Haga que los resultados importen más que el tiempo cara a cara

Todos los empleadores inteligentes saben que los resultados importan más que el tiempo cara a cara. Juzgar a los empleados principalmente por el número de horas que inician sesión en el trabajo no solo es desmoralizador, sino que contribuye poco al desempeño de la empresa. De hecho, el sesenta y nueve por ciento de los empleadores afirman que se alienta a los supervisores de sus organizaciones a evaluar el desempeño de los empleados en función de lo que realizan y no solo por las horas que trabajan.

Esta estadística, de la Estudio nacional de empleadores de 2012 realizado por el Instituto de Familias y Trabajo (FWI), indica que hay un movimiento en la dirección correcta. Después de todo, es obvio por qué los empleadores alientan a los supervisores a centrarse en los resultados. En esta economía competitiva, abierta las 24 horas del día, los 7 días de la semana, que se extiende por todas las zonas horarias del mundo, seguir con la idea de que la presencia es igual a la productividad es simplemente anticuado.

Pero hay dos problemas: uno, los empleados no lo creen del todo. Y dos, muchos directivos no saben realmente cómo hacerlo. Alrededor de dos de cada cinco trabajadores piensan que si se centran en lograr resultados en lugar de dar un puñetazo al reloj, sus carreras se verán afectadas, según la FWI Flexibilidad laboral en los Estados Unidos. Además, los directivos no tienen las herramientas que necesitan para medir los resultados con precisión.

Entonces, ¿qué pueden hacer las empresas para demostrar a los empleados escépticos que los resultados realmente importan más que el tiempo trabajado y dar a los gerentes los datos que necesitan? Esto es lo que hizo una empresa.

Ryan, LLC — Eliminar la cultura de los talleres clandestinos

Ryan, una firma de impuestos global con sede en Dallas (Texas), tenía un problema empresarial. El CEO G. Brint Ryan creó la empresa en 1991, haciendo que pasara de ser una organización de dos personas a una de 1000 personas. Estaba orgulloso de la trayectoria de la empresa, ya que ayudaba a las compañías de Fortune 500 y Fortune 100 a resolver complejos problemas fiscales. Pero en 2007, se desarrolló una tendencia inquietante. «Empezamos a sufrir una rápida pérdida de talento. Y no me refiero solo al talento en general, me refiero a las estrellas», dice Ryan.

Se dio cuenta de que su empresa se había ganado una «reputación de maquiladora». La gente pensaba que trabajaba muchas horas aunque no fuera necesario para hacer el trabajo. Ryan y su equipo directivo decidieron experimentar con volver a centrar la empresa en los resultados. Describe lo que buscaban:

Queríamos un entorno de trabajo basado en los resultados en el que, si cumple con los resultados financieros y los puntajes de servicio al cliente, pueda trabajar cuando quiera y donde quiera… trabajar cuando sea más productivo, cuando esté más comprometido. Y cambiaremos la cultura para que lo que realmente importe sean los resultados.

Fue un cambio radical para la empresa. Y exigió que se reconsideraran la forma en que miden el rendimiento. Los directivos se mostraron escépticos. «La mayor preocupación era la confusión de la flexibilidad. Simplemente no sabían cómo gestionar los equipos cuando se eliminaron los límites tradicionales», afirma Delta Emerson, vicepresidenta ejecutiva y directora de gabinete de la empresa. Incluso el propio Brint Ryan estaba preocupado. Admite que él y sus socios tenían «mucho miedo» de que la organización se derrumbara.

Aun así, pensaba que era una apuesta que tenían que hacer. Así que dedicaron un tiempo considerable a crear un sistema para apoyar la nueva cultura. La herramienta, llamada Medidas de éxito, permite a los empleados hacer un seguimiento fácil de su propio desempeño a través de un panel de control en línea que agrega las puntuaciones del servicio al cliente, los ingresos, el liderazgo, las competencias principales y otras iniciativas de toda la empresa.

Cada equipo funcional tiene su propia página de equipo en el panel de control que muestra las «puntuaciones» del equipo en función del rendimiento en áreas clave, como el cumplimiento de los objetivos financieros y el servicio al cliente. La puntuación general de cada empleado en estas áreas clave contribuye al rendimiento de su equipo, de forma similar a las estadísticas y promedios individuales de un equipo de béisbol.

La puntuación general del empleado es una media ponderada de sus puntuaciones en las áreas de servicio al cliente y objetivos financieros (que representan el 80% de la puntuación) e iniciativas de toda la empresa, gestión del liderazgo y competencias principales (20% de la puntuación). A los empleados solo se les puntúa en las categorías relevantes para su puesto.

Este sistema funcionó. Desde 2008, cuando se introdujo la herramienta inicial, la rotación voluntaria se redujo de una media del 18,5% a menos del 10%, en comparación con la media del sector, del 21%. Al mismo tiempo, las puntuaciones del servicio de atención al cliente aumentaron: el 97% de los clientes las calificaron de buenas o excelentes en el desempeño de su servicio.

«Probablemente la estadística más destacable, la que creo que compartiría si tuviera algo que compartir con un CEO», afirma Ryan, «es la siguiente: en 2009, en las peores condiciones económicas de mi generación, registramos beneficios e ingresos sin precedentes. Y luego, en 2010, volvimos a ganarlo».

Hay cuatro cosas que cualquier empresa que quiera cambiar su cultura del tiempo cara a cara puede aprender de la experiencia de Ryan:

1. Basarlo en una necesidad organizativa real. En este caso, fue la pérdida de los mejores. Brint Ryan sabía que tenía que hacer algo para detener la rotación o la empresa tendría problemas.
2. Crear una forma de medir el rendimiento individual y del equipo. Este es el meollo de su éxito hasta la fecha. Como se ha descrito anteriormente, en lugar de hacer un seguimiento de las horas que pasan en el trabajo, los empleados son responsables de su desempeño.
3. No adopte una iniciativa lista para usar centrada en los resultados. Aunque la empresa buscó programas que pudieran enchufar y usar, se decidió por un enfoque personalizado, reconociendo que necesitaba algo que se adaptara a sus necesidades y cultura únicas.
4. Afinar el proceso. Además de las encuestas a los empleados, Brint Ryan y Delta Emerson organizaron reuniones en el ayuntamiento para escuchar directamente a los empleados y evaluar el funcionamiento del nuevo sistema. Tras un ayuntamiento, los líderes publicaron los problemas que planteaban los empleados en la intranet de la empresa junto con las medidas para resolverlos.

¿Qué valora más su empresa: las horas que trabaja o los resultados que obtiene? Si trabaja en una empresa que se centra en los resultados, comparta su historia sobre su funcionamiento.