Haga que su buen equipo sea genial

Los equipos que funcionan muy bien son los que hacen que las empresas con alto rendimiento funcionen. Ya sea que la tarea consista en crear un servicio innovador o implementar un nuevo sistema, los grupos, y no las personas, asumen más la carga que nunca. El equipo ideal fusiona los talentos y habilidades individuales en un todo supereficaz con capacidades que superan incluso a las de su miembro más talentoso.

Sin embargo, en realidad, muchos equipos no logran acercarse a ese ideal utópico. Los miembros no trabajan juntos tan bien como podrían. La gente se desconecta, la información no se comparte, los cables se cruzan y se desperdicia tiempo y dinero.

¿Qué distingue a los mejores equipos del resto? Equipos de alto rendimiento no son el resultado de un feliz accidente, según muestran las investigaciones. Alcanzan niveles superiores de participación, cooperación y colaboración porque sus miembros confían unos en otros, comparten un fuerte sentido de identidad grupal y confían en su eficacia como equipo. En otras palabras, estos equipos poseen niveles de grupo altos inteligencia emocional (IE).

Como individuo EI, grupo EI tiene que ver con la conciencia de las emociones y la capacidad de gestionarlas de una manera sana y productiva, dice Vanessa Urch Druskat, profesor asociado en el Universidad de New Hampshire y pionero del concepto. Un estudio de dos años en el que Druskat y Steven B. Wolff, consultor de investigación en Grupo Hay (Filadelfia), examinó a los equipos multifuncionales de desarrollo de fármacos en Johnson y Johnson reveló ese grupo EI fue el principal indicador del éxito del equipo.

Crear un equipo emocionalmente inteligente requiere desarrollar la competencia emocional del grupo en su conjunto. Un equipo, como cualquier grupo social, se rige por normas actitudinales y de comportamiento compartidas que, aunque a veces no se expresan, se entienden dentro del grupo. Equipos que disfrutan de altos niveles de grupo EI, dicen Druskat y Wolff, han establecido normas que fortalecen la confianza, la identidad grupal y la eficacia grupal. Como resultado, sus miembros cooperan más plenamente entre sí y colaboran de forma más creativa para impulsar el trabajo del equipo.

«Cuando se crea un clima de confianza y la sensación de que ‘Estamos mejor juntos que separados», afirma Druskat, «se traduce en una mayor eficacia».

La implementación de las tres prácticas siguientes permitirá que se esfuerce por construir su equipo EI ha tenido un buen comienzo, dicen Druskat, Wolff y otros expertos:

1. Dedique tiempo a los miembros del equipo para que aprecien las habilidades de los demás

La comprensión interpersonal es fundamental para la confianza, que, a su vez, es fundamental para el flujo de ideas e información. El grupo debe conocer las habilidades y la personalidad de cada miembro. Cuando se forma un grupo por primera vez, es inteligente celebrar una reunión de lanzamiento en la que haya tiempo suficiente para las presentaciones y la socialización. Los miembros pueden familiarizarse entre sí a medida que comienzan a fijar los objetivos del equipo y a crear una visión compartida del éxito.

Una vez creado un equipo, dedicar cinco minutos al principio de las reuniones periódicas a los miembros para compartir sus avances en el trabajo y sus reflexiones personales ayuda a reforzar la comprensión del grupo sobre cada persona y la forma en que, juntos, contribuyen a un objetivo común. «Las personas de los equipos en los que las personas se conocían mejor eran más eficientes y hacían más trabajo», afirma Druskat.

Algunos equipos, como el equipo de contabilidad de Xerox Canadá en North York, Ontario, con la tarea de lograr el primer año de adhesión a Ley Sarbanes-Oxley normas de contabilidad y divulgación con un nuevo liderazgo y solo quedan seis meses para su cumplimiento, utilice mecanismos más formales. Para mostrar sus habilidades y experiencias, los miembros se turnaban en una reunión semanal para compartir un éxito del pasado o una lección crucial. Una miembro, a la que otros habían hecho descuentos por carecer de experiencia financiera, describió cómo, en un puesto anterior, había gestionado el tira y afloja de ofrecer a los clientes servicios específicos al persuadir a la gente interna (personas sobre las que no tenía autoridad formal) de que hicieran el trabajo necesario para prestar esos servicios.

Su presentación les abrió los ojos a sus compañeras de equipo sobre el valor que podían ofrecer, afirma Denise Holmes, directora de control interno de Xerox Canadá. Lograr el cumplimiento implicó mucho trabajo adicional para los propietarios de empresas y, por lo tanto, su experiencia, estrechamente relacionada con esta tarea, aumentó la confianza de otros miembros en ella y mejoró la sensación emergente del grupo de sí mismo como un colectivo con talento y capaz que sería capaz de hacer frente a los formidables desafíos que se avecinaban.
**
2. Sacar a la luz y gestionar los problemas emocionales que pueden ayudar u obstaculizar el progreso del equipo**

Es importante establecer formas cómodas y aprobadas por el grupo de expresar el inevitable enfado, la tensión y la frustración que surgen en un esfuerzo de equipo y redirigir esa energía de manera positiva. «Inevitablemente, un miembro del equipo se deja llevar por un comportamiento que cruza la línea y el equipo debe sentirse cómodo denunciando la falta», escriben Druskat y Wolff en su artículo de la Harvard Business Review, «Building the Emotional Intelligence of Groups» (reimpresión n.º R0103E).

Tanto el humor como la alegría pueden ser útiles herramientas para calmar el conflicto y aliviar la tensión. Un equipo en la consultora mundial de innovación Vídeo (Palo Alto, California), dice Druskat, lanzaba peluches por las paredes de los cubículos cuando las sensaciones se agudizaban. Además de aligerar el ambiente, esta acción sirvió como recordatorio de que el grupo había establecido normas para expresar las emociones difíciles, lo que hacía que se sintieran menos amenazantes para las personas y para el grupo en su conjunto. En otro enfoque, los miembros del equipo de Xerox anotaron sus quejas, las recortaron para jugar con dinero ficticio en denominaciones de 1 a 100 dólares, según la gravedad que consideraran que era el problema, y las pusieron en un tarro de «oportunidades». Sus quejas se discutían en las reuniones, empezando por los problemas relacionados con las denominaciones más grandes.

El proceso mejoró la competencia emocional del grupo de varias maneras. En primer lugar, aumentó la confianza al fomentar la apertura y reducir la tentación de los miembros de expresar su frustración de formas destructivas. «Crear un lugar donde las personas puedan depositar algo que les moleste les permite sacárselo de encima y seguir con su día», afirma Linda Lopeke, presidenta y directora ejecutiva de Servicios de Lexicorp en Mississauga, Ontario, que entrenó al equipo de Xerox.

En segundo lugar, las personas con quejas vieron que se trataron de manera justa y positiva. En respuesta a la queja de que un miembro del equipo demasiado sociable (y anónimo) era una distracción, el grupo ideó una solución bondadosa: pequeños carteles para los respaldos de sus sillas que decían «El médico ha llegado» o «El médico ha salido». Holmes explica que cuando el médico estaba «dentro», las visitas estaban bien; cuando el médico estaba «fuera», no.

En tercer lugar, el tarro realmente ofrecía oportunidades, ya que permitía a los miembros ampliar sus habilidades y, al mismo tiempo, ayudar a impulsar el trabajo del equipo. Por ejemplo, el tarro revelaba que los miembros no podían superar el firewall de Xerox cuando trabajaban fuera de las instalaciones. La persona que se ofreció como voluntaria para solucionar problemas no era un especialista en TI, pero tenía suficientes conocimientos informáticos, curiosidad y persistencia como para encontrar y solucionar el problema.

3. Celebre el éxito

Construir el EI de un equipo también requiere la expresión de emociones positivas, como la gratitud por hacer un esfuerzo adicional o el orgullo por el trabajo bien hecho. Reconocer los logros individuales y grupales no solo refuerza la identidad del equipo, sino que también pone de relieve su eficacia y alimenta su pasión colectiva por la excelencia. Por ejemplo, Xerox Canada creó un «Muro de la Fama» en honor a los miembros del equipo de Sarbanes-Oxley.

«Celebrar las emociones positivas es muy fácil», afirma Druskat. Chocarse los cinco, brindar en las cenas o simplemente aplaudir a alguien en una reunión: es increíble, dice, lo que actos tan simples «pueden hacer para fomentar un sentido de solidaridad, eficacia e identidad».

Una ventaja adicional

El equipo de Sarbanes-Oxley de Xerox Canada alcanzó su objetivo de cumplir en 2004 y, en el proceso, atrajo la atención positiva de toda la organización. Su celebración de los logros de sus miembros, su reconocimiento a las contribuciones de otros equipos y, sobre todo, su éxito a la hora de cumplir un objetivo tan desafiante le han hecho ganar tanta atención en la empresa que ahora se ve inundada de solicitudes cuando se publica un puesto.

No es sorprendente, afirma Druskat. «La gente quiere pertenecer a algo que cree que es efectivo».

Judith A. Ross es una escritora de negocios independiente que vive en Concord, Massachusetts.

Este artículo apareció en la edición de diciembre de 2006 de Actualización sobre la gestión de Harvard.