Haga de su empresa una fábrica de talentos

A pesar de todo lo que se sabe sobre la importancia de desarrollar el talento y de las grandes sumas de dinero que se dedican a los sistemas y procesos que apoyan la gestión del talento, un número asombroso de empresas siguen teniendo dificultades para cubrir puestos clave, lo que limita considerablemente su potencial de crecimiento. Realizamos una encuesta a ejecutivos de recursos humanos de 40 empresas de todo el mundo en 2005, y prácticamente todas indicaron que no tenían una cartera suficiente de empleados con alto potencial para ocupar puestos de dirección estratégica.

El problema es que, si bien las empresas tienen procesos de talento establecidos (el 97% de los encuestados dijeron que tienen procedimientos formales para identificar y desarrollar a sus líderes de próxima generación), es posible que esas prácticas no estén sincronizadas con lo que la empresa necesita para crecer o expandirse a nuevos mercados. Para ahorrar dinero, por ejemplo, algunas firmas han eliminado el puesto de gerente nacional en los países más pequeños. Sin embargo, dado que ese puesto ofrece a los empleados con alto potencial una exposición integral a una amplia gama de problemas, es muy posible que los ahorros iniciales de la empresa se vean compensados por la pérdida de oportunidades de desarrollo.

Incluso si las prácticas y los sistemas técnicos de apoyo de una empresa son sólidos y están actualizados, la gestión del talento fracasará sin un compromiso profundo por parte de los altos ejecutivos. Más de la mitad de los especialistas que participaron en nuestra investigación tuvieron problemas para mantener la atención de los principales líderes en las cuestiones de talento. Los altos ejecutivos pueden afirmar enérgicamente que conseguir y conservar a los mejores es una prioridad importante, pero luego no actúan según sus palabras. Algunos directivos siguen creyendo que pueden encontrar empleados con talento pagando una prima o recurriendo a los mejores reclutadores de ejecutivos, mientras que otros se distraen con prioridades contrapuestas. La pasión debe empezar desde arriba e impregnar la cultura empresarial; de lo contrario, los procesos de gestión del talento pueden deteriorarse fácilmente hasta convertirse en rutinas burocráticas.

El desafío de cubrir puestos clave se ha apoderado, en cierto sentido, de las empresas, muchas de las cuales solían ver el desarrollo casi como una prestación para los empleados. Hoy en día, los cambios demográficos —en particular, la inminente jubilación de los baby boomers— junto con los cambios en las condiciones empresariales, como el crecimiento significativo en mercados en gran medida desconocidos, como China, se han combinado para producir una especie de tormenta perfecta. El desarrollo del liderazgo se ha convertido en un proceso mucho más estratégico, y los procesos defectuosos y la falta de atención de los ejecutivos ahora conllevan un coste tangible. Hemos asistido a varias reuniones del comité ejecutivo en las que las empresas se han visto obligadas a transferir cientos de millones de dólares en nuevos negocios porque no tenían el talento necesario para llevar a cabo sus estrategias de crecimiento. Una empresa de financiación y desarrollo inmobiliario con sede en Londres, por ejemplo, se preparaba para un importante trabajo de reconstrucción en Berlín, un esfuerzo que representaría no solo un aumento de 500 millones de euros en sus ingresos en dos años, sino también una oportunidad de participar en la planta baja de muchos otros proyectos en esa parte del mundo. Cuando el comité ejecutivo revisó la lista de personas que podrían estar listas para asumir ese trabajo, el CEO se dio cuenta de que los mismos nombres aparecían como los únicos candidatos para otros esfuerzos críticos que se estaban considerando. Y cuando preguntó a los directores de sus unidades de negocio por más clientes potenciales, le dijeron que no había ninguno. La estrategia de crecimiento de la empresa dependía de estos proyectos, pero la empresa no había preparado a la gente para que los dirigiera.

Los cambios demográficos —en particular, la inminente jubilación de los baby boomers— y los cambios en las condiciones empresariales se han combinado para producir una especie de tormenta perfecta.

Algunas empresas, por el contrario, afrontan el futuro con confianza porque no solo gestionan el talento, sino que crean lo que llamamos «fábricas de talento». En otras palabras, se casan funcionalidad, procesos de talento rigurosos que apoyan los objetivos estratégicos y culturales, y vitalidad, compromiso emocional por parte de la dirección que se refleja en las acciones diarias. Esto les permite desarrollar y retener a los empleados clave y cubrir los puestos rápidamente para satisfacer las cambiantes necesidades empresariales.

Cartografiando la funcionalidad y la vitalidad

La funcionalidad y la vitalidad de los procesos de gestión del talento de su empresa determinan qué tan bien puede preparar a sus empleados de alto potencial para ocupar puestos

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Pensemos, por ejemplo, en cómo una fábrica de talentos, el ícono de los productos de consumo Procter & Gamble, encontró un líder para una floreciente empresa conjunta con un empresario en Arabia Saudí. El puesto requería a alguien con experiencia en mercados emergentes, que hubiera trabajado en otros países y en el negocio de los detergentes para ropa, y que estuviera preparado y dispuesto a trasladarse con poca antelación a Arabia Saudí. Para los departamentos de recursos humanos de la mayoría de las empresas, encontrar y contratar a un alto directivo de este tipo implicaría un diálogo prolongado con los candidatos internos y externos y podría terminar en un fracaso. Sin embargo, P&G buscó en su base de datos mundial de perfiles de talento y encontró cinco posibles candidatos muy buenos en solo unos minutos. Al final, encontraron la opción perfecta y el nuevo gerente estaba totalmente de acuerdo tres meses después del inicio de la búsqueda.

En este artículo analizamos los procesos de personal en dos fábricas de talentos: Procter & Gamble y el gigante de los servicios financieros HSBC Group. Hemos seleccionado estas empresas porque, aunque abordan la gestión del talento desde direcciones ligeramente diferentes, ambas ilustran el poder de centrarse en la funcionalidad y la vitalidad. P&G ha establecido una plétora de sistemas y procesos elaborados para desplegar el talento; HSBC se ha esforzado al máximo para incorporar los procesos de talento en el ADN de la empresa. Ambas compañías pueden presumir de tener una cartera fluida de líderes actuales y futuros.

Funcionalidad: ejecución efectiva

La funcionalidad se refiere a los procesos en sí, a las herramientas y los sistemas que permiten a una empresa colocar a las personas adecuadas con las habilidades adecuadas en el lugar correcto y en el momento adecuado, como hizo P&G en Arabia Saudí. Un buen diseño no es solo una cuestión de excelencia técnica; vincular claramente los procesos con los objetivos de la empresa es igual de importante. En particular, los procesos deberían apoyar las principales preocupaciones de la mayoría de los directores ejecutivos: impulsar el rendimiento y crear un clima eficaz.

Así, por ejemplo, tras años de crecimiento mediante adquisiciones, HSBC cambió su estrategia en 2002 para centrarse en el crecimiento orgánico. El objetivo era reforzar los recursos locales en varios lugares para los clientes cada vez más globales de la empresa. Lograr este objetivo requería un cambio cultural complementario, ya que HSBC siempre había operado como una confederación de empresas independientes y ferozmente independientes. Como parte de la medida, el banco se comprometió con una nueva promesa de marca: ser «el banco local del mundo» y garantizar la disponibilidad de un recurso local para los clientes, dondequiera que hagan negocios. Stephen K. Green, presidente de HSBC, considera que el rendimiento y el clima están inextricablemente vinculados: «Si no creamos el clima interno adecuado y estamos a la altura de nuestra promesa de marca, no podremos lograr nuestro objetivo estratégico: gestionar el crecimiento».

Para desarrollar el talento local y, al mismo tiempo, mantener los estándares mundiales, HSBC diseñó de forma centralizada sus prácticas y políticas de recursos humanos, pero incorporó cierta flexibilidad para adaptarse a las variaciones locales. La empresa cuenta ahora con procesos en toda la empresa para la evaluación, la contratación, la gestión del rendimiento y la carrera y el desarrollo del liderazgo, pero las oficinas locales pueden adaptarlos (dentro de los límites) a sus propias capacidades de recursos y requisitos culturales. Al hacer las evaluaciones, por ejemplo, cada oficina debe elegir al menos dos de un menú de herramientas, como las pruebas psicométricas, las entrevistas individuales que analizan las aspiraciones de las personas y los comentarios de 360 grados. También deben utilizar una escala de valoración estándar e incluir los datos de rendimiento de los últimos tres años. De esta forma, la empresa puede garantizar un grado de objetividad y establecer un lenguaje de medición común en todos los negocios y ubicaciones.

Para ayudar a inculcar una mentalidad global, HSBC creó un sistema de reservas de talentos que rastrean y gestionan las carreras de las personas con alto potencial dentro de la empresa. Una vez identificados esos empleados, se les asigna a grupos de talentos regionales o de unidades de negocio, gestionados por los líderes de las unidades de negocio y recursos humanos locales. Los empleados de estos grupos son seleccionados inicialmente para nuevos puestos en su región o línea de negocio y, con el tiempo, se les asignan puestos que cruzan las fronteras. Se considera que tienen el potencial de alcanzar un puesto de alta dirección en una región o una empresa. Los gerentes de las piscinas seleccionan entonces a las personas para recomendarlas para la reserva de talentos del grupo, que representa al cuadro más alto de directores generales y se administra de forma centralizada. Se considera que estos directivos tienen el potencial de llegar al nivel ejecutivo sénior en tres o cinco años y a la alta dirección a largo plazo.

Los líderes mantienen diálogos sobre las relaciones de talento con los miembros de cada grupo, en conversaciones cara a cara siempre que es posible, para abordar sus necesidades e inquietudes de desarrollo. En las nuevas relaciones, los diálogos requieren mucho tiempo y están disponibles para el empleado cuando lo solicite; en las relaciones establecidas, las conversaciones suelen tener lugar de dos a cuatro veces al año, según sea necesario. El objetivo es estructurar un conjunto de experiencias que conduzcan a un conocimiento profundo de todos los aspectos del negocio, así como a una comprensión de los diferentes entornos culturales en los que opera HSBC.

De hecho, a la gente se le dice que si quiere llegar a los niveles más altos de dirección debe esperar trabajar en al menos dos entornos culturales muy diferentes. El número de personas que hacen esos movimientos ha aumentado exponencialmente en los últimos años. «Tenemos a un brasileño que trabaja en una de nuestras filiales en China, nuestra filial de seguros», nos dijo Green. «Tenemos un armenio que trabaja en la India en el área de TI, un turco que trabaja en Nueva York. Hay… cientos y cientos de ejemplos de esto». Green reconoce que este enfoque es caro (casi siempre es más barato cubrir un puesto con alguien local), pero lo considera una inversión vital para lograr los objetivos globales de la empresa.

HSBC sigue modificando el proceso. El banco se enteró, por ejemplo, de que evaluar a cada empleado en una escala del uno al cinco era desmoralizante para algunas personas, por lo que modificó el proceso para calificar solo a las personas de los dos niveles más altos de algunas áreas. Los comentarios para el resto se enmarcan en términos de necesidades de desarrollo y apoyo, más que de «no ha llegado a una reserva de talentos». Este cambio tiene en cuenta el desarrollo profesional en las primeras etapas, lo que implica adquirir cierta cantidad de experiencia antes de que la persona esté lista para avanzar.

HSBC también se enteró de que, a pesar de las reservas de talentos, los líderes de las unidades locales seguían comportándose como príncipes de sus dominios, no conectaban entre las unidades de manera que beneficiara a la empresa en general. En resumen, el modelo de trabajo en equipo internacional seguía siendo más una aspiración que un principio operativo. Para cerrar esta brecha entre la aspiración y la realidad, HSBC resolvió los conflictos en su sistema de recompensas y tomó medidas para construir relaciones sobre una base más personal. Así, por ejemplo, el máximo equipo ejecutivo organizó lo que denominó conferencias de gestión colectiva, en las que los empleados podían obtener información sobre los objetivos estratégicos y las operaciones de la empresa en todo el mundo, otra forma de ayudar a las personas a sentirse parte de una organización que va más allá de su propia unidad o localidad. A cada conferencia asisten unos 40 altos directivos, que han sido nominados por el líder de su país, cargo o grupo de clientes porque han demostrado su potencial de crecimiento y porque sus funciones tienen implicaciones políticas en toda la empresa.

Estas reuniones, que se celebran dos veces al año, se han convertido en un vehículo para que los altos cargos de la empresa compartan conocimientos e ideas a través de las fronteras corporativas y los grupos de clientes. Durante una conferencia, el director general de México contó a sus colegas cómo había conseguido cambiar el nombre de una adquisición reciente, Grupo Financiero Bital, literalmente de la noche a la mañana. Su historia arrojó luz sobre el valor de colaborar más allá de los límites de la empresa. En otra reunión, uno de los altos ejecutivos de HSBC explicó cómo la adquisición de la firma estadounidense Household International le dio a la organización capacidades mucho más amplias en materia de análisis de clientes y comportamiento de compra. Durante otra reunión, un par de directores generales explicaron cómo habían aprovechado su relación preexistente para facilitar la transferencia de un cliente de la banca comercial a la banca privada. (En el pasado, el cliente habría sido protegido celosamente porque su rentabilidad se habría atribuido al grupo «propietario» de ese cliente.) Después de cada conferencia, se pide a los participantes que se comprometan a hacer una o dos cosas de forma diferente para reforzar la capacidad de colaboración de la empresa.

La empresa también estableció redes en todos los países, de modo que, por ejemplo, la directora de servicios financieros personales de Hong Kong conoce a su homóloga en Bombay, Ciudad de México, São Paulo, Vancouver. Estas redes permiten a los ejecutivos participar en importantes reuniones virtuales de forma regular para cada línea de negocio y les dan la oportunidad de reunirse cara a cara en reuniones ocasionales fuera de las instalaciones.

Al igual que HSBC, Procter & Gamble ha vinculado sus procesos de gestión del talento a su estrategia de crecimiento, lo que significa centrarse en ganar en los mercados emergentes de China, la India, América Latina, Oriente Medio y Europa del Este. La empresa está creando lo que equivale a un proceso global de gestión de la cadena de suministro del talento, coordinado en todo el mundo pero ejecutado a nivel local. La contratación y los ascensos son responsabilidad de los gerentes locales, pero los prospectos con alto potencial y las tareas clave se identifican a nivel mundial.

Evaluar la capacidad general de su empresa Para hacerse una idea de la capacidad actual de su empresa, puntúe su fortaleza en una escala del uno al diez en las siguientes áreas. Entonces, escriba una cosa que vaya a hacer para abordar cualquier punto débil. Sus valoraciones le darán una idea de las áreas en las que tiene que centrarse.1. ¿Sabe qué habilidades necesita su empresa para cumplir sus objetivos de crecimiento? ¿Qué hará para reforzar la capacidad de su empresa en esta área? 2. ¿Su empresa cuenta con un proceso para identificar, evaluar y desarrollar su próxima generación de líderes en todos sus negocios y regiones? ¿Qué hará para reforzar la capacidad de su empresa en esta área? 3. ¿Tiene planes de desarrollo específicos para sus líderes con alto potencial? ¿Qué hará para reforzar la capacidad de su empresa en esta área? 4. ¿Es capaz de enviar a las personas adecuadas cuando surgen oportunidades, de forma rápida y sin interrumpir significativamente otras partes de su organización? ¿Qué hará para reforzar la capacidad de su empresa en esta área? 5. ¿Tiene grupos diversos y abundantes de empleados con talento que están preparados, dispuestos y capaces de aprovechar nuevas oportunidades en los niveles técnico, directivo y de liderazgo de su organización? ¿Qué hará para reforzar la capacidad de su empresa en esta área? 6. ¿Tiene un grupo diverso y abundante de líderes que son capaces de ocupar los puestos ejecutivos más altos de su organización? ¿Qué hará para reforzar la capacidad de su empresa en esta área? 7. ¿Ofrece a los gerentes y ejecutivos experiencias de desarrollo destinadas específicamente a prepararlos para los desafíos únicos de liderar organizaciones grandes, complejas y globales? ¿Qué hará para reforzar la capacidad de su empresa en esta área? 8. ¿Como líder, ha utilizado palabras y hechos para demostrar de manera inequívoca que está totalmente comprometido con el desarrollo del talento mundial en su empresa? ¿Qué hará para reforzar la capacidad de su empresa en esta área? 9. ¿Las personas que lo rodean considerarían que participa activamente en las iniciativas de gestión del talento de su empresa? ¿Qué hará para reforzar la capacidad de su empresa en esta área? 10. ¿Hace que sus gerentes y líderes rindan cuentas por identificar y desarrollar el talento en sus negocios, funciones y regiones? ¿Qué hará para reforzar la capacidad de su empresa en esta área?

Los nuevos empleados suelen ser talentos locales. Los gerentes de línea en China, por ejemplo, contratan reclutas chinos. Ha sido así durante algún tiempo, pero antes las principales funciones corporativas en los mercados emergentes eran para expatriados. Ahora, las contrataciones locales se consideran perspectivas de crecimiento para la empresa; se espera que los reclutas chinos se conviertan en gerentes en ese mercado. Sin embargo, las tareas clave y los altos cargos se gestionan a nivel mundial, a nivel ejecutivo. El énfasis en la contratación de nacionales se traduce en una fuente diversa de talento directivo para toda la corporación, especialmente en los niveles más altos: a nivel de líderes geográficos y nacionales, hay casi 300 ejecutivos que vienen de 36 países y el 50% son de fuera de los Estados Unidos. Los 40 principales ejecutivos vienen de 12 países diferentes y el 45% son de fuera de los Estados Unidos. A medida que los empleados con alto potencial avanzan, pasan por una cartera de puestos de alto nivel que se clasifican según los desafíos estratégicos, el tamaño de la empresa y la complejidad del mercado. Los puestos de liderazgo en empresas o países están destinados a directores generales novatos o con experiencia. Un puesto de director nacional relativamente pequeño (en Taiwán, por ejemplo) se considera apropiado para los directores generales primerizos. Estos trabajos preparan entonces a los titulares para trabajar en países más grandes, como Italia o Brasil, lo que a su vez puede llevar a puestos en grupos de países, como Europa del Este o el Reino Unido. Esos últimos puestos se convierten entonces en trampolín o crisoles para los líderes que demuestran el potencial de convertirse en altos ejecutivos.

P&G ofrece programas formales de formación y desarrollo y, a veces, envía a los directivos a programas de formación ejecutiva externos. Sin embargo, la mayor parte del desarrollo tiene lugar en el trabajo, con el apoyo inmediato del gerente y la ayuda de mentores y compañeros de equipo. Un director de marketing típico, por ejemplo, habrá trabajado con varias marcas diferentes durante un período de tiempo. Un director financiero habrá realizado varias tareas, que van desde el análisis financiero hasta la tesorería, la auditoría y la contabilidad. La mayoría de los gerentes también forman parte de importantes grupos de trabajo o equipos de proyectos multifuncionales de vez en cuando. Se espera que los nuevos puestos y la participación en grupos de trabajo desafíen a los empleados y den una señal a los gerentes de que P&G siempre ofrecerá nuevas oportunidades.

Tenga en cuenta la progresión profesional de Daniela Riccardi, que lleva 22 años en la empresa. Empezó como subdirectora de marca en Italia, donde permaneció seis años, ascendiendo a directora de marca. Siguió un período de tres años en Bélgica como director de marketing de limpiadores y lejía. Luego pasó siete años en tres países de América Latina, ocupando los cargos de directora de marketing, directora general y vicepresidenta de divisiones cada vez más grandes. A partir de ahí, pasó a ser vicepresidenta de Europa del Este y, en 2005, fue ascendida a su puesto actual: presidenta de la Gran China. Cuando el desarrollo de una carrera como la de Riccardi tiene que gestionarse en todas las unidades de negocio y países, el proceso de planificación lo dirigen de forma colaborativa desde el centro el CEO de la empresa, A.G. Lafley, los vicepresidentes, el responsable global de recursos humanos y los líderes mundiales de las distintas funciones para su personal. Todo esto se hace en colaboración con el presidente y el director de recursos humanos en ambos extremos de la reasignación.

Las personas y los puestos se rastrean en un sistema de gestión del talento basado en la tecnología que es lo suficientemente sólido como para dar cabida a los más de 135 000 empleados de la empresa, pero que se utiliza principalmente para rastrear a 13 000 empleados de dirección media y alta. El sistema recopila información sobre la planificación de la sucesión a nivel nacional, empresarial y regional; incluye los historiales y capacidades profesionales, así como las afiliaciones educativas y comunitarias; identifica a los mejores talentos y sus necesidades de desarrollo; y hace un seguimiento de la diversidad. También hace que el talento interno sea visible para los líderes empresariales, que ya no tienen que recorrer la empresa para encontrar candidatos por sí mismos. Para mantener la relevancia de los sistemas, P&G ha instituido una revisión global del talento, un proceso mediante el que se evalúa cada país, cada función y cada empresa para determinar su capacidad de encontrar, desarrollar, desplegar, contratar y retener a personas cualificadas, a la luz de los objetivos de rendimiento específicos. Por ejemplo, si la empresa ha establecido objetivos de contratación diversos, la revisión se utiliza para auditar la diversidad en la contratación y los ascensos. Las determinaciones tomadas en estas reseñas se capturan en un sistema global automatizado de desarrollo del talento y los responsables de la toma de decisiones pueden acceder a ellas a través de sus directores de recursos humanos.

La empresa también presta mucha atención a la eficacia de sus procesos de contratación. Los entrevistadores de P&G graban las evaluaciones detalladas de cada candidato y le asignan una puntuación cuantitativa, utilizando criterios uniformes. A continuación, la empresa evalúa periódicamente el desempeño en función de la línea de base establecida durante las entrevistas. P&G también evalúa el índice de éxito de sus principales promociones, utilizando medidas cuantitativas y cualitativas que abarcan un período de tres años. Los gerentes que mejoran el negocio y sus capacidades se consideran «exitosos»; la empresa tiene una tasa de éxito que supera el 90%. Cuando se producen descarrilamientos, P&G lleva a cabo una revisión exhaustiva de las «lecciones aprendidas».

Vitalidad: El arma secreta

Si la funcionalidad consiste en centrar los procesos de gestión del talento de la empresa en producir ciertos resultados, la vitalidad se basa en las actitudes y la mentalidad de las personas responsables de esos procesos, no solo en los recursos humanos, sino también en toda la línea, hasta la cima de la organización. A diferencia de los procesos, que la competencia puede copiar con un poco de esfuerzo, la pasión es muy difícil de duplicar. Sin embargo, hay medidas que las empresas pueden tomar para incorporarlo en sus culturas. Nuestros estudios muestran que la vitalidad de los procesos de gestión del talento de una empresa es producto de tres características definitorias: compromiso, compromiso, y responsabilidad.

A diferencia de los procesos, que la competencia puede copiar, la pasión es muy difícil de duplicar. Sin embargo, hay medidas que las empresas pueden tomar para incorporarlo en sus culturas.

Fomentar el compromiso.

P&G contrata y desarrolla a las personas a través de una serie de principios, como las normas para contratar al nivel inicial y construir desde dentro, que están diseñados específicamente para fomentar el compromiso. Si bien las personas suelen tener carreras largas en la empresa, la edad media de todos los empleados es de solo 39 años; 38 para todos los directivos. Más de la mitad de la organización lleva menos de cinco años en P&G. Esto se debe a que la empresa atrae constantemente nuevos talentos y ha integrado a un enorme número de personas mediante las adquisiciones de Clairol, Gillette y Wella. Así que, incluso con una tasa de deserción relativamente baja del 7,5% (incluidas las jubilaciones), siempre vienen más directivos subalternos. P&G contrata al 90% de sus directivos principiantes directamente en las universidades y hace crecer sus carreras con el tiempo. (La relativa juventud de la fuerza laboral también puede reflejar que este enfoque a menudo permite jubilarse antes de lo habitual). Todos los vicepresidentes y funcionarios corporativos se unieron a la empresa desde las universidades o llegaron por adquisiciones. El propio Lafley se unió a P&G al terminar la Escuela de Negocios de Harvard y, durante los más de 25 años siguientes, ocupó numerosos puestos antes de convertirse en CEO.

Para comprometerse pronto, la empresa también creó un programa de pasantías universitarias que ofrece la oportunidad de asumir una verdadera responsabilidad trabajando en proyectos importantes con todos los recursos de la empresa. Los amplios programas de pasantías pueden ser una carga para una organización por el tiempo que los directivos deben dedicar a patrocinar, entrenar y asesorar a los pasantes. Sin embargo, P&G convierte a los antiguos becarios en empleados a tiempo completo en un porcentaje muy superior al de la mayoría de la competencia, por lo que la empresa recibe una compensación por su inversión con contrataciones de alta calidad que pueden empezar a trabajar de inmediato. También asigna a los pasantes a equipos multifuncionales que trabajan en temas empresariales y organizativos y presentan soluciones a los patrocinadores del CEO y la alta dirección. La empresa a menudo acaba poniendo en práctica las sugerencias que hacen esos equipos. Una de las cuatro ideas presentadas en 2006, por ejemplo, puede acelerar el lanzamiento de una nueva marca; otros dos proyectos se han implementado parcialmente.

En HSBC, el compromiso con el talento lo personifica Green, quien explica: «No hay nada más importante que hacerlo bien… desde la admisión hasta los puestos más influyentes». Los ejecutivos de línea participan directamente en el proceso y colaboran con las funciones de recursos humanos centrales y regionales para cubrir puestos importantes.

Fomentar el compromiso.

El compromiso refleja el grado en que los líderes de la empresa muestran su compromiso con los detalles de la gestión del talento. P&G involucra a los empleados en su propio desarrollo profesional el día que comienzan en la empresa. Trabajan con sus directores de contratación para planificar medidas que creen lo que la empresa denomina «moneda de desarrollo profesional». Para los de alto potencial, P&G identifica los «trabajos de destino», que solo se pueden conseguir si el empleado sigue desempeñando, impresionando y demostrando su potencial de crecimiento. El propósito es ver las tareas de trabajo desde la perspectiva del desarrollo profesional. Por ejemplo, un gerente cuyo trabajo de destino sea convertirse en presidente de una de las siete regiones de P&G realizará tareas en diferentes lugares para adquirir experiencia internacional y trabajar en una unidad de negocios global responsable de una categoría de producto importante.

La contratación universitaria es una actividad lineal en P&G, y muchos altos directivos dirigen personalmente los equipos de los campus de las mejores universidades del mundo. Estos ejecutivos son responsables de contratar únicamente a graduados con un historial sobresaliente tanto en el rendimiento académico como no académico (como trabajos de verano, clubes y actividades empresariales). Para reforzar los lazos con estas instituciones, los líderes del equipo del campus también financian la investigación, hacen donaciones tecnológicas, participan en el aula y juzgan los concursos de estudios de casos.

En cuanto a HSBC, una conversación con Green deja claro de inmediato su compromiso. Green tiene un conocimiento notable de los procesos personales del día a día de la empresa y puede hablar extensamente sobre cómo la empresa aborda la contratación, dónde están desplegados los gerentes, cómo progresan sus carreras y qué tendrán que hacer para seguir avanzando. En todas las categorías, la participación de línea en la gestión del talento se garantiza mediante políticas y prácticas específicas, como el requisito de que cada unidad tenga una estrategia de implementación del talento. Estos planes vinculan explícitamente los objetivos de crecimiento de una unidad con el desarrollo de su personal, por lo que a la empresa no le sorprenderá ningún déficit. Barbara Simpson, directora de talento del grupo HSBC, trabaja en estrecha colaboración con cada unidad para desarrollar su propuesta y presenta los planes agregados a la oficina central del grupo, destacando cualquier vacío de talento para cumplir los objetivos de crecimiento de la empresa. Este proceso mantiene la gestión del talento en un lugar destacado en las agendas de los líderes corporativos y de línea y evita que se distraigan con problemas aparentemente más apremiantes. Es más, la gestión del talento, la planificación de la sucesión, las mudanzas internacionales y el desarrollo de los altos ejecutivos son temas permanentes del orden del día de las reuniones de los comités ejecutivos empresariales y del consejo de administración del grupo.

El banco fomenta la participación de los nuevos empleados enviándolos al Reino Unido para un programa de formación de siete semanas, normalmente en grupos de 30 a 40 personas, cuyos miembros representan a unos 20 países. En estas sesiones, que se celebran varias veces al año, los nuevos empleados tienen la oportunidad no solo de conocerse y los miembros del equipo directivo (Green o sus colegas más importantes pasan algún tiempo con ellos), sino también de compartir sus propias ideas sobre el banco.

Garantizar la rendición de cuentas.

Las fábricas de talentos hacen que todas las partes interesadas (incluidos los propios empleados con talento) rindan cuentas por hacer su parte para que los sistemas y procesos sean sólidos. En P&G, Lafley afirma ser propietario de la planificación profesional de todos los directores generales y vicepresidentes y de las reservas de talentos que componen lo que él denomina los «16 mejores» de la empresa: los 16 mercados, 16 clientes y 16 marcas más importantes de P&G. Revisa anualmente los principales planes de asignación y sucesión de talentos de cada empresa y región. Junto con los vicepresidentes y vicepresidentes de la empresa, patrocina e imparte personalmente todos los cursos de desarrollo de liderazgo para los 300 líderes más importantes de la empresa, lo que demuestra que la gestión del talento es tanto una responsabilidad de liderazgo como un proceso empresarial fundamental. Todos los gerentes y ejecutivos de P&G entienden que van a rendir cuentas de identificar y desarrollar a los líderes actuales y futuros de la empresa. Se les evalúa y compensa por sus contribuciones al desarrollo de la competencia organizacional, no solo por su desempeño.

Green, de HSBC, hace que el consejo de administración de su grupo, compuesto por una docena de ejecutivos, rinda cuentas por las reservas de talento de la empresa. Cada miembro es responsable de una región, un grupo de clientes o un producto. Los miembros también supervisan la lista de personas de su propio negocio en la reserva de talentos regional y seleccionan a los gerentes para la reserva de grupos.

Cualquier empresa que quiera crecer —y, en particular, crecer en el escenario mundial— tiene pocas esperanzas de alcanzar sus objetivos sin la capacidad de poner a las personas adecuadas sobre el terreno y rápidamente.

Los ejecutivos también son responsables de mantener la honestidad en el proceso de gestión del talento, que es más fácil decirlo que hacerlo, afirma Green. «Hemos tenido personas que han entrado en grupos de talentos y que no deberían haberlo hecho. Puede dejarlo así o tener esa dura conversación que dice: «Lo siento, esto no estuvo bien» o «Era un miembro legítimo de la reserva de talentos, pero empezó a ir a la costa y lo perdió un poco». No le hace un favor a la gente siendo amable todo el tiempo».• • •

Los líderes llevan mucho tiempo diciendo que las personas son el activo más importante de sus empresas, pero aprovecharlas al máximo ha adquirido una nueva urgencia. Cualquier empresa que quiera crecer —y, en particular, crecer en el escenario mundial— tiene pocas esperanzas de alcanzar sus objetivos sin la capacidad de poner a las personas adecuadas sobre el terreno y rápidamente. Las empresas centran su atención y su impulso en el capital, la tecnología de la información, los equipos y los procesos de primera clase, pero al final, lo que más importa son las personas.