Haga que sus trabajadores del conocimiento sean más productivos

Con apenas la ayuda de la dirección, los trabajadores del conocimiento pueden aumentar su productividad en un 20%. Cuando entrevistamos a 45 de esas personas en 39 empresas de 8 sectores de los Estados Unidos y Europa, descubrimos que al identificar las tareas de poco valor para eliminarlas por completo, delegarlas en otra persona o subcontratarlas, el trabajador medio ganaba aproximadamente un día a la semana que podía utilizar para tareas más importantes. (Detallamos este proceso en nuestro artículo de HBR,» Dedique tiempo al trabajo que importa.”)

Si eso es lo que su equipo puede lograr sin usted, imagine lo que podrían hacer con su apoyo.

Sin embargo, este es el desafío al que se enfrenta como alto ejecutivo: no puede gestionar a sus trabajadores del conocimiento de la manera tradicional e intrusiva que podría haber hecho con los trabajadores manuales. Los trabajadores del conocimiento son dueños de los medios de producción, sus cerebros. Por lo tanto, es poco probable que los programas de reingeniería a gran escala, las iniciativas de productividad y los cambios en el sistema de incentivos funcionen: es fácil resistirse a ellos, ignorarlos o engañarlos. Pero dejar que los trabajadores del conocimiento averigüen las cosas por sí mismos tampoco es un buen modelo: es una abrogación de sus responsabilidades como gerente y permite a las personas eludir sus funciones o perder la concentración en perseguir demasiadas prioridades.

Tiene que encontrar un punto medio: intervenciones juiciosas que permitan a los trabajadores del conocimiento ayudarse a sí mismos. Nuestras investigaciones y nuestro trabajo con las empresas sugieren tres enfoques generales que puede probar, cada uno con sus ventajas y desventajas:

Promulgue un «decreto» nítido para forzar un cambio específico de comportamiento. En 2011, Thierry Andretta, director ejecutivo de la empresa de moda francesa Lanvin, anunció una iniciativa llamada «los miércoles sin correo electrónico» porque pensaba que la gente había dejado de hablar entre sí. Atomic Object, una empresa de software de Michigan, estableció una regla de solo pie en las reuniones para mantenerlas concentradas y breves. Marissa Mayer, directora ejecutiva de Yahoo, puso fin a la política de trabajo desde casa de la empresa para fomentar un entorno más colaborativo e innovador. Estos decretos son riesgosos; si obligan a las personas a salir de su rutina diaria, no cabe duda de que molestará a algunos de ellos. Para que un decreto funcione, tiene que ser capaz de hacerlo cumplir de manera eficaz, tener una buena razón para hacerlo y una piel dura. También debería posicionar su decreto como temporal, una forma de forzar un cambio de comportamiento durante unos meses o un año, de modo que la gente pueda averiguar por sí misma si esta nueva forma de trabajar es sensata.

Cree sistemas de apoyo inteligentes. Los sistemas de apoyo más inteligentes tienen como objetivo desburocratizar el trabajo y ayudar a las personas a priorizar el trabajo con más valor añadido. Si bien tardan algún tiempo en funcionar, es probable que sus beneficios se hagan sentir durante muchos años. Hay dos enfoques principales: crear algo nuevo o quitar algo diferente.

En términos de crear algo nuevo, considere la noción de búsqueda de tareas y hiperespecialización. Aquí es donde una trabajadora del conocimiento asigna tareas específicas a un proveedor de bajo coste, para que pueda centrarse en un trabajo con más valor añadido. Uno de nosotros (Jordania) tenía la responsabilidad personal de crear un servicio de este tipo en Pfizer, que pasó a conocerse como PfizerWorks y su objetivo era simplemente ayudar a los empleados a ser más eficaces en sus trabajos. Ahora, cada vez que un usuario de PfizerWorks decide que necesita ayuda, simplemente pulsa un botón, describe sus necesidades en una ventana emergente y pulsa enviar. Luego, los usuarios declaran que han ahorrado tiempo y dinero una vez completada cada tarea. Por ejemplo, un trabajador puede querer saber qué estados de los EE. UU. tienen leyes de sustitución de drogas similares. Esta solicitud se dirigiría a un analista que primero localizaría y, a continuación, descargaría la ley estatal individual de sustitución de drogas de los sitios web de cada uno de los 50 estados. A continuación, el analista revisaría cada ley y las agruparía según una característica similar. La entrega resultante podría convertirse entonces en una presentación o incluso en una base de datos para devolverla al solicitante.

Posiblemente el mayor impacto sea la facilidad con la que un empleado puede solicitar apoyo y el aumento de la motivación que se traduce en volver a hacer lo que es un trabajo interesante e impactante.

En términos de eliminar algo, hay muchos procesos de gestión en las grandes empresas que están listos para simplificarse. Por ejemplo, hace unos años, el máximo equipo ejecutivo de UBS Wealth Management se dio cuenta de que el mayor obstáculo para su crecimiento futuro era su engorroso y conservador proceso de presupuestación. Al eliminar este proceso de arriba hacia abajo y hacer que la responsabilidad de fijar objetivos recayera en los directores de operaciones individuales de todo el mundo, permitieron que la empresa creciera de forma más eficaz y consiguieron que sus trabajadores del conocimiento (sus asesores de clientes) asumieran más responsabilidades que antes. A un nivel más microscópico, hace poco vimos a un equipo de la empresa farmacéutica Roche experimentar con un sistema de procesamiento de declaraciones de gastos mucho más simple basado en la revisión por pares y no en la supervisión y, de nuevo, era una forma útil de eliminar las actividades tediosas y sin valor añadido.

Predique con el ejemplo. Un tercer enfoque consiste en seguir la máxima de Gandhi: ser el cambio que desea ver en el mundo. Predicar con el ejemplo consiste en hacer que las personas asuman la responsabilidad de su propia eficacia. Al impulsar cambios significativos en el equilibrio de responsabilidades entre sus trabajadores del conocimiento y las personas que están nominalmente por encima de ellos en la jerarquía empresarial, puede ayudar a los trabajadores del conocimiento a ser más eficaces en su trabajo.

Pensemos en el caso de Ross Smith, director de pruebas de Microsoft Lync, el servicio de videoconferencias y mensajería instantánea antes conocido como Microsoft Office Communicator. Desde que aceptó el puesto hace cuatro años, ha buscado formas de dar mayor responsabilidad a su división de ingenieros de software compuesta por 80 personas. El año pasado, cuando se lanzó Microsoft Lync 2010, le pidieron que reorganizara su división para poder empezar a probar el producto de próxima generación. En lugar de decidir todo por sí mismo, decide dejar que la reorganización se lleve a cabo de abajo hacia arriba. Explicó que los colaboradores individuales seleccionarían en cuál de los cuatro equipos les gustaría formar parte. Estas 80 o más personas se convirtieron en agentes libres en busca del puesto que fuera mejor para ellos. Los líderes del equipo no podrían ofrecer más dinero, pero podrían ofrecer a los empleados oportunidades de desarrollar sus carreras, nuevas tecnologías en las que trabajar y nuevos compañeros con los que trabajar.

La reorganización, que rápidamente se denominó «WeOrg», llevó más tiempo del previsto, ya que la gente tenía muchas ganas de investigar para encontrar a la persona adecuada y entrevistar a sus posibles jefes. Había cierto escepticismo sobre si funcionaría, pero Smith ya había creado una cultura de confianza lo suficientemente fuerte como para que su gente le diera el beneficio de la duda. También pudo prometer que no habría recortes de personal a causa de los cambios. El resultado fue que al 95 por ciento del equipo le «gustó» o «le gustó un poco» el nuevo método. Pero en términos más generales, el resultado fue que el equipo de 80 personas de Smith sintió una responsabilidad mucho mayor de lo habitual a la hora de estructurar su trabajo de la manera más eficaz para ellos y sus colegas.

Si bien estos tres enfoques son muy diferentes, todos son formas contundentes de sacar a las personas de sus zonas de confort para encontrar formas de trabajo más eficientes. ¿Y quién no quiere más horas en el día?