Lujo para las masas

Los consumidores estadounidenses del mercado medio están negociando con niveles más altos de calidad y sabor. Los miembros de los 47 millones de hogares que constituyen el mercado intermedio (aquellos que ganan 50 000 dólares o más en ingresos anuales) tienen un nivel educativo amplio y han viajado mucho más que nunca, y tienen alrededor de 3,5 billones de dólares de ingresos disponibles.1 Como resultado, están dispuestos a pagar primas del 20 al 200% por los tipos de artículos bien diseñados, bien diseñados y bien elaborados (que a menudo poseen los toques artesanales de los artículos de lujo tradicionales) que antes no se encontraban en el mercado intermedio masivo. Lo más importante es que, incluso cuando abordan las necesidades básicas, estos productos evocan y atraen las emociones de los consumidores, a la vez que alimentan sus aspiraciones de una vida mejor. Los llamamos nuevos artículos de lujo. A diferencia de los artículos de lujo antiguos, pueden generar grandes volúmenes a pesar de sus precios relativamente altos.

Las empresas ofrecen una amplia variedad de nuevos productos y servicios de lujo, como automóviles, muebles para el hogar, electrodomésticos, productos electrónicos de consumo, zapatos y otras prendas de vestir, alimentos, salud, cuidado personal y de mascotas, equipamiento deportivo, juguetes y cerveza, vino y licores. Las empresas que están a la vanguardia del nuevo lujo están alcanzando niveles de rentabilidad y crecimiento que están fuera del alcance de sus competidores convencionales.

Pensemos, por ejemplo, en Panera Bread, una cadena de panaderías y cafeterías que ofrece sándwiches recién hechos con ingredientes de temporada. Los clientes de Panera hacen cola para gastar unos 6 dólares en un panini de pollo y compartir una comida con amigos y compañeros de trabajo en un entorno agradable y cómodo. Durante los tres primeros trimestres de 2002, las ventas de Panera fueron un 41% más altas que en el mismo período de 2001. Por el contrario, las ventas en Burger King (donde los consumidores pagan unos 3 dólares por un sándwich de pollo y se sientan en sillas de plástico duro) se mantuvieron estables. Con 750 millones de dólares, las ventas proyectadas de Panera en EE. UU. para 2002 representan solo una fracción de las ventas estadounidenses de Burger King en EE. UU. ese año, pero su capitalización bursátil es ahora de unos dos tercios de los 1500 millones de dólares que Burger King vendió ese año.

Las empresas han obtenido resultados similares en tres tipos principales de nuevos artículos de lujo:

Superpremium accesible.

Estos productos tienen un precio igual o cercano a los mejores de su categoría, pero los consumidores del mercado intermedio aún pueden permitírselo, sobre todo porque son artículos relativamente baratos. Por ejemplo, el vodka Belvedere, que se somete a cuatro rondas de destilación para obtener un sabor más suave, cuesta unos 28 dólares la botella, un 75% más que Absolut, con 16 dólares. El alimento para mascotas Nutro, que contiene ingredientes nutritivos, se vende a 71 centavos la libra, un 58% más que el Alpo, que cuesta unos 45 centavos la libra. Starbucks, una nueva e icónica marca de lujo, cobra alrededor de 1,50 dólares por un café alto, aproximadamente un 40% más que una taza Dunkin’ Donuts de tamaño similar, que cuesta unos 1,10 dólares.

Extensiones de marcas de lujo antiguas.

Se trata de versiones más baratas de productos que tradicionalmente solo podían pagar los ricos: hogares que ganaban al menos 200 000 dólares al año. En 2002, las ventas unitarias de sedanes BMW 325, que los consumidores compran por su tecnología avanzada, su imagen de esfuerzo y juego y la emoción de conducirlos, aumentaron un 12% con respecto a los niveles de 2001. El Chevy Malibu, por el contrario, no ofrece ninguna característica tecnológica de la que carezcan sus rivales ni ofrece a los conductores un placer especial al conducir o ser propietario del mismo, lo que podría denominarse beneficios técnicos, funcionales y emocionales, los tres peldaños de la gama de prestaciones de un producto. A pesar del precio de lista del Malibú de 19 000 dólares, 10 000 dólares menos que el 325, sus ventas cayeron un 4% en 2002. En 2001, BMW —con unas ventas totales de 172 505 vehículos en los Estados Unidos— obtuvo un beneficio mayor en todo el mundo, 2000 millones de dólares, que ningún otro fabricante de automóviles. General Motors ganó solo 600 millones de dólares con las ventas de más de 4 millones de vehículos en EE. UU.; tanto Ford como DaimlerChrysler sufrieron pérdidas.

También figuran en la lista de antiguas compañías de lujo que amplían sus marcas Mercedes-Benz, Ermenegildo Zegna, Tiffany y Burberry, que ofrecen productos asequibles además de los tradicionales.

Mass Prestige o «Masstige».

Estos productos ocupan un punto óptimo entre la masa y la clase. Si bien tienen un precio superior al de los productos convencionales, tienen un precio muy inferior al de los artículos de lujo antiguos o de superprimera calidad. Una botella de ocho onzas de loción corporal Bath & Body Works, por ejemplo, se vende a 9 dólares o 1,13 dólares la onza. Eso representa una prima del 276% sobre una botella de 11 onzas de vaselina para cuidados intensivos, que se vende a 3,29 dólares, o 30 centavos la onza. Pero está lejos de ser el producto más caro de la categoría: una botella de ocho onzas de Kiehl’s Creme de Corps, una de las muchas cremas para la piel de primera calidad, se vende por 24 dólares, un 167% más que el producto Bath & Body Works, y muchas marcas cuestan considerablemente más. Coach también posiciona sus artículos de piel a precios inferiores a los de Gucci, pero muy por encima de los de Mossimo at Target.

Cuando una nueva marca de lujo se afianza, puede cambiar rápidamente las reglas de su categoría, alcanzar el liderazgo del mercado (como lo han hecho el café Starbucks, los vinos Kendall-Jackson y la lencería de Victoria’s Secret) y forzar a volver a trazar la curva precio-volumen demanda. En los electrodomésticos de lavandería, por ejemplo, la sabiduría convencional de la industria decía que las lavadoras y secadoras no podían apelar a las emociones de los consumidores. Por lo tanto, la gente nunca pagaría más de 800 dólares por las dos. Luego, Whirlpool creó la Duet, un juego de lavadora/secadora de carga frontal que cuesta alrededor de 2.100 dólares. Debido en gran parte a su estilo europeo y a sus ciclos más rápidos y suaves, estas máquinas se han hecho inmensamente populares. Ahora Whirlpool no puede satisfacer la demanda.

Cuando una nueva marca de lujo se afianza, puede cambiar rápidamente las reglas de su categoría y alcanzar el liderazgo del mercado.

A medida que los consumidores compran de forma más selectiva, las categorías que ocupan los nuevos artículos de lujo tienden a polarizarse. Los consumidores tienden a cambiar por el producto de primera calidad en las categorías que son importantes para ellos, pero lo hacen a la baja (comprar una marca o marca privada de bajo coste, o incluso quedarse sin ella) en categorías que tienen menos significado para ellos. En consecuencia, los hábitos de compra de las personas no se corresponden invariablemente con su nivel de ingresos. Puede que compren en Costco pero conduzcan un Mercedes, o puede que compren detergente líquido de marca privada pero beban cerveza Sam Adams. Quedan en el frío los artículos de precio medio que no se distinguen en ninguno de los tres peldaños de la gama de beneficios de un producto. Las empresas que no pueden igualar los precios de los productos de bajo coste ni prometer la atracción emocional de los nuevos artículos de lujo se enfrentan a lo que llamamos muerte en el medio. Puede ser una tienda minorista como Sears, que los grandes vendedores y especialistas en determinadas categorías de productos están superando en precio, o puede ser una línea de cosméticos y productos de cuidado personal como Max Factor, que no ofrece ventajas en cuanto a prestaciones ni ofrece una ventaja de costes.

El fenómeno de la negociación ya afecta a casi todas las categorías de bienes (incluidos los consumibles y los duraderos) y a los servicios. Aun así, los nuevos artículos de lujo los desarrollan la mayoría de las veces emprendedores que no están en la categoría (como lo fueron Ely Callaway de Callaway Golf y Jess Jackson de Kendall-Jackson) o líderes corporativos imaginativos que son capaces de pensar como personas ajenas (como Leslie Wexner, que creó Victoria’s Secret). En lugar de basarse únicamente en las encuestas y los grupos focales, echan un vistazo crítico a las categorías en las que los productos y servicios se han vuelto caros y anticuados, o baratos e indiferenciados. Luego dedican tiempo a interactuar con sus clientes objetivo, a menudo uno a uno.

Una nueva división de mercados

Incluso en estos tiempos económicos difíciles, el fenómeno de las operaciones al alza es poderoso. Estimamos que los nuevos artículos de lujo ya representan unos 350 000 millones de dólares (o el 19%) de las ventas anuales combinadas de 1,8 billones de dólares de 23 categorías de bienes de consumo y que el segmento de nuevos productos de lujo crece entre un 10 y un 15% anual. Es más, las empresas pueden aprovechar rápidamente el potencial de beneficios de esos productos. Los nuevos emprendedores de lujo pueden pasar rápidamente de la idea al prototipo, a veces en tan solo un año. Pueden crear tiradas iniciales de productos en volúmenes bajos con una inversión de capital mínima. A menudo, pueden desarrollar sus negocios en cinco años. Y cuando están listos para vender, encuentran compradores ansiosos.

Tome Pleasant Rowland. En 1985, tuvo la visión de un nuevo tipo de muñeca: una serie de personajes femeninos, cada uno basado en un período histórico, con rostros expresivos y accesorios de alta calidad y con precisión histórica. Cada muñeca costaría 84 dólares, unas seis veces más que una Barbie. Rowland desarrolló sus conceptos iniciales de producto en un solo fin de semana y, con una inversión de 1 millón de dólares, salió al mercado en otoño de 1986. En los tres primeros meses de funcionamiento, The Pleasant Company obtuvo 1,7 millones de dólares en ventas. En 2000, Rowland vendió la empresa a Mattel por 700 millones de dólares.

Operar al alza es una tendencia nacida de una sociedad inquieta y móvil. En la era posterior a la Segunda Guerra Mundial, los efectos homogeneizadores del servicio militar obligatorio y la movilización de toda la sociedad en torno a un único propósito primordial generaron un apetito por los productos del mercado medio producidos en masa. Tras una década de dificultades psíquicas y materiales, los estadounidenses querían coches, refrigeradores y artículos del hogar en cantidades sin precedentes. Gracias a las capacidades desarrolladas y perfeccionadas en la producción apresurada de material de guerra (incluidos jeeps, uniformes y raciones K), la industria estadounidense estaba preparada y deseosa de satisfacer la demanda.

Aunque muchas nuevas marcas de lujo son globales y las fuerzas demográficas, económicas y culturales que moldean los hábitos de compra de los estadounidenses en los Estados Unidos están repercutiendo en el extranjero, en ningún otro lugar los cambios han sido tan pronunciados ni las oportunidades consiguientes son tan grandes. Los estadounidenses de hoy son mucho más sofisticados, exigentes y ensimismados que la generación de la Segunda Guerra Mundial y, en consecuencia, sus gustos están más fragmentados. Sin embargo, las empresas estadounidenses tienen el conjunto adecuado de habilidades y capacidades para satisfacer los deseos emergentes de los estadounidenses.

Las fuerzas del lado de la demanda

En términos de demanda, las operaciones al alza se deben a una combinación de cambios demográficos y culturales y a las poderosas necesidades emocionales que se han ido acumulando durante años.

Ingresos reales más altos.

Los hogares estadounidenses tienen más dinero para gastar en productos de primera calidad. Los ingresos reales de los hogares aumentaron más de un 50% entre 1970 y 2000. Pero los promedios no cuentan toda la historia, porque los ingresos de los hogares del quintil más alto (los que ganan más de 82 000 dólares al año) aumentaron a un ritmo mucho más rápido que los de cualquier otro quintil, casi un 70% en términos reales durante el mismo período de 30 años. Como resultado, estos 21 millones de hogares han aumentado su participación en la renta agregada del 43% en 1970 al 50% en 2001 y ahora controlan casi el 60% del poder adquisitivo discrecional.

La renta per cápita crece

Además, el crecimiento de sus ingresos ha superado sustancialmente sus gastos en la última década, lo que ha dejado una reserva de gastos potenciales sin explotar. El siguiente quintil más alto, con ganancias de 53 000 dólares o más, también ha experimentado un fuerte, aunque menos pronunciado, aumento de los ingresos reales. Estos hogares también tienen ingresos discrecionales suficientes para pagar las primas que exigen los nuevos artículos de lujo.

El «mercado comercial» de los Estados Unidos ha hecho posible que los minoristas especializados de primera calidad se expandan rápidamente y ofrezcan nuevos artículos de lujo a los consumidores del mercado intermedio.

Estos hogares no solo son grandes consumidores, sino que su creciente riqueza y su incansable búsqueda de una vida mejor también crean nichos de mercado en los límites superiores de sus categorías de consumo. Para atender a estos consumidores adinerados, fabricantes de automóviles como Mercedes y BMW han empezado a producir modelos con precios superiores a los 150 000 dólares. En poco tiempo, la tecnología y otras funciones innovadoras desarrolladas para ellas llegarán en cascada al mercado intermedio.

Aumento del valor neto de la vivienda.

Ser propietario de una vivienda también ha contribuido al aumento de la riqueza de los estadounidenses. La vivienda promedio en los Estados Unidos representa un valor neto de 50 000 dólares; todo el fondo común es de 7 billones de dólares. Alguien que puso un 10% en 1995 obtuvo una rentabilidad del capital superior al 200% en 2001; alguien que puso el 20% más tradicional obtuvo una rentabilidad superior al 100%. Los bajos tipos hipotecarios han hecho que las viviendas más valiosas sean más fáciles de pagar o han liberado dinero para gastarlo en bienes de consumo.

Ganancias inesperadas en efectivo, cortesía de tiendas de descuentos.

Las grandes tiendas de descuentos han repercutido los ahorros en los consumidores, lo que contribuye a su patrimonio. A lo largo de los años, la reducción de los costes y los márgenes reducidos de las grandes tiendas, como Wal-Mart, Costco, Home Depot, Lowe’s, Kohl’s y Circuit City, han permitido a los consumidores disfrutar de «precios bajos todos los días» en muchos productos y, como resultado, reducir su coste de vida. Estimamos que en 2001 se liberaron al menos 70 000 millones de dólares de esta manera y estuvieron disponibles para nuevos gastos de lujo. Es probable que esa tendencia continúe.

El papel de la mujer y una estructura familiar cambiante.

Según datos de la Oficina del Censo de los Estados Unidos, el porcentaje de mujeres casadas en la fuerza laboral remunerada aumentó de manera constante, del 30% en 1960 al 62% en 2000. Hoy en día, el 76% de las mujeres en sus años con mayores ingresos, de 25 a 54 años, participan en la fuerza laboral. No solo trabajan más mujeres, sino que también ganan salarios más altos que nunca. El ingreso medio real (en dólares de 2001) de las mujeres empleadas a tiempo completo aumentó de 21 477 dólares en 1970 a 30 240 dólares en 2001, un aumento del 41%. Casi una cuarta parte de las mujeres casadas ganan actualmente más que sus maridos.

Tanto los hombres como las mujeres se van a casar mucho más tarde en la vida. Según datos de la Oficina del Censo, en 1970 la edad media del primer matrimonio era de 20,8 años; en el año 2000, había aumentado a 25,1 años. Como se casan más tarde, los jóvenes dedican más tiempo y dinero a salir con alguien, a forjarse una identidad y una imagen y a conocer el mundo. Y cada vez más jóvenes eligen no casarse en absoluto. Así que, a medida que pasa el tiempo, acumulan cantidades cada vez mayores de dinero discrecional. De las personas que eventualmente se casan, muchas comienzan su primer matrimonio con ingresos y ahorros sustanciales, que pueden destinar a compras para la casa y la familia.

En parte como resultado de casarse más tarde, las mujeres también son madres más adelante en la vida. Durante las últimas tres décadas, la edad media de las madres primerizas ha pasado de 22,5 a 26,5 años, y el porcentaje de mujeres que tienen su primer hijo después de los 30 ha aumentado del 18% al 38%. Como resultado, las exigencias financieras de la crianza de los hijos se producen en un momento en el que es probable que consuman una proporción menor de los ingresos totales del hogar. Formar una familia más adelante es uno de los muchos factores (la proliferación de hogares unipersonales es otro) responsables de la reducción del tamaño medio de los hogares, de 3,11 personas en 1970 a 2,60 en 2000.

Tasas de divorcio más altas.

Aunque las personas se casan más adelante en la vida, las tasas de divorcio se mantienen en un máximo histórico o cerca de él. De 1973 a 1995, la probabilidad de que un matrimonio acabe en divorcio en su primera década aumentó del 20 al 33%. Es probable que más del 50% de todos los primeros matrimonios terminen en divorcio y el 58% de los segundos matrimonios fracasen. Cuando las parejas se separan, sus patrones de consumo cambian drásticamente. En su nuevo estado de soltería, las personas tienden a gastar dinero en sentirse mejor, cambiar su imagen de sí mismas y atraer una nueva pareja, a pesar de que las mujeres, en particular, tienden a ser menos ricas después del divorcio que durante el matrimonio. Los hombres y mujeres divorciados salen a cenar con más frecuencia que sus homólogos casados y se toman más vacaciones de «aventura» (senderismo, rafting en aguas bravas y similares); el gasto de las mujeres en zapatos y cuidado del cabello también aumenta.

Niveles más altos de gusto, educación y mundanalidad.

Como los consumidores estadounidenses del mercado medio están mejor educados, son más sofisticados, viajan mejor, son más aventureros y son más exigentes que nunca, quieren productos que despierten su curiosidad e imaginación. En 1970, 3 millones de estadounidenses visitaron Europa; en 2000, 11 millones. Muchos han adquirido un gusto por los productos que combinan la tecnología avanzada con el tipo de diseño elegante y sentido del estilo que han encontrado en sus viajes y a través de otras experiencias cada vez más amplias.

Mayor conciencia emocional.

Los consumidores del mercado intermedio están más en sintonía que nunca con sus estados emocionales. Los libros de autoayuda y los programas de entrevistas predican la importancia de la autorrealización, la autoaceptación y la autoestima. Los consumidores creen que muchos nuevos productos de lujo les ayudarán a gestionar el estrés de sus vidas, aprovechar mejor su tiempo y alcanzar sus aspiraciones. Estos productos están entre los que Oprah promociona, Martha promociona y Sarah Jessica Parker y sus coestrellas en El sexo y la ciudad pantalla.

Las fuerzas del lado de la oferta

Las fuerzas del lado de la oferta han sido igualmente esenciales para el auge del nuevo lujo.

Emprendedores en un viaje personal.

Al igual que los consumidores de sus productos, los emprendedores están mejor educados, son más sofisticados y conocen mejor a sus clientes que nunca, y están menos dispuestos a crear productos comunes o a llevar una aburrida vida empresarial. Los nuevos líderes del lujo suelen hablar de que sus experiencias personales los inspiran para crear sus empresas. Howard Schultz, de Starbucks, se enamoró de la experiencia del café italiano y apostó a que otros consumidores estadounidenses también lo harían. Pleasant Rowland, que buscaba un regalo para su sobrina, quedó insatisfecha con las muñecas que encontró en el mercado y quiso crear un producto que fuera a la vez educativo y divertido. Gordon Segal, fundador de Crate & Barrel, se preguntó por qué las tiendas estadounidenses no ofrecían el tipo de artículos para el hogar asequibles y con un bonito diseño que disfrutaba cuando vivía en Europa. Estas experiencias hacen que los líderes sean especialmente apasionados y comprometidos.

Cambios en la venta minorista.

Al igual que el propio mercado intermedio, el comercio minorista se está polarizando. El «mercado comercial» de Estados Unidos ha hecho posible que las tiendas especializadas de primera calidad, como Williams-Sonoma y Crate & Barrel, se expandan rápidamente y ofrezcan nuevos artículos de lujo a los consumidores del mercado intermedio de los Estados Unidos. Al ofrecer una combinación de productos de marca propia y de marca propia, que a menudo se fabrican en pequeñas cantidades, estas empresas han contribuido al éxito de los nuevos y más pequeños fabricantes de artículos de lujo.

En la gama baja, una variedad de vendedores masivos, como Costco, y asesinos de categorías centradas en los costes, como el Expo Design Center de Home Depot y Best Buy, también han desempeñado un papel importante en la difusión del nuevo lujo. Costco, por ejemplo, tiene ahora la mayor selección de vinos de primera calidad y vende más que ningún otro minorista. Costco presenta a los consumidores de clase media una propuesta de valor casi irresistible: les ofrece los mejores productos a los precios más bajos. Pero los grandes almacenes tradicionales están atrapados en el medio (no ofrecen a los consumidores ni el precio más bajo ni la experiencia de compra más gratificante) y, como resultado, están sufriendo una caída sostenida.

Acceso a redes de cadenas de suministro flexibles y recursos globales.

Las empresas de casi cualquier tamaño pueden aprovechar los mercados laborales extranjeros y crear y gestionar redes globales complejas para el abastecimiento, la fabricación, el ensamblaje y la distribución de sus productos. Las razones son dobles: las barreras al comercio internacional se han reducido y han surgido proveedores de servicios de gestión de la cadena de suministro mundial. Li & Fung, con sede en Hong Kong, ha creado la mayor red mundial de fabricantes por contrato, que opera en 40 países. China se ha convertido en un actor clave en esa red. La inversión industrial directa allí, combinada con los bajos salarios, la mano de obra cada vez más cualificada y un control de calidad más estricto, ha fomentado la capacidad de las empresas de ofrecer productos exclusivos a precios moderados.

Los líderes del nuevo lujo creen firmemente en la elasticidad de la demanda.

Estos factores del lado de la oferta permiten a los emprendedores y las empresas recaudar capital para investigar, desarrollar y fabricar productos de forma rápida y rentable, y que las empresas aumenten el volumen cuando la demanda aumenta.

Las necesidades del nuevo consumidor

Los consumidores siempre han tenido una historia de amor con los productos, pero hoy en día tienen más dinero, un mayor deseo de examinar su lado emocional, una mayor variedad de opciones de bienes y servicios y menos culpa por los gastos. Buscan productos que hagan declaraciones positivas sobre quiénes son y qué les gustaría ser y que les ayuden a gestionar el estrés de la vida diaria.

En el transcurso de nuestra investigación para entender mejor a nuestros clientes y sus necesidades, definimos las cuatro «reservas emocionales» que más afectan al comportamiento de los consumidores, especialmente en sus encuentros con nuevos artículos de lujo. El atractivo de un producto determinado puede abarcar más de un conjunto de emociones.

La primera piscina emocional, Cuidar de mí, implica superar los efectos de demasiado trabajo y muy poco tiempo. La mayoría de los estadounidenses que trabajan —las mujeres que trabajan con familia, en particular— buscan la manera de pasar unos momentos a solas, recompensarse después de un duro día, rejuvenecer el cuerpo agotado, calmar las emociones deshilachadas e incluso restaurar el alma. No ven el sentido de trabajar duro y ganar mucho dinero si no pueden gastar una parte en sí mismos. Como explicó una consumidora: «Las mujeres de hoy piensan que sus madres no pudieron gastar el dinero en sí mismas porque no ganaban ingresos, pero ahora pueden hacerlo. La independencia financiera de las mujeres lleva a una actitud de «puedo comprarlo si quiero». Estos consumidores dicen que una botella de champú Aveda de 9 dólares —con su fórmula totalmente natural, su aroma calmante y una imagen respetuosa con el medio ambiente— puede hacer que se sientan refrescados, renovados y bien consigo mismos de una manera que una botella de champú convencional más barata no puede. Los artículos de cuidado personal, los productos para el cuerpo y el baño, los spas, la comida gourmet y los alimentos preparados, la ropa de cama y los aparatos electrónicos para el hogar son categorías importantes de Taking Care of Me.

El segundo grupo, Questing, incluye aventurarse en el mundo, adquirir nuevas experiencias y superar los límites personales. En el proceso, las personas aprenden cosas nuevas, dominan nuevas habilidades y se divierten. En consecuencia, los nuevos consumidores de lujo buscan experiencias que los desafíen y ayuden a definir quiénes son ante sus propios ojos y los de los demás. Los viajes, los coches, el equipamiento deportivo, los restaurantes, los ordenadores y los vinos son las categorías de misiones.

El tercer grupo, Conectar, implica encontrar, construir, mantener y profundizar las relaciones. Conectar incluye tres subgrupos: atraer pareja, pasar tiempo con amigos y cuidar a los miembros de la familia. La gente se conecta compartiendo una cena fuera, utilizando electrodomésticos de cocina de última generación, intercambiando regalos y realizando algunos tipos de viajes, como cruceros.

La última piscina, Individual Style, proviene de utilizar la sofisticación y la actualidad de las elecciones de los consumidores para demostrar el éxito en la vida y expresar la individualidad y los valores personales. A menudo se asocia con la conexión, especialmente con el apareamiento, porque las personas eligen determinados productos para enviar señales a sus posibles parejas sobre quiénes son y qué están buscando. La combinación personal de elecciones de una persona también puede crear en ella una sensación de singularidad. La ropa, los accesorios de moda, los coches, las bebidas espirituosas y los viajes permiten a los consumidores expresar su estilo, conocimientos, gustos y valores.

Las prácticas de los nuevos líderes del lujo

En cada transformación de una categoría de productos que hemos estudiado, podemos identificar ocho prácticas que siguen los nuevos líderes del lujo:

1. Nunca subestime al cliente.

Jess Jackson de Kendall-Jackson creía, con razón, que podía convertir a los bebedores de vino del mercado medio en bebedores de vino de lujo, aunque nadie lo había hecho antes. En las categorías que preocupan a los nuevos consumidores de lujo, se consideran conocedores e incluso expertos. Estos consumidores aprecian la calidad, la innovación tecnológica y un aura de autenticidad. Se preocupan por el legado de la marca y por mantenerse al día con la categoría de productos en su conjunto.

La vinificación moderna y el paladar estadounidense

Francia tardó cuatro siglos en construir la industria vinícola más respetada del mundo. Los estadounidenses tardaron menos de tres décadas en adoptar aspectos del modelo francés,

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2. Rompe la curva de demanda.

Jackson redibujó la curva de demanda de la industria del vino. Vio el potencial de crear un segmento de mercado en el que los precios y los volúmenes más altos generaran beneficios sustancialmente mayores. Los líderes de todas las nuevas categorías de lujo buscan hacer lo que hizo Kendall-Jackson. Al igual que Duet de Whirlpool, Sub-Zero refutó la opinión popular de que no existía un mercado sustancial de electrodomésticos por encima del precio de 1000 dólares. Los líderes del nuevo lujo creen firmemente en la elasticidad de la demanda, que se puede crear en prácticamente cualquier categoría con productos que ofrezcan la combinación correcta de beneficios para el consumidor.

3. Cree una escala de beneficios genuinos.

Como he dicho anteriormente, los nuevos artículos de lujo exitosos conectan con el consumidor en tres niveles: técnico, funcional y emocional. El avance de Jackson en la categoría de vinos, por ejemplo, fue crear diferencias técnicas en la selección de las uvas y la mezcla de vinos que produjeron diferencias y mejoras genuinas en el sabor. La escala de prestaciones se aplica a todas las categorías, incluso a aquellas en las que pueda parecer improbable. Los amantes de las mascotas, por ejemplo, compran comida gourmet para mascotas, como Nutro, porque es técnicamente diferente (con nutrientes e ingredientes orgánicos añadidos), funcionalmente superior (sus fórmulas especiales producen un pelaje más brillante o una disposición más tranquila) y emocionalmente satisfactoria (los propietarios sienten que están cuidando excepcionalmente bien a un familiar querido). La tasa de crecimiento anual compuesta de los alimentos para mascotas convencionales es del 1 al 2%; es del 9% para los segmentos de alimentos para mascotas de primera y superprimera calidad, que ahora representan casi un tercio del mercado total de alimentos para mascotas.

Los consumidores no seguirán interesados emocionalmente en una marca si sus ventajas técnicas y funcionales no la diferencian de la resto.

4. Aumente la innovación y aumente la calidad.

El mercado del nuevo lujo está repleto de oportunidades, pero también es inestable. Esto se debe a que las ventajas técnicas y funcionales son cada vez más efímeras, ya que nuevos competidores entran en el mercado y estandarizan las innovaciones que antes eran las características distintivas de los productos caros. Casi el 80% de todos los coches vienen con características estándar (frenos antibloqueo y cerraduras eléctricas de las puertas, por ejemplo) que eran exclusivamente de lujo hace solo unos años. Los consumidores no seguirán interesados emocionalmente en una marca consolidada si sus ventajas técnicas y funcionales no la diferencian de la resto.

Los ganadores en los nuevos mercados de lujo dejan obsoletos sus propios productos antes de que un nuevo competidor lo haga por ellos. Estas empresas se esfuerzan por acortar el ciclo de desarrollo e invierten mucho en mejoras de la producción, pero solo controlan los elementos de la cadena de suministro que son fundamentales para mantener la calidad y preservar el corazón de la marca.

5. Amplíe la gama de precios y el posicionamiento de la marca.

Muchas nuevas marcas de lujo se mudan al mercado de gama alta para crear un atractivo aspiracional y a la baja para que sus productos sean más accesibles y competitivos. El precio más alto de un competidor tradicional puede ser de tres a cuatro veces el más bajo; para los nuevos jugadores de lujo, suele ser de cinco a diez veces. Sin embargo, tienen cuidado de crear, definir y mantener un carácter y un significado distintos para cada nivel de sus productos, al tiempo que se aseguran de que todos compartan la esencia de la marca. Todos los modelos Mercedes, desde el cupé deportivo C230 a 26 000 dólares hasta el Maybach 62 a 350 000 dólares, comparten los temas de la marca: ingeniería avanzada, fabricación de calidad, rendimiento ejemplar, solidez y seguridad y comodidad lujosa, y cada uno tiene el distintivo aspecto y el «distintivo» de Mercedes.

6. Personalice la cadena de valor.

Al igual que Jess Jackson, el fundador de Boston Beer, Jim Koch, hizo hincapié en el control, más que en la propiedad, de la cadena de valor y se convirtió en un maestro en su organización. Koch especificó el proceso de elaboración de la cerveza Sam Adams Boston Lager, que combinaba aspectos de la elaboración de cerveza del siglo XIX con métodos de control de calidad del siglo XX. Koch también seleccionó los ingredientes del producto y gestionó su distribución. Sin hacer sus propios lúpulos ni construir sus propias instalaciones de producción, Boston Beer pudo crecer en volumen y, al mismo tiempo, mantener su reputación de cerveza bien elaborada.

7. Utilice los apóstoles de la marca.

Un pequeño porcentaje de los nuevos consumidores de lujo aportan la preponderancia de los beneficios en una categoría determinada. En las categorías marcadas por compras frecuentes y recurrentes, como lencería y bebidas espirituosas, el 10% de los clientes suelen generar hasta la mitad de las ventas y los beneficios. Llegar a esos clientes requiere un tipo de lanzamiento diferente, uno que implique gestionar cuidadosamente las ventas iniciales a grupos cuidadosamente seleccionados en un puñado de lugares. También requiere comentarios frecuentes de los primeros compradores y recomendaciones de boca en boca. El vodka Belvedere, por ejemplo, se lanzó en eventos de degustación para camareros. También se enviaron botellas de regalo a actores clave de mercados importantes. Al presentar al conductor de Big Bertha, Ely Callaway comprendió que los golfistas recreativos —muchos de los cuales son empresarios— seguirían el ejemplo de los que utilizan los nuevos e inusuales palos. Así que reclutó a Bill Gates, entre otros, para que apareciera en anuncios.

Un enfoque intenso y continuo en estos clientes principales revelará las primeras señales de un mercado cambiante y generará ideas para funciones y productos de próxima generación.

8. Ataca la categoría como un extraño.

Ely Callaway tuvo una larga carrera en el sector textil y luego en el vino antes de entrar en el negocio del golf a los 63 años. Pleasant Rowland fue educadora y reportera de televisión antes de crear las muñecas American Girl. Una mentalidad ajena le permite ver la categoría sin el bagaje de ideas preconcebidas y evitar hacer lo que otros consideran compromisos inevitables.

Las personas de las nuevas organizaciones de lujo piensan de manera diferente a las que trabajan para productores convencionales. Ellen Brothers, presidenta de Pleasant Company, afirma que la idea del fundador Pleasant Rowland sigue impregnando la empresa. «Si le pregunta a alguno de nuestros 1200 empleados en qué negocio estamos», dice Brothers, «nadie dirá: ‘El negocio de los juguetes’. Cada una de ellas dirá: ‘Estamos en el negocio de las chicas’».

La certeza del cambio

Sigue existiendo un enorme potencial para remodelar las categorías, destronar a los líderes del mercado, crear nuevos ganadores e impulsar el crecimiento y el renacimiento de las industrias maduras.

Las posibilidades de transformación son casi infinitas, especialmente para productos superpremium asequibles que atraigan a los que estamos a la moda. El vodka premium se ha convertido en el nuevo whisky escocés de malta. ¿Cuál será el nuevo vodka? Los gerentes de estas marcas siempre deben estar atentos a la disminución del interés de los consumidores, los cambios repentinos de gusto y el auge de un transformador de categoría que puede hacerles lo que Belvedere y Grey Goose han hecho con Smirnoff y Absolut.

El doble desafío para las extensiones de marcas de lujo antiguas es mejorar continuamente la marca en la gama alta y evitar diluir su esencia en la gama baja.

Aunque los productos masivos de las nuevas categorías tienen un gran potencial, pueden ser atacados por productos que ofrecen ventajas similares a un precio más bajo o por productos de primera calidad que ofrecen un mayor número de ventajas reales con un pequeño incremento de precio. Por lo tanto, cada producto masivo es candidato a la muerte en el medio.

Tradicionalmente, a los consumidores se les ha atribuido el mérito de mantener los motores de la producción en marcha simplemente comprando en cantidades cada vez mayores. Las empresas se llevaron el mérito de todos los avances en tecnología, productividad, calidad y servicio. Sin embargo, los consumidores de nuevos artículos de lujo están tan informados, adinerados y selectivos que la clásica distinción entre productor emprendedor y consumidor pasivo ha quedado obsoleta. Las empresas que no se han dado cuenta de que el consumidor se ha vuelto más inteligente y activo tienen que dedicarse a escuchar y responder, en todos los niveles.

1. Nuestra investigación incluye el trabajo con clientes durante un período de diez años, una encuesta cuantitativa a 2.200 consumidores estadounidenses realizada a finales de 2002, el análisis de 30 categorías, un estudio de datos demográficos, entrevistas con cientos de consumidores, entrevistas con muchos nuevos líderes del lujo y una reseña de la literatura de 800 libros, artículos y materiales relacionados.