Tomar mejores decisiones en su negocio familiar

Las decisiones a las que se enfrentan las familias de negocios pueden ser desgarradoras, y las implicaciones de estas decisiones pueden ser enormes tanto para el futuro de la familia como para el de la empresa: «¿Quién debería ser el próximo CEO, mi hija o mi hijo?» «¿Deberíamos sacar a nuestro primo del negocio?» «¿Se puede confiar en que los directores no familiares tomen decisiones clave para nuestro negocio?»

Para ayudar a nuestros clientes, utilizamos una analogía simple de cómo y dónde las empresas familiares fuertes toman decisiones. Justo cuando separamos el dormitorio de la cocina en nuestras casas, las empresas familiares exitosas construyen y amueblan cuatro habitaciones: la habitación del propietario, la sala de juntas, la sala de administración y la sala familiar.

En cada sala se toman decisiones discretas: la dirección dirige las operaciones; el consejo supervisa el desempeño de la empresa y contrata o despide al CEO; los propietarios fijan los objetivos de propiedad de alto nivel para la empresa y eligen al consejo; y las familias crean la unidad y desarrollan el talento familiar, por nombrar solo algunas de las decisiones más básicas que se toman en cada sala.

Los sistemas empresariales familiares bien gestionados canalizan las decisiones a la habitación adecuada, y los miembros de la familia y otras personas desempeñan diferentes funciones y se comportan de forma diferente en cada habitación.

La fuente del poder de toma de decisiones también varía según las salas. En la sala del propietario, el poder se basa en quién controla las acciones, ya sea directamente o a través de fideicomisos. En la sala de juntas, los directores se influyen unos en otros en un entorno de igual a igual. Los directores ejecutivos dirigen organizaciones jerárquicas y, por lo general, toman decisiones en función de la rentabilidad financiera. Las familias suelen actuar por consenso y toman decisiones en función de su impacto en el legado y la administración.

El modelo de cuatro habitaciones ayuda a establecer los límites de decisión. Un CEO que no es de la familia, por ejemplo, se queda en la sala de administración y no contar el vástago de la familia empresarial, dónde ir a la universidad. Del mismo modo, los ejecutivos toman muchas decisiones diarias sobre cómo implementar la estrategia empresarial, pero no deciden la política de dividendos. Eso depende de los propietarios. Por su parte, los miembros de la familia no pueden entrar en cualquier habitación; tiene que haber un proceso para canalizar los deseos y necesidades de la familia a las habitaciones correspondientes.

Las cuatro habitaciones no están configuradas de forma aleatoria; hay una jerarquía clara. La dirección responde ante una junta directiva que, en última instancia, responde ante el grupo de propietarios. La habitación familiar no está encima de las demás habitaciones, ya que las demás habitaciones no dan cuenta a la familia. Más bien, la habitación familiar está junto a ellas para simbolizar la unidad familiar, que es tan importante para mantener la decisión en toda la empresa familiar y para desarrollar el talento de los miembros de la familia que, si están cualificados, pueden mudarse a otras habitaciones_._ La sala familiar también es importante porque proporciona un foro para abordar los conflictos y el estrés familiares que pueden extenderse a las demás habitaciones.

En nuestro trabajo con el modelo de cuatro habitaciones, hemos descubierto que las empresas familiares se enfrentan a tres desafíos fundamentales y recurrentes en la toma de decisiones. Echemos un vistazo a cada una de ellas por separado.

Casas de una habitación

La familia A* vivía en una habitación. Hacían negocios alrededor de la mesa de comer. Los nueve hermanos, que eran propietarios del negocio a partes iguales y ocupaban puestos clave de liderazgo, comían juntos todos los días. El comedor ejecutivo pasó a ser el de facto sala de juntas, habitación del propietario, sala de dirección y habitación familiar. De una sola vez, era típico de los hermanos pasar de hablar de las minucias de la actividad diaria (fijar los precios en las tiendas minoristas de la propiedad de la familia), a cómo los hermanos debían invertir sus multimillonarios activos líquidos de propiedad conjunta, a dónde pasar las vacaciones de Navidad.

Fueron discusiones geniales que rara vez llevaron a la toma de decisiones, uno de los mayores desafíos (y peligros) a los que se enfrenta cualquier empresa familiar. Las conversaciones tendían a dar vueltas y vueltas a pesar de la necesidad de tomar medidas sobre una cartera de negocios que estaba en declive. ¿Qué estaba pasando? En primer lugar, el entorno informal fomentaba un diálogo maravilloso, pero rara vez conducía a decisiones reales. Incluso cuando se acordaron las acciones, hubo poco seguimiento para ver si se habían aplicado. Y lo que es más importante, la toma de decisiones se basó por defecto en el consenso basado en la igualdad de propiedad, a pesar de que algunos tenían más experiencia en ciertas áreas que otros hermanos.

Muchas empresas familiares tienen una forma muy informal de intercambiar información; a menudo no saben que la estructura puede mejorar drásticamente la calidad y la eficacia de sus decisiones. La falta de conocimiento suele ser histórica. Un negocio familiar de una habitación es como un enorme loft en el que podría vivir un soltero, un almacén reconvertido que combina el estudio, el baño, el dormitorio y la cocina en un solo espacio. Si se casara y tuviera hijos, nuestro soltero necesitaría una casa más grande con paredes que dividieran las habitaciones; tendría que haber una cocina, un comedor, una sala de estar y un dormitorio separados. Así también, a medida que la empresa familiar pase de ser una entidad propiedad y dirigida por el fundador a un sistema familiar más grande, debe evolucionar hacia una estructura más sofisticada.

Ayudamos a la familia A a ver la necesidad de estructura y separaron su sistema empresarial familiar en cuatro habitaciones. Trabajamos con ellos para crear comités ejecutivos para sus principales actividades, cada uno de los cuales dependía de un consejo diferente. Se creó un consejo de propietarios para tomar decisiones sobre cómo asignar el capital en sus empresas y un consejo familiar para preparar a algunos de los 30 miembros de la próxima generación para que algún día asuman funciones de liderazgo y dirección, si fuera adecuado. Los nueve hermanos ya no ocupaban todas las habitaciones juntos y traían a personas de fuera —en particular, a las salas de administración y de juntas— para que el proceso de toma de decisiones fuera más eficaz.

Aunque los hermanos tardaron en adaptarse a la estructura de las cuatro salas, hacerlo les ha permitido tomar decisiones difíciles con respecto a sus negocios y encontrar la combinación de funciones que mejor se adapte a sus talentos e intereses. Siguen almorzando juntos todos los días y está claro que disfrutan de la compañía del otro, pero ahora se unen sobre todo para ponerse al día con sus sobrinos y sobrinas, planificar las vacaciones y mantenerse conectados como hermanos.

Faltan habitaciones

La familia B era, en muchos sentidos, un negocio familiar de escaparate. Tenían un gobierno familiar de talla mundial dirigido por un consejo familiar de libros de texto; de hecho, nunca hemos visto uno mejor. Tenían una sala de juntas de estrellas de rock, con una mezcla de familiares y no miembros de la familia. Los directores se reunían con regularidad y supervisaban eficazmente el negocio, que funcionaba bien y era rentable. Los dividendos eran altos, a pesar de que la empresa crecía.

Pero había un problema general: faltaba la habitación del propietario. Los propietarios, por elección propia, dieron su poder a los directores. Celebraban juntas de accionistas una vez al año, como exige la ley, pero eran superficiales. El poder permitió efectivamente a la junta elegirse a sí misma.

Con el tiempo, hubo una mayoría de miembros externos en la junta y la influencia de los propietarios de la familia comenzó a disminuir. El consejo de familia era sobresaliente en la organización de las reuniones familiares anuales y en el desarrollo de la próxima generación, pero no podían ofrecer una perspectiva coherente sobre las principales cuestiones y decisiones de los propietarios.

En su función de supervisar la administración, la junta no dejaba de preguntarse: «¿Qué quieren los propietarios?» «¿Quieren hacer crecer el negocio?» «¿Quieren liquidez?» Sin una habitación para el propietario, la junta no tenía forma de mantener esta conversación directamente con los propietarios. En ausencia de esta perspectiva, los miembros de la junta trazaron el rumbo que consideraron que tenía más sentido. Los propietarios de la familia tardaron varios años en darse cuenta de que el camino en el que estaban no era el que querían, pero carecían del lugar para actuar en respuesta a esa preocupación.

Tener un negocio familiar sin habitación para el propietario es como ser dueño de una mansión sin cocina: no importa lo hermosa que sea la finca, la casa no funciona. Sin embargo, según nuestra experiencia, la habitación del propietario es la habitación que falta con más frecuencia en un negocio familiar, al menos en los EE. UU.

En parte, la explicación está en el hecho de que las escuelas de negocios estadounidenses tienen mucho que enseñar a los ejecutivos sobre las mejores prácticas para los consejos de administración de las empresas que cotizan en bolsa, lecciones que pueden transferirse a las empresas familiares. Pero la propiedad privada generalmente se ignora en el mundo académico y en la práctica. Los asesores que se dedican exclusivamente a las empresas familiares se han centrado en la parte familiar del sistema empresarial familiar durante los últimos 30 años.

Si bien es necesario un buen gobierno de la empresa familiar, no es suficiente.

Si no hay habitación para el propietario, la conexión de la familia con la empresa se pierde. Cuando los propietarios pasan a ser pasivos con el tiempo, pierden el control de la empresa a manos del apoderado que toma las decisiones por ellos. Por otro lado, sabemos de bastantes familias europeas importantes que tienen habitaciones de propietario pero no habitaciones familiares. En estos casos, el dinero pasa a ser la principal preocupación. El derecho al voto determina la forma en que se toman las decisiones, incluso cuando los miembros de la familia discuten el presupuesto para la próxima reunión familiar.

Ese no era el problema para la familia B, que necesitaba crear una habitación de propietario que funcionara. Para hacerlo, la familia primero tuvo que hacer algo que le resultara incómodo. Tenían que establecer un lugar en el que los miembros de la familia no fueran todos iguales, en el que los propietarios participaran, pero los cónyuges y la familia política no, es decir, un consejo de propietarios. Luego, los propietarios ampliaron sus conocimientos del negocio antes de elegir representantes que estarían autorizados por todo el grupo de propietarios para definir su visión del negocio y seleccionar activamente el consejo. Llevó tiempo, pero hoy la familia ha recuperado el control de su negocio y los propietarios desempeñan ahora la función fundamental que faltaba.

Habitaciones desordenadas

La familia C tenía una sala de juntas en la que un director ejecutivo o presidente no familiar con bajo rendimiento dominaba un grupo de miembros del consejo de familia bastante desconectados e inexpertos. Cuando la junta se reunió, el director ejecutivo y presidente dirigió el programa y compartió la información que seleccionaba como relevante. Las preguntas de los directores de familia se abordaron con un nivel de detalle confuso que no podían entender. Los propietarios dijeron que se sentían «estúpidos» durante las reuniones de la junta.

Si bien la empresa tenía un rendimiento claramente inferior al de sus pares, el CEO/presidente se aseguró de que tenía un paquete de compensación muy lucrativo y basado en el incumplimiento. A los propietarios, por otro lado, se les dijo que los dividendos eran poco probables durante al menos un par de años. Está claro que las personas adecuadas no estaban en la sala de juntas.

Sin embargo, conseguir a las personas adecuadas en la sala de juntas no es tarea fácil. A menudo provoca ansiedad llevar a directores independientes a una empresa privada estrechamente controlada. A menos que solo aprueben las decisiones de los titulares de la mayoría, los directores independientes tienen mucho poder. Aprenden los secretos del negocio y son, de hecho, forasteros. El nivel de confianza requerido para compartir información con personas ajenas es extremadamente alto. Pero cuando funciona bien, una buena junta sirve de amortiguador y puente entre los propietarios y la empresa. Como dice un colega: «La junta es el árbitro de la equidad». De hecho, al resolver los problemas de la manera más imparcial posible, un consejo de administración altamente eficaz puede ayudar a estabilizar la empresa familiar a lo largo de las generaciones.

Limpiar una sala de juntas normalmente implica equilibrar el número de directores que son propietarios con el de directores externos e independientes. Con el tiempo, estas salas de juntas suelen pasar a manos de la mayoría de directores independientes, pero esta transición suele llevar muchos años. La mejor práctica es excluir del consejo a los ejecutivos no propietarios, distintos del CEO, mientras que los miembros de la familia se limitan a quienes tienen un profundo conocimiento de la empresa y se comprometen con ella, en lugar de a quienes están ahí para «proteger» su participación en la propiedad.

Con esto en mente, ayudamos a la Familia C a hacer dos cosas: elegir un grupo de miembros fuertes e independientes para su consejo de administración y trasladar algunos debates y decisiones de la sala de juntas a la sala del propietario, donde los propietarios de la familia podían discutir sus preocupaciones y tomar decisiones de propiedad fuera de la influencia directa del CEO/presidente. (También recomendamos que se nombrara presidente a un director externo, pero el contrato del CEO prohibía esa acción. Algunos líos permanecen desordenados o se posponen para más adelante.)

La analogía de las cuatro salas es una forma sencilla pero dinámica de repensar la toma de decisiones en las empresas familiares que puede resultar transformadora. Como un cliente CEO resumió la transición a las cuatro salas: «Me he vuelto un 50% más eficiente. Cuando mi segundo hermano, que ya no trabaja en el negocio, viene ahora a mi oficina y se queja de alguna decisión ejecutiva que he tomado, le digo: «Jack, ¿me habla como propietario? Este tema no está en su alguacil. Esta es la sala de administración. ’ Ahora tengo una conversación a la vez —y a veces más conversaciones de las que pensé que eran necesarias— y estoy progresando mucho más».

Esta es la eureka momento ese es el tema recurrente en nuestra obra.

*Algunos de los datos identificativos de este artículo se han modificado para proteger la confidencialidad.