenta toda la historia. Durante los últimos tres años, he implementado y perfeccionado este marco con socios de los sectores corporativo, sin fines de lucro y de desarrollo en África, Asia y Latinoamérica. Proporciona un proceso integral para recopilar y analizar información sobre el «quién» y el «cómo». (Consulte la exposición «Obtener una imagen completa»).

Obtener la imagen completa

El marco de evaluación del impacto de la base de la pirámide ofrece a los administradores de empresas que prestan servicios a los pobres un proceso sistemático para medir y

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¿Quién se ve afectado?

Cualquier empresa de BoP podría afectar a tres grupos de partes interesadas locales: vendedores, compradores y las comunidades en las que opera. Algunas empresas utilizan distribuidores (vendedores) locales para ofrecer productos o servicios a los consumidores locales (compradores). Un ejemplo es la iniciativa Patrimonio Hoy de la empresa mexicana CEMEX, que proporciona materiales de construcción de viviendas a familias de bajos ingresos en América Latina. Otras empresas, como la iniciativa agrícola e-Choupal del ITC en la India, dependen de los agentes locales (compradores) para que actúen como intermediarios entre los productores (vendedores) de BoP y la empresa.

¿Cómo les afecta?

Obviamente, tiene sentido centrarse en el bienestar económico de una persona o una comunidad (ganancias o pérdidas de ingresos, activos y pasivos, etc.) al evaluar los efectos de una empresa. Los consumidores pueden obtener precios más baratos y un mayor acceso a los productos y servicios que necesitan; los productores pueden disfrutar de mercados ampliados y una mayor productividad; y las comunidades pueden ver un aumento en el número de puestos de trabajo disponibles y de empresas interesadas en satisfacer sus necesidades. Sin embargo, por otro lado, un emprendedor que decide invertir el capital que tanto le costó ganar en un nuevo negocio puede exponerse a sí mismo y a su familia a crisis imprevistas, como las generadas por las crisis relacionadas con la salud o los cultivos. Incluso cuando los emprendedores locales tienen éxito, sus acciones pueden seguir afectando negativamente al bienestar económico de la comunidad, por ejemplo, cuando las empresas indígenas se ven afectadas por el aumento de la competencia.

Las empresas centradas en la base de la pirámide también afectan a las capacidades locales: las habilidades, la salud y la confianza que las personas y las comunidades necesitan para ayudarse a sí mismas e influir en el mundo que las rodea. Estas capacidades incluyen el acceso a los recursos intelectuales, como la formación y la educación; los recursos físicos, como el agua limpia y una atención médica de calidad; y los recursos psicológicos, como las oportunidades de influir en la autoestima, la satisfacción y las aspiraciones.

Las iniciativas centradas en el BOP también dan forma a las relaciones de sus partes interesadas. De hecho, la exclusión social y el aislamiento geográfico suelen ser componentes de la pobreza. Las empresas de BoP pueden ayudar a las personas y las comunidades a desarrollar nuevas asociaciones y acceder a nuevas redes. Pueden dar a las personas y las comunidades una mayor voz, lo que puede aumentar la capacidad de respuesta y el servicio del sector público. Pero también pueden fomentar un mayor uso de los recursos naturales y dañar la relación que la comunidad tiene con los ecosistemas locales.

Además, estas empresas pueden impulsar a las personas a reconsiderar sus puntos de vista sobre el género, la etnia y la cultura. Si las mujeres locales desempeñan un papel importante en la empresa, por ejemplo, su estatus en la familia o la comunidad podría aumentar. Por el contrario, las empresas que sirven a la base de la pirámide a veces pueden generar disrupción significativa en las normas familiares tradicionales y las percepciones de la comunidad sobre la estructura social y, particularmente en el caso de las cuestiones de género, generar no solo descontento sino incluso abuso verbal y físico.

Llevándolo todo

La implementación de la herramienta de evaluación del impacto es un proceso de dos etapas. Las empresas establecidas, así como las que aún se encuentran en la fase de diseño, pueden utilizarla inicialmente para realizar un análisis estratégico de cómo sus actividades pueden (o van a) aliviar la pobreza directamente. Entonces, la empresa puede utilizar ese análisis para desarrollar un conjunto de indicadores de rendimiento para hacer un seguimiento de los resultados de las iniciativas a lo largo del tiempo, estableciendo así un proceso sólido para evaluar continuamente qué tipos de modelos de negocio y actividades funcionan mejor y en qué condiciones.

El análisis estratégico: entender el impacto.

Realizar un análisis estratégico no implica procesar una cantidad excesiva de datos. Sin embargo, sí que exige que el equipo de evaluación de la empresa rellene las casillas del marco de trabajo de forma rigurosa y colaborativa. Este equipo, compuesto por los miembros principales de la empresa y los socios importantes, debe enumerar todos los efectos esperados de la empresa, tanto positivos como negativos, en las partes interesadas locales. ¿Cómo se verán afectadas las capacidades personales de los compradores? ¿Estarán más sanos y tendrán más confianza en sí mismos? ¿Se estabilizarán los ingresos de los vendedores? ¿Cómo cambiarán las relaciones fundamentales de la comunidad como resultado de las actividades de la empresa? Para evitar la doble contabilidad, los equipos deberían registrar solo los efectos directos en el marco, observando un aumento en, por ejemplo, los ingresos de los compradores, pero no en qué se gastarán o podrían gastarse los ingresos adicionales en mejorar otros aspectos del bienestar.

¿Cómo afectará a los compradores? ¿Estarán más sanos? ¿Se estabilizarán los ingresos de los vendedores?

La capacidad del equipo para llenar todas las casillas depende, por supuesto, de su capacidad de escuchar y respetar las opiniones de una variedad de partes interesadas: personal de campo, profesionales del desarrollo, académicos y miembros de la comunidad local. Entre esas partes interesadas deberían figurar vendedores exitosos y no exitosos, compradores felices y descontentos, participantes agresivos en el programa y no participantes silenciosos, y representantes de la comunidad satisfechos e insatisfechos. El equipo debe utilizar varios métodos para recopilar datos, como encuestas semiestructuradas, grupos focales, debates en profundidad y foros grupales.

Una vez que el equipo de evaluación comprenda en detalle todos los efectos de la empresa, tendrá que evaluar cada uno de ellos en dos dimensiones: su magnitud esperada y la probabilidad relativa de que se produzca. Los resultados de gran magnitud y alta probabilidad deberían considerarse claramente los factores más importantes a la hora de medir el rendimiento de la empresa, mientras que los resultados de baja magnitud y baja probabilidad merecen la menor atención de la dirección. Las otras dos categorías están menos definidas, pero en general probablemente tenga sentido que los gestores de riesgo presten mucha atención a los posibles resultados de gran magnitud, incluso cuando la probabilidad de que se produzcan es relativamente pequeña. Por supuesto, la decisión sobre a qué efectos críticos prestar atención primero dependerá del contexto, por lo que es imperativo consultar a las personas que se enfrentan a la pobreza a diario y utilizar sus comentarios para ayudar a establecer sus prioridades.

El equipo indio de VisionSpring, con sede en Nueva York, utilizó el marco para tener una mejor visión de su impacto. Como se ha mencionado anteriormente, el modelo de microfranquicias de la empresa ayuda a abordar el problema generalizado de la presbicia, una afección médica a la que se enfrenta la mayoría de las personas a medida que envejecen, que provoca visión borrosa de cerca. La empresa contrata a «emprendedores con visión» y les entrega a cada uno un kit, denominado «El negocio en una bolsa», que contiene un inventario inicial de 40 pares de gafas de lectura de diferentes aumentos y estilos, materiales de protección ocular, recursos de marketing y formularios de contabilidad y venta. VisionSpring también ofrece a los emprendedores varios días de formación sobre cómo realizar exámenes de la vista, determinar la potencia adecuada de las gafas que se necesitan, derivar a hospitales si necesitan más cuidados oftalmológicos y gestionar su inventario. A cada emprendedor se le asigna entonces un grupo de comunidades locales en las que comercializar gafas.

La información financiera recopilada de los emprendedores (cuántos pares de gafas vendieron, los beneficios que declararon, etc.) mostró al equipo directivo de VisionSpring que la empresa se estaba afianzando en la comunidad. Sin embargo, para ampliar las operaciones y atraer el capital necesario para resolver un problema que afecta a cientos de millones de personas en todo el mundo, los altos directivos de VisionSpring sabían que tendrían que desarrollar un enfoque más riguroso para evaluar el rendimiento, así como un ciclo de retroalimentación más sólido que les ayudara a tomar decisiones mejor informadas.

Así que, para ir más allá de las pruebas anecdóticas, rellenaron las celdas del marco. (Consulte la exposición «Un microfranquiciador hace inventario»). El análisis estratégico del grupo proporcionó una articulación mucho más clara del valor que VisionSpring creó, en particular para los compradores. En un distrito de Andhra Pradesh, por ejemplo, había una gran demanda de tejidos y otras artesanías producidas localmente. Sin embargo, muchos de los artesanos estaban envejeciendo y ya no podían ver lo suficientemente bien como para realizar el intrincado trabajo que se requería. Como resultado, sus ingresos disminuyeron. Anteriormente, esta era la naturaleza aceptada de esta ocupación; cuanto más envejecía, menos productivo se volvía. Sin embargo, al proporcionarles gafas que mejoraban su visión de cerca, VisionSpring permitió a estos artesanos envejecidos volver a un nivel superior de productividad y recuperar su sentido de la dignidad y el respeto por sí mismos. Así que, mientras VisionSpring tendía a promover entre las partes interesadas los avances económicos y de estatus que estaban logrando sus mujeres emprendedoras, el análisis estratégico recordó al equipo directivo todas las formas en que la empresa afectó a los compradores y a los miembros de la comunidad.

Un microfranquiciador hace inventario

VisionSpring, una empresa que emplea un modelo de microfranquicias para proporcionar anteojos y pantallas oftalmológicas a la base de la pirámide, utilizó el marco para obtener

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El análisis también ayudó a descubrir los posibles efectos negativos de VisionSpring en las personas y la comunidad. Por ejemplo, utilizando el marco, el equipo directivo pudo reconocer el potencial de conflictos y celos en las familias y las comunidades que no estaban acostumbradas a ver a las mujeres en funciones no tradicionales, como la de una emprendedora que vendía productos fuera del hogar y el pueblo. Teniendo en cuenta la dinámica local, VisionSpring ofreció formación a los cónyuges de las mujeres y las animó a participar más en la distribución del producto, como hizo el esposo de Rama. Esto ayudó a promover el bienestar de los vendedores en lo que respecta a las relaciones y redujo el riesgo de que VisionSpring perdiera a algunos de sus distribuidores más exitosos.

El análisis del rendimiento: seguimiento del impacto.

Una vez que el equipo de evaluación haya completado su análisis estratégico, debería disponer de información suficiente para generar un conjunto de indicadores de rendimiento a corto y largo plazo para hacer un seguimiento de las actividades que están provocando los cambios locales más significativos (positivos o negativos). Los hallazgos también pueden ayudar a los directivos a trabajar para perfeccionar continuamente el modelo de negocio a fin de mejorar el éxito de su empresa.

El proceso no es tan complicado ni caro como se podría pensar. Implica identificar y recopilar datos de referencia y posteriores a la intervención sobre los compradores, vendedores y comunidades locales más afectados por las actividades de la empresa y, siempre que sea posible, sobre un grupo comparable no afectado para explicar mejor lo que habría sucedido si la empresa nunca se hubiera lanzado. El equipo de evaluación tendrá que diseñar enfoques de recopilación de datos que proporcionen la información más útil, centrándose en los indicadores de «mayor magnitud» y «más probabilidades de que se produzcan» revelados por el análisis.

El equipo directivo de VisionSpring hizo un seguimiento de su análisis estratégico y trabajó conmigo y con mis colegas de la Universidad de Michigan para desarrollar medidas de rendimiento. En consulta con diversas partes interesadas locales, creamos un conjunto de indicadores, instrumentos de encuesta y un proceso de recopilación de datos para hacer un seguimiento de los efectos más relevantes que la empresa estaba teniendo en las tres circunscripciones centrales. Basamos algunas de las preguntas de la encuesta en otras que habían desarrollado anteriormente la Organización Mundial de la Salud y otras organizaciones; también adaptamos algunas a la situación local. Se nos ocurrió lo siguiente:

Vendedores.

Los miembros del equipo estuvieron de acuerdo en que los cambios en la situación económica, las capacidades y las relaciones de los vendedores se podían captar de forma eficaz midiendo sus ingresos (un efecto positivo), la inestabilidad de los ingresos (un efecto negativo) y los costes de oportunidad de no buscar otros medios de vida (un efecto negativo); su desarrollo de habilidades, autoeficacia y satisfacción con la vida; sus percepciones del respeto y el conflicto dentro de la familia; y sus interacciones con personas y organizaciones ajenas a sus comunidades locales.

Compradores.

Para medir el bienestar económico, el equipo decidió supervisar más de cerca los ingresos de los consumidores, sus ahorros debido a la asequibilidad y la comodidad de los productos, y el efecto que los anteojos y los cuidados de la vista tenían en la productividad laboral. Para medir los cambios en las capacidades, el equipo se centró en el papel que desempeñaban los productos y servicios de VisionSpring a la hora de mejorar la satisfacción de los compradores con la vida y la salud ocular.

Comunidad.

El equipo reconoció la importancia de cambiar las actitudes de las comunidades hacia las mujeres que trabajaban como emprendedoras y asumían funciones no tradicionales fuera del hogar y la aldea.

Los hallazgos facilitaron la demostración a los posibles socios del valor de invertir en la organización.

Estas medidas ayudaron al equipo directivo de VisionSpring a establecer no una instantánea selecta y anecdótica de las actividades de la empresa, sino una visión holística y basada en hechos, que mostraba claramente a quién estaba ayudando y cómo. Las conclusiones del marco facilitaron a VisionSpring demostrar a los posibles socios el valor de invertir en la organización.

Oportunidades perdidas

Si bien VisionSpring utilizó la herramienta de evaluación para obtener toda la información, otras empresas (incluso las organizaciones que tienen una experiencia sustancial trabajando con la base de la pirámide) siguen utilizando medios menos sistemáticos para evaluar la eficacia de sus actividades y se pierden oportunidades de tener un impacto aún mayor. Pensemos en la iniciativa puesta a prueba en la India por Pioneer Hi-Bred International (una filial de DuPont), Peoples Action for Creative Education (PEACE) y CARE. El programa, con sede cerca de la ciudad de Hyderabad, permitió a Pioneer distribuir sus semillas a los agricultores de las aldeas a través de PEACE, una organización local sin fines de lucro. CARE, una organización internacional sin fines de lucro de ayuda y desarrollo, facilitó la relación entre las otras dos organizaciones.

La agricultura es la principal fuente de ingresos locales en las zonas rurales de la India y la actividad laboral predominante, pero la productividad es baja en algunas comunidades, en parte porque los agricultores tienen acceso limitado a suministros y equipos de alta calidad. Tome semillas: Los agricultores de la India tradicionalmente reservaban las semillas recolectadas de la cosecha de un año para plantarlas al año siguiente. Hoy en día, los agricultores compran cada vez más sus semillas a comerciantes locales que se especializan en vender una amplia gama de artículos agrícolas, aunque a veces productos falsificados o de baja calidad. Los comerciantes obviamente pueden ser un canal arriesgado para el agricultor; las semillas en mal estado se traducen en una mala cosecha. Como los agricultores rara vez pueden ahorrar muchos ingresos con respecto a años anteriores, tienen que solicitar costosos préstamos al principio de cada temporada de siembra para pagar los suministros.

La asociación se propuso proporcionar a los agricultores semillas de maíz de alta calidad y alto rendimiento resistentes al anegamiento. Al principio, plantar las semillas cuesta más por acre, pero los aumentos de productividad esperados justificaron el gasto adicional. Reconociendo que el desembolso en semillas podría ser relativamente caro, PEACE no pidió a los agricultores que las pagaran hasta después de la cosecha.

Los socios sabían que las semillas tardarían tiempo en ser aceptadas y habían pensado que el piloto sería más una experiencia de aprendizaje que una experiencia con fines de lucro. Sin embargo, después de la primera cosecha, la iniciativa solo tuvo un éxito limitado entre los agricultores locales. Si los socios hubieran realizado un análisis estratégico de los efectos de la empresa en la reducción de la pobreza, analizando específicamente la economía, las capacidades y las relaciones, podrían haber obtenido las siguientes ideas sobre su modelo de negocio inicial. (Consulte la exposición «El modelo de negocio de una iniciativa agrícola muestra huecos»).

El modelo de negocio de una iniciativa agrícola muestra huecos

En colaboración con los socios de desarrollo locales CARE y PEACE, Pioneer Hi-Bred International creó una empresa diseñada para satisfacer las necesidades de los agricultores

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Economía.

Gracias a la asociación, los granjeros obtuvieron un producto de mayor calidad en condiciones de amortización que eran sensibles a la estacionalidad de su negocio, pero aun así tuvieron que hacer frente al endeudamiento. De hecho, hacer negocios con la empresa corría un mayor riesgo económico, dada la mayor inversión inicial requerida. Si los monzones se retrasaran o se produjeran inundaciones, perderían todas sus cosechas o una parte de ellas, lo que no cabe duda de que es un desastre para las familias de agricultores rurales, que a menudo no tienen una red de seguridad financiera. El modelo de negocio de la asociación tampoco abordó los desafíos a los que se enfrentan los agricultores a la hora de vender lo que cosechan. Al fin y al cabo, tienen que aceptar el precio que el mercado fije para sus productos y son vulnerables a los cambios de la demanda.

Capacidades y relaciones.

Al principio, las semillas de Pioneer eran desconocidas para la comunidad local; los granjeros no estaban seguros de cuál era la mejor manera de utilizarlas para maximizar sus rendimientos. Y los granjeros seguían teniendo una relación con intermediarios locales monopolistas. Si los agricultores fueran demasiado selectivos con los productos que compraban (compraban sus semillas en PEACE en lugar de en los comerciantes locales, por ejemplo), podrían quedar aislados e incapaces de adquirir el resto de sus suministros agrícolas a comerciantes rencorosos.

El marco lo deja claro: hasta que el diseño empresarial de la empresa aborde estas preocupaciones —algo en lo que Pioneer y sus socios, en su haber, han seguido trabajando—, lo más probable es que la adopción de las semillas siga siendo modesta, lo que limitará las perspectivas de la empresa de crear valor para sí misma y para los agricultores de la base de la pirámide.• • •

Las anécdotas pueden captar nuestra imaginación. Los datos de las iniciativas de seguimiento y evaluación se pueden utilizar para hacer un seguimiento de hitos y resultados financieros específicos en comparación con el plan. Pero la falta de un enfoque sistemático y holístico para evaluar y mejorar el desempeño de las empresas de BoP perjudica mucho no solo a quienes viven en la pobreza sino también a las propias empresas. Al fin y al cabo, cuanto mejor comprenda una empresa su mercado objetivo, mejor debería funcionar.

El objetivo principal del marco de evaluación del impacto de la BoP es ofrecer a los directivos un enfoque estandarizado para entender toda la historia. Para los directivos, los grupos de desarrollo y los financiadores, también puede generar información importante sobre los tipos de diseños organizativos que tienen más probabilidades de triunfar en la base de la pirámide. De hecho, el marco podría ser una nueva y poderosa lente para las organizaciones que tienen que tomar decisiones difíciles sobre cómo y dónde invertir. Pueden utilizar el marco para evaluar la comprensión de un equipo directivo sobre el impacto de una empresa sobre el terreno, por ejemplo, o para defender el apoyo a empresas cuidadosamente seleccionadas que estén en línea con sus propias filosofías sobre el alivio de la pobreza, aquellas que, por ejemplo, son las mejores para empoderar a las mujeres o conectar a las comunidades que antes estaban aisladas con el mundo exterior.

Desde hace demasiado tiempo, la falta de un proceso dinámico e inclusivo para escuchar y responder a las voces de la base de la pirámide, junto con la falta de humildad por parte de muchas organizaciones y empresas de la cúspide, han limitado la eficacia de las iniciativas que sirven a los pobres. Es hora de un cambio.