Haga de los proyectos la escuela de líderes

El liderazgo es la clave para desarrollar productos excelentes. ¿Qué es un gran producto? Uno que sorprenda y deleite a sus clientes. Para lograr ese objetivo, todos los elementos técnicos del producto deben funcionar bien juntos como un sistema, el proceso de fabricación debe producir todo lo que el diseño exige y el producto debe entregarse a los clientes de una manera excelente. Y si el desarrollo de un gran producto no es un caso aislado (si a un gran producto le sigue otro y otro), el resultado es una gran empresa. El liderazgo es la clave para lograr este tipo de coherencia.

Dos esfuerzos de desarrollo que crearon excelentes productos —el proyecto FunSaver de Eastman Kodak y el proyecto de impresoras DeskJet de Hewlett-Packard— ejemplificaron esa coherencia y, no por casualidad, un liderazgo excepcional. La cámara inicial de «un solo uso» FunSaver, que describimos en el segundo artículo de este paquete, se convirtió en la base de toda una familia de productos que ha creado un importante negocio para Kodak. De manera similar, el proyecto DeskJet de HP, que creó un nuevo segmento en el mercado de impresoras al ofrecer a los clientes una impresora de escritorio relativamente barata pero de muy alta calidad, ha sido la base de varias generaciones de una línea de productos que ahora constituye un negocio importante para HP.

La DeskJet de HP ha sido la base de varias generaciones de productos.

El hecho es que crear un gran producto a tiempo y dentro del presupuesto es muy difícil. Y tener que hacerlo mientras se crean capacidades eficaces a largo plazo es, sin duda, un desafío abrumador. Pero el resultado —la capacidad de crear un flujo de excelentes productos de forma constante a lo largo del tiempo— no cabe duda de que vale la pena.

Desarrollar un nuevo producto es relativamente fácil en un entorno estable, en el que lo que los clientes quieren y lo que ofrecen los competidores hoy en día es similar a lo que querrán y ofrecerán dentro de tres años. Pero cuando los mercados son dinámicos o turbulentos, anticipar cómo los clientes percibirán y evaluarán los productos dentro de dos o tres años puede resultar extremadamente difícil, teniendo en cuenta que son los innumerables detalles de un producto y la forma en que se unen los que determinan la forma en que los clientes perciben y evalúan ese producto. Estos detalles importantes están en el diseño, la estética y las funciones específicas del producto, así como en los procesos de fabricación que determinarán su calidad y fiabilidad, y en la forma en que se venderá y reparará. En otras palabras, alcanzar la grandeza significa reunir todos los detalles hoy en un paquete coherente que sorprenderá y deleitará a los clientes mañana.

La impresora DeskJet es una ilustración magnífica. Como todos los grandes productos, alcanzó la excelencia en tres dimensiones:

1. Funcionalidad. La impresora ofrecía una calidad de impresión superior (basada en la tecnología de inyección de tinta exclusiva de HP) a un precio sin precedentes para esa calidad.

2. Coherencia. Todos los elementos del sistema total, incluidos el diseño del producto, el proceso de fabricación y la forma en que se comercializó y posicionó en la mente de los clientes, trabajaron en conjunto para lograr la imagen de coste y calidad que HP buscaba.

3. En forma. Los detalles del diseño de la impresora, así como los matices de su forma y características, reflejaban una comprensión profunda del cliente objetivo y sus expectativas sobre lo que significaba una impresora de calidad superior.

Para que sea realmente genial, un nuevo producto debe ser el fruto de un proyecto que también desarrolle las capacidades fundamentales para el éxito de los productos futuros que, a su vez, son fundamentales para el éxito futuro de la empresa. Visto desde este punto de vista, un proyecto de desarrollo es la forma en que la empresa investiga y crea el futuro. Este fue el caso del proyecto FunSaver, que, además del producto, desarrolló un sistema personalizado de diseño y fabricación asistidos por ordenador (CAD/CAM) para diseñar las piezas de plástico de la cámara y los moldes que se utilizarían para fabricarlas. Al permitir a los miembros del equipo integrar su trabajo y darse una opinión inmediata, el sistema CAD/CAM le dio a Kodak la capacidad de desarrollar de forma rápida y económica no solo una cámara, sino un flujo de productos FunSaver. La primera oferta de la línea de productos era importante, pero lo que convirtió a FunSaver en un gran negocio fueron todos los productos de la familia.

El sistema CAD/CAM hizo posible toda la familia FunSaver.

Por lo tanto, un gran producto y el proyecto que lo crea deben estar vinculados a una estrategia empresarial que utilice y, a su vez, apoye el poder inherente a ambos. Debe haber una coherencia entre el propósito y la acción a nivel del producto, el proyecto y la empresa. Todo esto requiere liderazgo.

Excelentes productos y patrones de liderazgo

Por supuesto, hay muchas maneras de organizar y dirigir los proyectos de desarrollo. El Grupo Manufacturing Vision encontró útil utilizar un marco de cuatro categorías desarrollado originalmente en estudios sobre la industria del automóvil.1 Cada modo de organización y liderazgo es diferente en cuanto a quién ejerce el liderazgo, dónde recae la responsabilidad de los aspectos específicos del proyecto y cómo se toman las decisiones.

• En proyectos organizados funcionalmente, La resolución de problemas técnicos, no la integración del trabajo de las diferentes funciones, es el desafío, por lo que el trabajo de desarrollo se divide entre las disciplinas funcionales y ninguna persona tiene la responsabilidad general de todo el proyecto. El liderazgo se produce principalmente dentro de los grupos o disciplinas especializados. Si bien su alcance es relativamente limitado, este tipo de liderazgo es sustantivo porque los líderes dentro de las funciones son especialistas técnicos que supervisan el trabajo en problemas funcionales críticos.

• En proyectos con estructuras organizativas «ligeras», donde es más importante coordinar el trabajo de las funciones y ayudarlas a detectar problemas que cruzan las líneas funcionales, un coordinador y un equipo de representantes de las funciones funcionan como grupo de apoyo. Reúnen información, detectan los problemas emergentes de coherencia y facilitan la interacción y la resolución de problemas. Pero los líderes funcionales siguen ostentando el verdadero poder. El coordinador del proyecto no es responsable del proyecto en general, tiene mucho menos estatus que los directores funcionales, no es responsable de las personas que realmente realizan el trabajo y no tiene contacto directo con los clientes objetivo. Sin embargo, esto no quiere decir que un coordinador así no pueda tener un impacto importante en la coherencia del producto o proceso y en la velocidad y la eficiencia del proyecto; ligero no significa necesariamente ineficaz o poco importante. De hecho, al desempeñar la función de coordinación excepcionalmente bien, un coordinador de proyectos ligero puede ejercer una forma de liderazgo diplomático que facilite la integración. Por supuesto, si la organización trabaja en contra de ese tipo de liderazgo (si el coordinador no pasa a ser más que un empleado de facto que hace un seguimiento de los eventos, programa las reuniones y publica las actas), entonces ligero puede significa ineficaz.

• En proyectos pesados, integrar el trabajo es a la vez crucial y la responsabilidad más importante del líder del proyecto. El líder del proyecto, idealmente un director influyente con experiencia en más de una función, es responsable del éxito general del proyecto. Actúa como un director general y ejerce un poder considerable sobre los detalles del programa y la forma en que esos detalles, incluidas las expectativas de los clientes, se orquestan e integran en un todo eficaz. En otras palabras, el líder del proyecto pesado, a diferencia de los líderes de proyectos organizados funcionalmente o ligeros, supervisa tanto la forma en que se realiza todo el trabajo crítico como la forma en que se integra en el conjunto. El líder del proyecto cuenta con el apoyo de un equipo central de líderes funcionales que tienen una autoridad significativa en sus respectivas disciplinas. Pero la lealtad de los miembros del equipo es al proyecto, no a sus funciones individuales. Su objetivo principal es lograr una solución de sistema sobresaliente, no solo una pieza técnicamente elegante. Por lo tanto, el equipo proporciona liderazgo en las funciones y en todo el esfuerzo del proyecto.

• En un proyecto llevado a cabo por un equipo dedicado y autónomo, La misión es abrir nuevos caminos o pensar «fuera de la caja». Esta es la razón por la que un equipo dedicado es más pequeño y autónomo que un equipo de proyectos de peso pesado y por eso su líder actúa como un emprendedor que crea un nuevo negocio. Como en los proyectos de peso pesado, el líder es responsable del éxito general del proyecto y de todo el trabajo fundamental para ese éxito. Pero a diferencia del líder de proyectos de peso pesado, el líder de un equipo dedicado no prospera ejerciendo el liderazgo en el contexto de las estructuras y los métodos establecidos (y con el apoyo de las funciones establecidas). Las personas que trabajan en un proyecto de este tipo son destituidas de sus funciones respectivas y se dedican al equipo. En comparación con las personas de otros tipos de equipos de proyectos, estas personas tienen que ser más amplias, asumir más trabajo y hacer las cosas sin los recursos o las restricciones de la organización funcional. Cuando se necesita ayuda externa, el equipo normalmente subcontrata el puesto a organizaciones independientes de la compañía madre. Así que liderar un equipo así significa encontrar nuevas formas de realizar el trabajo, inventar nuevos procedimientos y definir nuevas funciones.

¿Cuándo es más apropiado cada uno de los cuatro modos de organización y liderazgo? La estructura funcional es la más adecuada para situaciones en las que el entorno es relativamente estable y el éxito depende de la aplicación de áreas de especialización relativamente limitadas. El sistema ligero es mejor para situaciones en las que la coordinación es algo más crítica o para proyectos más pequeños. Estos incluyen proyectos para desarrollar ampliaciones o derivados graduales de productos existentes. El enfoque pesado suele ser el mejor para llevar a cabo proyectos importantes y complejos en los que el tiempo es fundamental. Por lo general, esos proyectos se encargan de desarrollar productos que deben satisfacer a un grupo de clientes existente y ser producidos, vendidos y reparados por un sistema operativo existente. Los buenos ejemplos incluyen un automóvil nuevo o una nueva familia de ordenadores. El equipo dedicado y autónomo debe utilizarse cuando el objetivo es dar un salto técnico (como desarrollar un proceso radicalmente nuevo), inventar o entrar en un nuevo segmento de mercado o crear un nuevo negocio. Este enfoque tiene sentido cuando un proyecto no tiene que recurrir ni depender de los recursos y sistemas existentes de la organización.

Visiones rectoras

En la turbulenta década de 1990, crear excelentes productos y desarrollar capacidades duraderas vinculadas a la estrategia empresarial a menudo requiere el tipo de liderazgo fuerte e integrador que se evidencia en los enfoques de peso pesado y de equipo dedicado. Se requiere un liderazgo firme para integrar la estrategia empresarial, el concepto del producto y el proyecto. Pero, ¿qué es lo que hacen los líderes exitosos para integrar estos tres niveles? ¿Qué los diferencia a ellos y a sus equipos de lo habitual, lo tradicional, la media?

En los exitosos esfuerzos que estudió, el Grupo Manufacturing Vision encontró un patrón distintivo y uniforme que operaba en cada nivel. Los líderes eficaces son aquellos que ven un futuro que aún no existe. Además, deben conectar esa visión con las acciones específicas que deben integrarse. Como tienen que participar muchas otras personas, esa integración es un proceso de articulación, comunicación e implementación, que llamamos «la visión guía». Y es un proceso. Los líderes eficaces no se limitan a trazar un escenario para el futuro. Tienen la capacidad de ver el futuro, formularlo en términos convincentes y traducirlo en misiones orientadas a la acción tanto para los miembros del equipo del proyecto como para las personas de áreas especializadas que apoyan al equipo. Esta es la esencia del liderazgo en el desarrollo.

Todos los proyectos destacados estudiados por el grupo tenían una visión guía poderosa para la empresa, el proyecto y el producto. Además, las tres visiones se reforzaban mutuamente, daban energía a las personas de los equipos, centraban la atención y el esfuerzo en las cosas correctas y hacían que se hicieran de la manera correcta. El proyecto DeskJet de HP ilustra lo poderoso que puede ser el liderazgo cuando opera de manera integradora a nivel empresarial, de proyectos y de concepto de producto.

El proyecto DeskJet se lanzó en la división de Vancouver de Hewlett-Packard en 1985. La división se creó en 1979 para desarrollar y comercializar impresoras de impacto. Pero a mediados de la década de 1980, su cuota de mercado estaba cayendo y su suerte estaba en riesgo debido a dos desafíos principales. La primera se basó en el rendimiento: la aparición de las impresoras láser que, si bien eran más caras, ofrecían una calidad de impresión mucho mayor. La segunda amenaza, y la más inmediata, se basaba en los precios: la aparición de las impresoras matriciales en la gama baja del mercado. El efecto fue reducir la posición de mercado de la división de Vancouver y poner en peligro su futuro.

En noviembre de 1985, tras una revisión exhaustiva de la línea de impresoras de HP, Vancouver recibió y aprobó un nuevo estatuto de la dirección del grupo: concentrarse en desarrollar una impresora para el mercado personal y de oficina de gama baja. El proyecto que surgió de esa carta se diseñó para tomar la tecnología de inyección de tinta de HP y convertirla en una plataforma mucho más económica que pudiera servir de base para toda una familia de productos de alta calidad. El producto inicial objetivo que se convirtió en el centro de un esfuerzo sustancial fue la impresora DeskJet.

Entonces, había una empresa que necesitaba una nueva estrategia, un proyecto diseñado para desarrollar una nueva capacidad y un nuevo producto dirigido a un mercado específico. En cada nivel, los líderes de Vancouver desarrollaron una visión de lo que podría deparar el futuro. Fue este conjunto de visiones rectoras y el liderazgo detrás de ellas lo que sirvió de enfoque y aportó nueva energía y determinación a las personas que realizaban la obra en sí.

La visión del negocio.

La visión del negocio que surgió en Vancouver era crear un nuevo segmento de mercado. La idea era crear una familia de productos con una calidad de impresión cercana a la de las impresoras láser, pero a un precio tan inferior que sustituyeran en gran medida a las impresoras matriciales y de impacto de bajo precio y baja calidad en el mercado general de los ordenadores. En ese momento, Epson prácticamente era propietario de la gama baja del mercado, con un 80% cuota de mercado. Por lo tanto, el futuro que los líderes de Vancouver imaginaban era uno en el que HP (con su tecnología patentada) se convirtiera en un actor formidable en el mercado minorista del mercado de impresoras de ordenadores. No iba a ser un esfuerzo de uno o dos años. El éxito requeriría una actividad sostenida a lo largo de una década.

La visión del negocio de DeskJet era crear un segmento de mercado completamente nuevo.

En general, no se trataba de una modificación de un enfoque establecido. Era una visión del futuro que posicionaría a HP en el centro de un mundo muy diferente. Pero para Vancouver, la alternativa era el olvido. Por lo tanto, no fue difícil para los altos directivos de la división articular, comunicar y vender este nuevo futuro a las personas que trabajaban allí.

La visión del proyecto.

Una cosa es articular y exponer una visión para el futuro de la empresa. Otra muy distinta es hacer realidad esa visión ejecutando una serie de proyectos de forma coherente durante un período de tiempo. Este fue el desafío al que se enfrentó la división de Vancouver a mediados de la década de 1980. El proyecto DeskJet era mucho más que la simple entrega de un producto al mercado. El proyecto tenía que ofrecer un producto al mercado y empezar a crear una gama de capacidades que permitieran a la división ejecutar una serie de proyectos con éxito.

En efecto, la visión que guía la empresa definió la agenda del proyecto DeskJet. La creación de tres capacidades críticas lo dominó. Primero, para hacer realidad su visión empresarial, la división de Vancouver tuvo que aprender a producir grandes cantidades de un producto de consumo sofisticado a un coste muy bajo. Por lo tanto, una capacidad de fabricación a bajo coste era crucial. Parte de esa capacidad implicaba crear sistemas de producción capaces de generar grandes volúmenes y altos rendimientos. Algunos consistieron en conseguir que los ingenieros de diseño de HP crearan un diseño que se pudiera fabricar. Como resultado, una idea central del proyecto DeskJet pasó a ser la integración del diseño y la fabricación para crear diseños que fueran fáciles de hacer en volumen y los procesos de fabricación que proporcionaran de manera eficiente todo lo que el diseño requería.

Una segunda capacidad crítica era establecer la tecnología de inyección de tinta en el mercado minorista. Tal como existía a mediados de la década de 1980, la tecnología de inyección de tinta ofrecía una calidad de impresión muy alta. Pero los diseños eran sofisticados y caros, y los productos que utilizaban esa tecnología se vendían a clientes profesionales. Lo que se necesitaba era la capacidad de simplificar el mecanismo de inyección de tinta para hacerlo más económico sin perjudicar su capacidad de ofrecer una imagen de alta calidad, es decir, tal como la perciben y experimentan los venta minorista cliente. Al principio del proyecto, el personal de I+D de Vancouver conocía muchas formas de reducir el coste del cabezal de impresión y, al mismo tiempo, reducir la calidad. Pero lograr un coste más bajo y una alta calidad requeriría nuevas soluciones y nuevas capacidades de diseño.

Por último, dado que la división estaba pasando a un mercado minorista de gran volumen y orientado a los concesionarios, en el que tenía poca experiencia, el proyecto necesitaba desarrollar la capacidad necesaria para atender bien a ese mercado. Esto significaba que el producto tenía que ser fácil de vender, conectar y operar sin que una organización de servicio de campo lo cogiera de la mano. HP también necesitaba entender al cliente minorista, así como a los concesionarios de servicio y soporte, y gestionar el proceso minorista de entrega de pedidos.

La visión del proyecto era crear capacidades específicas que sentaran las bases de una familia de productos que surgiera con el tiempo. Exigió a los diseñadores, fabricantes y vendedores que trabajaran juntos para crear el segmento y, luego, aprovechar sistemáticamente su potencial. Enmarcado en estos términos, la visión que guía la empresa definía los objetivos generales y la visión que guía el proyecto era un plan para obtener las capacidades necesarias para hacer realidad la visión empresarial.

La visión del producto.

El desafío para el producto también estaba claro. La primera oferta de esta nueva línea de productos tenía que indicar al mercado la aparición de algo nuevo y emocionante de HP. Tenía que ser lo suficientemente convincente como para atraer a clientes y concesionarios que no estaban acostumbrados a pensar en HP como una alternativa cuando elegían las impresoras. Tenía que allanar el camino para otras ofertas que vendrían. Tenía que poner una participación en el suelo y ayudar a definir el nuevo segmento de mercado.

El poder de un concepto de producto reside en su capacidad de comunicar a los miembros del equipo del proyecto cuál será la experiencia del cliente con el producto. En el caso de la DeskJet, el concepto podría formularse de manera bastante sencilla: una impresora con calidad láser en$ 1000. Mil dólares supusieron un punto de quiebre psicológico en el mercado a mediados o finales de la década de 1980. Una impresora que ofreciera la resolución de una impresora láser mucho más cara, facilidad de uso, funciones atractivas y un precio cercano al de las impresoras matriciales podría tener un efecto espectacular en el mercado. Era un concepto convincente para el equipo del proyecto y los clientes objetivo.

El concepto DeskJet tenía una serie de características cruciales que se encuentran a menudo en proyectos en los que un liderazgo sólido ofrecía un producto sobresaliente al mercado. En primer lugar, el concepto era evocador: evocaba en diferentes partes de la organización y en diferentes tipos de personas una visión común del objetivo general del proyecto. Esto permitió a los diseñadores, vendedores y fabricantes alinear sus decisiones diarias individuales con los objetivos del proyecto en su conjunto.

Además de evocar las respuestas adecuadas, el concepto también era perdurable. Los líderes del proyecto eran dueños del concepto. Lo mantuvieron y lo hicieron realidad en la mente de todas las personas involucradas en el proyecto. Sobre todo teniendo en cuenta la necesidad de hacer cosas que HP no hubiera hecho antes, era importante que el concepto fuera estable y duradero para que las personas que trabajaban en el proyecto pudieran avanzar con confianza para lograr cosas que requerían cambios e inversiones importantes por su parte.

Por último, el concepto era simple y fácil de entender. Todo el mundo entendió y se relacionó con el concepto de una impresora de extraordinaria calidad que pudiera venderse a un precio increíblemente bajo. Además, a medida que el concepto del producto tomó forma, los miembros del equipo dieron un paso inusual: llevaron prototipos a los centros comerciales. Estos estudios sobre centros comerciales, sin precedentes en HP, ofrecieron información única sobre cómo los posibles clientes evaluarían el producto. Estos estudios se complementaron más tarde con reuniones presenciales entre ingenieros y clientes específicos. El efecto neto fue un concepto que identificaba claramente quiénes eran los clientes, cómo experimentarían el producto y qué aspecto tendría para ellos un producto realmente atractivo.

Todo el mundo entendió y se relacionó con el concepto de una impresora de alta calidad con un precio increíblemente bajo.

Al igual que la visión empresarial y la visión del proyecto, el concepto de producto no era un ejercicio. Fue algo que los líderes del proyecto usaron para dar forma y guiar la creación de la DeskJet. La forma en que gestionaron el desarrollo del cabezal de impresión y persuadieron a los ingenieros de diseño para que dieran marcha atrás e incorporaran los cambios recomendados por los clientes objetivo son dos ejemplos de ello.

El cabezal de impresión. El cabezal de impresión de la DeskJet sería crucial para el éxito de la impresora. Pero desarrollar un cabezal de impresión de bajo coste con una imagen casi de calidad láser implicó hacer avances técnicos tanto en el producto como en el sistema de producción. Rápidamente se hizo evidente que el cabezal de impresión, cuyo desarrollo requeriría conocimientos avanzados de electrónica, mecánica, dinámica de fluidos y transferencia de calor, tendría que ser desechable. Ese requisito se regía por factores tan mundanos como el volumen de tinta que podía almacenarse en el cabezal móvil y la durabilidad de los microcomponentes diseñados para arrojar pequeñas gotas de tinta sobre el papel.

Que el cabezal de impresión fuera desechable significaba que tenía que producirse a un coste muy bajo y en grandes volúmenes, un enfoque poco tradicional para la empresa HP. Además, el proyecto tenía importantes limitaciones de coste y tiempo, dados el ritmo y el ritmo del mercado. (El proyecto tenía que concluir en 22 meses.) Pero gracias a la claridad del concepto del producto, los jefes de equipo reconocieron desde el principio la naturaleza crucial del cabezal de impresión y asignaron el trabajo de desarrollo a un subequipo dedicado. Los líderes también estructuraron los objetivos del subequipo de manera creativa. Por ejemplo, relajaron el objetivo de velocidad de funcionamiento del cabezal de impresión para que el subequipo no comprometiera la calidad de impresión en su búsqueda de velocidad. Luego, asignaron grupos que trabajaban en otras partes para encontrar formas de hacer que la impresora fuera rápida. Estos esfuerzos permitieron al subequipo de cabezales de impresión lograr avances aún mayores en la nitidez de la imagen de lo que se había propuesto originalmente.

Escuchar a los clientes. Si el potente concepto de producto no hubiera llevado a los líderes del proyecto a cuestionar las formas tradicionales de HP, los ingenieros de diseño no habrían realizado visitas cruciales a los centros comerciales para escuchar a los clientes objetivo. Al principio del proyecto, las interacciones del marketing con los compradores en los centros comerciales dieron lugar a 24 sugerencias para modificar funciones específicas de la impresora. Pero cuando el marketing devolvió esas sugerencias, los ingenieros de I+D solo aceptaron 5.

En la mayoría de los proyectos de HP, ese habría sido el final. Pero los líderes del proyecto DeskJet sabían desde el principio que se trataría de un proyecto inusual para HP. Si bien los clientes de la empresa eran tradicionalmente ingenieros, una gran parte de los clientes objetivo esta vez eran consumidores minoristas del mercado masivo que compraban la impresora para usarla en sus hogares y pequeñas empresas. Así que desde el principio, los líderes del proyecto fueron sensibles a la necesidad de buscar los enfoques tradicionales de HP que impidieran al equipo alcanzar sus objetivos. Incluían la tendencia de los ingenieros de diseño a basar las decisiones de diseño en lo que les gustaba a ellos y a otros ingenieros de HP y a prestar poca atención al marketing.

Cuando los ingenieros de diseño desestimaron la mayoría de las conclusiones de marketing, hizo sonar la alarma.

Por este motivo, los líderes del proyecto se aseguraron de que los responsables de marketing del equipo, que habrían sido ciudadanos de segunda clase en el típico proyecto de HP, fueran tratados como verdaderos iguales. Cuando los responsables de marketing sugirieron que el equipo realizara las pruebas de mercado en los centros comerciales, los líderes del proyecto lo animaron a hacerlo. Y cuando los ingenieros de diseño desestimaron inicialmente la mayoría de las conclusiones, los líderes del proyecto dieron la alarma. Además, la gente de marketing no se inclinó dócilmente ante los ingenieros de diseño esta vez. Con la presión de los líderes del proyecto y del marketing, los ingenieros de diseño (y, finalmente, también otras funciones) se dirigieron a los centros comerciales para saber por sí mismos lo que querían sus futuros clientes y descubrieron que realmente querían 17 cambios más. Esas funciones, como la tinta de secado más rápido y una forma más fácil de cargar o introducir papel en la máquina, se incorporaron al producto. Sin ellos, la impresora DeskJet habría estado muy por debajo de su potencial.

Vinculando las visiones

La eficacia del liderazgo del proyecto DeskJet se debió tanto a la articulación y aplicación de un concepto de producto distintivo como a su capacidad de vincular ese concepto con la visión empresarial y del proyecto. Más allá del entusiasmo generado por el concepto, lo que dio energía a los miembros del equipo fue darse cuenta de que estaban sentando las bases de una familia de productos HP.

Situación tras situación, los líderes del proyecto tomaron medidas que cumplieron tanto con los requisitos de producto a corto plazo como con los objetivos estratégicos a largo plazo. Estas son dos ilustraciones.

Participación temprana en la fabricación.

Fue evidente desde el principio que la estrecha participación de la fabricación en el diseño del producto era esencial para lograr una impresora de inyección de tinta de alta calidad que pudiera venderse de forma rentable a un precio minorista inferior a$ 1000. Además de una exitosa incursión en las calculadoras portátiles que comenzó en la década de 1970, HP solo tenía una experiencia limitada en la venta a clientes minoristas y en la producción de grandes volúmenes. Para lograr estos objetivos, los líderes del proyecto actuaron de forma agresiva. Por ejemplo, el líder del proyecto (que también era el director de I+D) creó en la organización de I+D un grupo de fabricación e ingeniería asignado únicamente al proyecto DeskJet. Estos ingenieros influyeron significativamente en los ingenieros de diseño.

Los peligros de un liderazgo inadecuado

El proyecto «La fábrica del futuro» de Eastman Kodak demuestra cómo y por qué un proyecto para desarrollar un producto o un proceso puede fracasar cuando carece de suficiente

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En una fase muy temprana del diseño, compilaron una lista de materiales que ayudó a los diseñadores a entender mejor las cuestiones de costes. Más tarde, los ingenieros de fabricación se adelantaron al juego y diseñaron y publicaron herramientas para construir las primeras unidades de prueba. El enfoque tradicional de HP consistía en que los ingenieros de diseño utilizaran herramientas temporales y dejar que la fabricación se pusiera al día una vez que el producto se desarrollara aún más. Todo este trabajo no solo tuvo un impacto positivo en el proyecto DeskJet, sino que también comenzó a desarrollar la capacidad de fabricación de grandes volúmenes, bajo coste y alta calidad en la división de Vancouver.

Prototipos.

Tradicionalmente, los ingenieros de diseño de HP utilizaban la programación de los prototipos para tener el mayor tiempo posible para los cambios de última hora, muchos de los cuales creaban problemas de fabricación posteriores y, a menudo, provocaban retrasos y mala calidad. Para abrir un nuevo camino, los líderes del proyecto de DeskJet pusieron la fabricación a cargo de los prototipos y cada mes, independientemente de si el grupo de I+D estaba preparado, la fabricación fabricaba 50 prototipos. Esto ayudó al equipo a mantener un ritmo rápido y fue crucial para probar el rendimiento y demostrar la capacidad del sistema para ofrecer una impresora que podía venderse por menos de$ 1000. Construir prototipos según un cronograma regular hizo que el estado de preparación de cada función y subsistema fuera evidente para todos. Dio a la fabricación y al marketing una visión del trabajo de diseño y proporcionó la disciplina para la integración que era crucial para cumplir los objetivos del proyecto. Y desempeñó un papel importante en la creación de nuevas formas de trabajar. Los líderes del equipo de DeskJet utilizaron los prototipos y la colocación (hacer que el personal de I+D, fabricación y marketing compartiera el mismo lugar de trabajo) como herramientas para que los miembros del equipo se comunicaran e integraran su trabajo.

Este enfoque del uso de prototipos no fue algo que el equipo hiciera solo para cumplir todos los objetivos de la impresora DeskJet; se dieron cuenta de que eran pioneros en una forma de trabajo completamente nueva que sería crucial en los futuros proyectos de HP, cuando las presiones de tiempo, coste y calidad se intensificaran. Por lo tanto, gestionar con una visión de proyecto orientadora y una estrategia empresarial clara dio a los líderes de Vancouver un marco para vincular la acción sobre el producto con la salud a largo plazo de la empresa. No solo lanzaron un producto, sino que crearon un negocio.

El éxito del liderazgo en el proyecto DeskJet (y en la división de Vancouver) es evidente en los resultados del mercado. El equipo lanzó el producto inicial al mercado en los 22 meses previstos. Cuando se presentó el producto en septiembre de 1987, la cuota de mercado de HP subió drásticamente. Los productos posteriores (variantes mejoradas de la DeskJet básica, incluidas una versión en color de alta gama y una versión portátil) también han tenido un gran éxito. HP ha aprovechado su inversión en el proyecto DeskJet muchas veces.

Liderazgo y líderes

Empezamos este artículo con el reconocimiento de que crear productos excelentes de forma constante es difícil pero poderoso cuando se logra. Para usar una analogía con el alpinismo, el camino no es fácil, la subida es empinada, pero la vista es impresionante y muy pocos pueden seguir a quienes la logran. Sin dejar de lado de ninguna manera el papel de unas botas de montaña buenas y resistentes, de unas cuerdas fuertes o de una buena mochila, hemos hecho hincapié en la importancia de que los líderes sepan elegir la montaña correcta, trazar el recorrido, desarrollar sus habilidades de escalada y liderar el equipo para que supere una serie de obstáculos y logre los objetivos clave en el camino hacia la cima.

Ahora estamos empezando a entender qué significa el liderazgo eficaz de los proyectos de desarrollo y cómo se puede lograr. La idea de guiar las visiones en varios niveles de la empresa ha demostrado ser particularmente útil para entender lo que hacen los líderes.

Sin embargo, invariablemente, los altos ejecutivos llegan a este punto con algunas preguntas fundamentales: «Lo que hemos visto aquí tiene sentido. Pero mire lo que pide que hagan a estos líderes de proyectos de peso pesado y equipos autónomos y dedicados. Quiere que influyan en una variedad de disciplinas. Sin embargo, tienen que ser capaces de integrarse y ver el conjunto. Quiere que tengan un sentido empresarial con los pies en la tierra. Sin embargo, necesitan imaginación: su bola de cristal debe anticipar las necesidades desarticuladas de los clientes, adelantarse a los movimientos de la competencia y detectar las tendencias tecnológicas. No es que no tengamos personas así, sino ¿dónde vamos a encontrar suficientes?»

De hecho, el problema es mucho peor. Las empresas no solo necesitan líderes de proyectos de gran calidad. También necesitan personas que puedan hacer dos cosas de forma eficaz: ser miembros del equipo y liderar el esfuerzo dentro de sus respectivas funciones. Es más, necesitan altos ejecutivos (directores de negocios y jefes de funciones) que sean capaces de un tipo de liderazgo muy diferente al que han ejercido en el pasado.

Las empresas necesitan personas que puedan hacer dos cosas de forma eficaz: ser miembros del equipo y liderar el esfuerzo dentro de sus funciones.

El desafío consiste tanto en encontrar y desarrollar al tipo correcto de personas como en ampliar significativamente su capacidad de liderazgo. El desafío es entender lo que el liderazgo exige de las personas y crear un proceso y un sistema en los que los líderes se desarrollen de forma natural como parte de la vida de la empresa. En todas las empresas que hemos estudiado en las que el liderazgo prospera, los altos directivos hacen tres cosas de forma constante.

1. Esperan liderazgo. Los líderes no liderarán ni pueden liderar a menos que se haya definido ese papel y se haya establecido esa expectativa. Parte de esto implica simplemente crear algo así como una estructura de peso pesado (o un equipo dedicado) con funciones formales para el líder del proyecto y los principales líderes funcionales. Pero también significa establecer expectativas sobre lo que los altos directivos quieren que hagan esos líderes. Las expectativas definen no solo las responsabilidades, sino también las actitudes, los comportamientos y los patrones de acción necesarios para llevarlas a cabo.

2. Apoyan a los líderes. En algunas de las cinco empresas estudiadas, el puesto de líder de proyecto no era un trabajo atractivo. Un director de ingeniería de Digital Equipment habló con desdén sobre su papel como líder de proyectos. «No es mi verdadero trabajo», dijo. Obtuvo satisfacción y respeto únicamente de su trabajo de ingeniería y de su puesto como director de ingeniería. En esos entornos, los líderes de proyectos son poco más que empleados. Así que parte de lo que significa el apoyo es redefinir el estatus del puesto.

Los líderes del proyecto también necesitan procesos y sistemas de apoyo que les den lo que necesitan para liderar. Necesitan un estatuto del proyecto que defina el vínculo del proyecto con la estrategia empresarial. Necesitan un contrato con los altos directivos que defina los límites del proyecto, su visión, sus objetivos y su acceso a los recursos. Necesitan información fundamental para el proyecto. Necesitan un patrocinador ejecutivo sénior que asesore y entrene, asesore y consulte y dé cobertura aérea al proyecto, protegiéndolo de la intromisión. Necesitan un control e influencia significativos sobre los recursos críticos. Necesitan una licencia para impugnar lo que hay que impugnar para que el proyecto alcance sus objetivos. Y, por encima de todo, necesitan una organización que les haya proporcionado la experiencia, la formación y el desarrollo personal adecuados. Esto es lo que hacen las empresas más destacadas.

3. Recompensan a los líderes. Para ser coherentes, las empresas deben recompensar a los buenos líderes por el contenido: las medidas adoptadas, no solo por la forma. Aquí hay mucho que aprender de las pequeñas y ávidas empresas emprendedoras, donde las recompensas por liderar un gran proyecto y por hacer crecer el negocio son claras. La moneda del reino son las acciones, los ascensos y la oportunidad de emprender el próximo gran proyecto. Con demasiada frecuencia, las grandes empresas ofrecen muy pocas recompensas. Especialmente cuando las funciones controlan las recompensas, liderar un proyecto puede ser algo muy negativo, fuera de la vista, de la mente. Es casi imposible atraer a las mejores personas a la dirección del proyecto si el puesto no se valora lo suficiente o significa perder ascensos o una compensación más baja. Las empresas sobresalientes valoran y recompensan el liderazgo.

Con demasiada frecuencia, las empresas ofrecen muy pocas recompensas a quienes lideran proyectos con éxito.

En conjunto, estas tres acciones definen un patrón distintivo de liderazgo ejecutivo sénior en el desarrollo de productos. En el centro está la idea de que la manera de crecer y atraer a los líderes y hacer que sean eficaces en un equipo de peso pesado o dedicado es convertir los proyectos en los motores que impulsan la empresa. En la mayoría de las empresas, pero especialmente en las que tienen una fuerte orientación funcional, los proyectos suelen ser una excepción a la forma estándar de hacer las cosas. Las funciones están en el centro del negocio.

Para crecer y atraer líderes, los proyectos deben ser los motores que impulsan a la empresa.

Pero para que los equipos de peso pesado y dedicados funcionen, para crear grandes líderes capaces de crear grandes productos, los proyectos deben ser fundamentales. De hecho, en las organizaciones en las que el concepto de equipos y liderazgo se afianza, los proyectos se convierten en la forma en que la empresa hace cualquier cosa compleja e importante a tiempo, dentro de los objetivos y dentro del presupuesto. Y queremos decir cualquier cosa : entrar en un nuevo mercado, abrir una nueva tienda, crear un nuevo sistema de información, iniciar un nuevo canal de distribución o introducir una nueva clase de servicio. Cualquier cosa que sea compleja, se enfrente a un futuro incierto, implique múltiples funciones o disciplinas y que se lleve a cabo con rigurosas restricciones de tiempo, presupuesto y calidad es una oportunidad para un equipo y un liderazgo de peso pesado dedicado.

Debe quedar claro desde esta perspectiva que cuando los proyectos son fundamentales, donde los líderes prosperan, los valores, los conceptos y las prácticas que hemos esbozado impregnan la organización. En un sentido importante, el liderazgo en el desarrollo de productos y el liderazgo en la realización de grandes proyectos es como un fractal: no importa lo lejos que se vaya en la organización, se ve el mismo patrón.

Una vez que eso suceda, la pregunta que el alto ejecutivo se hizo anteriormente (dónde encontrar suficientes líderes) encontrará una respuesta inmediata. A medida que ese patrón de hacer el trabajo y ese tipo de liderazgo comienzan a afianzarse, la experiencia en el negocio atrae y crea un nuevo tipo de líder. No todo el mundo será líder, pero los líderes surgirán de forma natural como parte del crecimiento y el desarrollo normales de la empresa. Liderar proyectos se convertirá en la forma en que uno se desarrolle como director general. Con el tiempo, las filas de los altos ejecutivos las ocuparán personas capaces de ejercer un liderazgo integrador con una rica experiencia en hacer las cosas a través de proyectos. Para ellos, desarrollar capacidades, utilizar los proyectos para cambiar la empresa y fomentar el liderazgo en toda la organización será algo natural. Y es esa capacidad la que será crucial en los turbulentos años que se avecinan. La capacidad de renovar permanentemente la empresa —la capacidad de ver un futuro diferente, aprovechar las oportunidades, reunir los recursos y tomar medidas para construir ese futuro— será la piedra de toque del futuro.

1. Kim B. Clark y Takahiro Fujimoto, Rendimiento en el desarrollo de productos: estrategia, organización y gestión en la industria automotriz mundial, (Boston: Harvard Business School Press, 1991), págs. 247 a 285.