Luchar contra los prejuicios en primera línea

La mayoría de las empresas buscan un servicio de atención al cliente excepcional, pero muy pocas prestan atención a la sutil discriminación por parte de los empleados de primera línea, que puede alejar a los clientes, provocar demandas o incluso causar un daño duradero a la marca al hacerse viral.

Este artículo presenta una investigación sobre la forma en que se produce el sesgo en la prestación de los productos y servicios principales («intercambios»), la prestación de ayuda que supera el mínimo requerido («extras») y la manera en que se presta el servicio («etiqueta»). Al dividir el servicio de atención al cliente en estas tres dimensiones, los autores ofrecen un marco para identificar y abordar los sesgos de primera línea en su propia organización. Le recomiendan hablar con sus clientes, examinar los datos disponibles y realizar experimentos para hacerse una mejor idea de los sesgos que existen entre los trabajadores del servicio de atención al cliente. Con esa información, podría tratar de mitigar el comportamiento prejudicial ampliando la exposición de los empleados a personas de diversos orígenes, dándoles procedimientos estándar a seguir cuando interactúan con los clientes y fomentando el sentido de la responsabilidad de actuar de manera justa.

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Resumen de la idea

Un riesgo creciente

Las empresas sufren cada vez más daños a su reputación, pierden negocios y se imponen sanciones financieras legales debido a prácticas discriminatorias de servicio al cliente.

Detectando problemas

Al mantener conversaciones con los clientes, analizar los datos y realizar experimentos, las empresas pueden encontrar sesgos en la oferta de productos y servicios principales, en la oferta de beneficios adicionales y en la manera en que prestan el servicio.

Tomar medidas

Para reducir los prejuicios entre los empleados de servicio de primera línea, las empresas pueden considerar exponerlos a una mayor diversidad cultural, establecer estándares de interacción con los clientes y fomentar el sentido de responsabilidad por un servicio equitativo.

Las empresas hacen todo lo posible por ofrecer un servicio de atención al cliente excepcional y por una buena razón: una y otra vez, los estudios han demostrado que eso «engrasa la rueda» para las interacciones futuras. De este modo, Zappos anima a los representantes de servicio a establecer una conexión con cada cliente, sin importar la duración de la conversación telefónica. En el Ritz-Carlton, cualquier empleado puede gastar hasta 2000 dólares para resolver el problema de un cliente o mejorar la experiencia de un huésped. Del mismo modo, todos los empleados de Alaska Airlines están autorizados a repartir millas, dinero y vales de restaurante para resolver las quejas de los pasajeros. En un[Encuesta de IBM de 2021](https://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/report/ceo) de 3000 directores ejecutivos mundiales, los líderes con mejor desempeño citaron las experiencias y las relaciones con los clientes como sus dos principales prioridades. Sin embargo, cuando los ejecutivos hablan de cómo hacerlo mejor en esas áreas, a menudo no se dan cuenta de que las interacciones entre el cliente y el empleado son vulnerables a los prejuicios. En 2018, por ejemplo, el gerente de un Starbucks citó a la policía para detener a dos hombres negros que no habían pedido nada; el gerente supuso que estaban merodeando, sino que simplemente estaban esperando a un conocido. Apenas un año antes, Sephora resolvió una demanda colectiva presentada por clientes asiáticos que afirmaban que la empresa había bloqueado sus cuentas porque sospechaba erróneamente que habían comprado artículos al por mayor para revenderlos. Hoy en día, las personas se conectan cada vez más a Internet para compartir sus experiencias negativas de servicio y expresar sus quejas a lo largo y ancho. Ese aumento de la visibilidad plantea riesgos para las empresas: cualquier sugerencia de que discriminan a ciertos clientes puede provocar una enorme ira pública y una pérdida de negocios. En 2020, LendingTree encuestó a más de 1000 estadounidenses e informó que casi una cuarta parte dijo que había dejado de ser condescendiente con una empresa porque la acusaban de racismo. Las firmas también pueden incurrir en costes elevados como resultado de las reclamaciones legales. A principios de la década de 2000, Cracker Barrel llegó a un acuerdo de 8,7 millones de dólares por denegar el servicio a los clientes negros o segregarlos en la sección de fumadores. En 2017, JPMorgan Chase accedió a pagar más de 50 millones de dólares después de que sus agentes hipotecarios cobraran a miles de prestatarios negros e hispanos más de lo que cobraban a los prestatarios blancos, de media, por los préstamos hipotecarios. Sin embargo, la indignación pública por la discriminación sí crea oportunidades para las empresas. Si se enfrentan a los prejuicios de frente, pueden atraer nuevos clientes, maximizar las capacidades de servicio de los empleados y convertirse en líderes en la promoción de la igualdad en el mercado de consumo. Sin embargo, según nuestra experiencia, muy pocos proveedores minoristas y de servicios son capaces de identificar y entender los sesgos que persisten todos los días en primera línea: en los centros de llamadas, las cajas registradoras y los servicios de asistencia. Ya se trate de la prioridad que un camarero da a los pedidos de ciertos clientes o de la selectividad de una azafata a la hora de saludar a los pasajeros al embarcar, un comportamiento sesgado puede resultar difícil de reconocer, ya que a menudo es sutil y no se tiene en cuenta según las métricas tradicionales del éxito de los clientes. En este artículo, compartimos una investigación sobre cómo pueden surgir sesgos en tres aspectos del servicio de atención al cliente que, en conjunto, componen lo que denominamos el marco de equidad en el servicio. Explicamos cómo los directivos pueden utilizar este marco para detectar sistemáticamente las desigualdades en la forma en que tratan a los clientes y ofrecemos recomendaciones para ayudar a las empresas a mitigar los prejuicios entre los empleados de primera línea. ## Entender dónde puede producirse la discriminación El servicio de atención al cliente se puede dividir en tres dimensiones clave: los cambios (el suministro de los productos y servicios principales), los extras (la ayuda que supera el mínimo requerido) y la etiqueta (la forma en que se presta el servicio). Los tres son propensos a sesgarse, como se muestra en la siguiente ilustración. ## El marco de equidad en los servicios Para evitar sesgos en el servicio de atención al cliente, las empresas deberían centrarse en las interacciones en tres dimensiones clave. | DIMENSIÓN | DEFINICIÓN | EL SESGO PUEDE PRODUCIRSE EN... | | **Intercambios** | Suministro de productos y servicios principales | - Programación de citas - Cotizaciones de precios - Aprobaciones de préstamos | | **Extras** | Ayuda que supera lo que se necesita | - Mejoras de habitación - Descuentos - Respuestas detalladas a las consultas | | **Etiqueta** | Forma de prestación del servicio | - Uso del título formal - Contacto visual - Tono de voz | | | HBR.org © | ### Sesgo en las principales bolsas. Lo que sabemos sobre la discriminación contra los clientes proviene principalmente de estudios que exploran si los trabajadores de primera línea tienen más probabilidades de proporcionar bienes o servicios a algunas personas que a otras. En la década de 1990 y principios de la década de 2000, por ejemplo, los investigadores contrataron a actores blancos y negros para preguntar sobre posibles compras en diferentes industrias. Stephen L. Ross, John Yinger y otros economistas denunciaron la discriminación racial en la vivienda: los agentes inmobiliarios tenían menos probabilidades de mostrar casas a clientes negros en ciertos barrios, como los que eran predominantemente blancos, y los prestamistas hipotecarios tenían menos probabilidades de aprobar sus solicitudes de préstamo. Mientras tanto, Ian Ayres y Peter Siegelman descubrieron que los concesionarios de automóviles ofrecían a los clientes negros cotizaciones más altas para los coches nuevos que a los clientes blancos. Otros investigadores han investigado los sesgos de género. Los estudiosos de marketing Thomas Ainscough y Carol Motley estudiaron las transacciones minoristas y descubrieron que las mujeres obtenían mejores resultados que los hombres cuando intentaban devolver los CD a los grandes almacenes. En el sector de la reparación de automóviles, Meghan Busse, Ayelet Israeli y Florian Zettelmeyer descubrieron que cuando los empleados encontraban clientes masculinos y femeninos con poco conocimiento de los precios del mercado, por lo general ofrecían cotizaciones de reparación más altas a las mujeres. Si bien puede parecer que este tipo de prácticas discriminatorias deberían ser menos comunes en Internet (a falta de interacciones cara a cara), no es necesariamente así. Un estudio sobre Airbnb realizado por Ben Edelman, Michael Luca y Dan Svirsky reveló que los anfitriones rechazaban desproporcionadamente a los huéspedes cuyos nombres sugerían que eran negros. Otro estudio, realizado por Yanbo Ge y sus colegas, mostró que los conductores de Uber tenían menos probabilidades de aceptar las solicitudes de viaje de los clientes negros que de los clientes blancos, y los clientes negros tenían que esperar un 35% más. ### Sesgo en los extras de servicio. Por supuesto, las interacciones de los empleados de primera línea con los clientes van más allá de la simple realización de transacciones económicas. En cada encuentro, los empleados deben estar en sintonía con las necesidades de los clientes y responder a las preguntas, inquietudes y solicitudes con el nivel de servicio adecuado. Mantener contentos a los clientes puede implicar ofrecer beneficios, como mejorar una habitación de hotel o regalar un aperitivo a alguien que cene en un restaurante. Puede implicar enviar un mensaje detallado en respuesta a la consulta de un posible cliente o hacer un seguimiento con los compradores para comprobar si sus quejas se han resuelto satisfactoriamente. Un servicio ejemplar puede implicar incluso comportamientos que no están directamente relacionados con el trabajo del empleado, como cuando un camarero ofrece a un cliente información sobre los museos locales o cuando el empleado de una gasolinera le da indicaciones al conductor en una parada de descanso. Ya se trate de la prioridad que un camarero da a los pedidos de ciertos clientes o de la selectividad de una azafata a la hora de saludar a los pasajeros al embarcar, un comportamiento sesgado puede resultar difícil de reconocer. Para entender mejor a quién se presta ayuda adicional, contactamos con los conserjes de casi 8 000 hoteles de los Estados Unidos mediante cuentas de correo electrónico ficticias. Los nombres que utilizamos indicaban diferentes características de los clientes, como el género, la raza y el nivel educativo (piense en «LaToya Washington» en lugar de «Brad Anderson» en lugar de «Mei Chen, MD/PhD»). En nuestros correos electrónicos, hacíamos una pregunta sencilla y abierta: «¿Tiene recomendaciones de restaurantes locales?» —sin indicar su intención de alojarse en el hotel. Todas las consultas eran idénticas excepto el nombre del cliente. Luego analizamos si los representantes del hotel hicieron todo lo posible por responder y, si lo hicieron, qué tipo de información proporcionaron. Si no había ningún sesgo hacia grupos determinados, todas las consultas deberían haber recibido aproximadamente el mismo número de respuestas y no debería haber habido ninguna diferencia en la calidad de las respuestas. Este no fue el caso. Aunque características como el género y la educación no afectaron a la tasa de respuesta, los clientes con nombres blancos estereotipados recibieron un 8% más de respuestas que los clientes que se podía suponer que eran negros y un 18% más que los que se podía suponer que eran asiáticos. Los prejuicios raciales también afectaron a la magnitud de la asistencia. Aunque el 28% de los representantes de los hoteles hicieron todo lo posible al proporcionar información adicional (sobre las principales atracciones de la ciudad, por ejemplo) a los clientes con nombres que suenan blancos, solo el 16% y el 4% del personal del hotel hizo lo mismo con los clientes aparentemente negros y asiáticos, respectivamente. No son solo los prejuicios raciales los que contribuyen a las disparidades en la asistencia adicional. En otro estudio, enviamos solicitudes ficticias a más de 6 000 bibliotecas públicas de los Estados Unidos solicitando una visita a las bibliotecas. Descubrimos que, independientemente de su supuesta raza, las personas con nombres que suenan extranjeros (como «Tomo Yamato» u «Odongo N'Dungu») tenían menos probabilidades de recibir una respuesta que las personas cuyos nombres sonaban más estadounidenses («Matthew Yamato» o «Jamal Washington»). ### Sesgo en la etiqueta de servicio. Los trabajadores de primera línea son, por definición, el primer punto de contacto de los clientes y son la cara de una marca, por así decirlo. Por lo tanto, la forma en que interactúan con los clientes (su tono de voz, lenguaje corporal, cortesía, etc.) es importante. En todos nuestros estudios, también hemos observado sesgos en estos aspectos de las interacciones del servicio. Como nuestros estudios se realizaron en línea, medimos la cortesía de las respuestas al correo electrónico comparando su forma de saludo. Descubrimos que lo más probable es que a las personas que hacían consultas en los hoteles se les dirigiera personalmente, por su nombre o con un título honorífico como «Sra.» o «Dr.» —cuando tenían nombres que sonaban blancos. Del mismo modo, en nuestro estudio sobre las bibliotecas, descubrimos que cuando los trabajadores respondían a las personas que pedían visitas, utilizaban un saludo personal más de la mitad de las veces cuando las personas tenían nombres que sonaban estadounidenses, con mucha más frecuencia que cuando las consultas venían de personas con nombres que sonaban extranjeros. Encontramos patrones similares en nuestro estudio de hoteles: a los clientes que se podría suponer que eran blancos se les dirigía por su nombre el 74% de las veces; los números comparables eran el 61% y el 57%, respectivamente, para los clientes que presumiblemente eran negros o asiáticos.  Ilustración de Skizzomat En otro estudio, este que investigaba la discriminación contra los clientes con sobrepeso, Eden King y sus colegas contrataron a mujeres blancas para que visitaran las tiendas de un gran centro comercial. Vestían a cada una de esas mujeres con atuendos casuales y profesionales, con y sin trajes acolchados para simular la obesidad, a la vez que mantenían constante todo lo demás relacionado con los actores. Los resultados mostraron distintas variaciones en la frecuencia con la que el vendedor sonreía, mostraba amabilidad, miraba a los ojos, parecía grosero o terminaba la interacción prematuramente. Los clientes que llevaban trajes acolchados (los clientes «obesos») tenían más probabilidades de ser discriminados que los que no lo hacían. ## Diagnosticar el sesgo en primera línea Nuestras investigaciones, y las de otros académicos, sugieren que centrarse en una sola dimensión del marco de equidad en el servicio no basta para garantizar que todos los clientes reciban un trato equitativo. El simple hecho de cobrar el mismo precio a todos, por ejemplo, no significa que los vendedores se comporten sin prejuicios. Además, dado que los tipos de sesgos descubiertos en la investigación tienden a expresarse de manera sutil, es probable que incluso los gerentes proactivos pasen por alto las disparidades en el servicio, a menos que empleen un enfoque sistemático para detectarlas. Tener en cuenta las principales bolsas, los extras del servicio y la etiqueta del servicio en conjunto puede ser una estrella polar, guiando a las empresas a ofrecer el servicio más equitativo. A menudo, los líderes comienzan por preguntarse: «¿Qué podemos hacer para abordar los prejuicios entre los empleados que se centran en los clientes?» Pero es fundamental que las organizaciones planteen primero una pregunta diferente: «¿Qué sesgos, si los hay, existen?» Los enfoques que describimos para responder a esta pregunta son complementarios, pero no es necesario utilizar los tres. Sin embargo, si empieza de cero, probablemente le beneficie implementarlos uno junto con el otro. ### Hable con sus clientes. Como primer paso, hable con clientes de una amplia gama de orígenes para obtener más información sobre cómo ven las tres dimensiones de la equidad en el servicio. Además de hacer preguntas habituales sobre el servicio, también querrá tener en cuenta cómo la identidad de las personas podría afectar al tratamiento que reciben. Para identificar las áreas más susceptibles a los sesgos, considere preguntar: - ¿Qué tan fácil le resulta obtener los productos y servicios que ofrece nuestra empresa? ¿Qué obstáculos, si los hay, ha sufrido? ¿Cómo cree que se comparan esos obstáculos con los que se encuentran otros clientes? - En su opinión, ¿cuáles son las formas en que nuestra empresa hace todo lo posible para los clientes? ¿Cómo ha vivido personalmente el servicio más allá? ¿Cómo cree que se comparan sus experiencias con las de otros clientes? - ¿Qué tan agradables han sido sus interacciones con los proveedores de servicios? ¿Qué tipos de comportamientos (como los manierismos, el idioma, el tono) han dado forma a esas interacciones? ¿Hasta qué punto cree que otros clientes han tenido la misma experiencia en sus interacciones? Estas preguntas pueden arrojar luz sobre aspectos del servicio que antes no estaban en su radar. Por ejemplo, podría aprender que cuando le pregunten «¿De dónde es?» Frota mal a algunos clientes. Otros pueden sentirse irrespetados si reciben un simple «Gracias», mientras que los que están por delante de ellos en la fila reciben un «Gracias, señor». Y que te dirijan a artículos en oferta puede hacer que algunas personas se sientan ciudadanos de segunda clase. Lo que aprenda de los clientes sobre sus experiencias de servicio también le ayudará a ver los patrones en conjuntos de datos más grandes. A continuación, podría elegir nuevas medidas para empezar a monitorear, medidas que tradicionalmente se pasaban por alto como métricas de rendimiento. Por ejemplo, puede que se centre en si los empleados de su centro de llamadas resuelven los problemas (cambios), pero en el proceso puede que se pierda los diversos saludos que los representantes utilizan con los diferentes clientes (etiqueta) o los reembolsos que emiten a algunos clientes y no a otros (extras). ### Examine los datos existentes. Si conoce las características demográficas de sus clientes, es probable que ya disponga de los datos que necesita para ver dónde pueden existir sesgos en su servicio de atención al cliente. (Si su empresa no tiene estos datos, pero sí que realiza encuestas de satisfacción de los clientes con regularidad, añada algunas preguntas a las encuestas para recopilar información demográfica). Las variables que decida examinar pueden variar según los tipos de interacciones de servicio que tengan los empleados de primera línea. Pero asegúrese de analizar exhaustivamente las tres dimensiones del marco de equidad en los servicios. Examine sus principales bolsas: ¿Un centro de llamadas atiende las consultas de sus clientes? Si es así, compare los resultados, como el número de veces que diferentes tipos de clientes están en espera. Compruebe los extras: ¿Están sus trabajadores de primera línea facultados para ofrecer ventajas a los clientes (mejoras, descuentos, obsequios y similares)? En ese caso, revise cómo distribuyen esos beneficios. Tenga en cuenta también la etiqueta: ¿la función de chat en línea de su sitio web emplea personas que responden directamente a las consultas de los clientes? A continuación, haga un seguimiento de los resultados, como la velocidad de respuesta y el uso de honoríficos y un lenguaje educado. ¿Las compras y las devoluciones se realizan en persona? Si es así, observe el lenguaje corporal y las expresiones faciales de los empleados mientras interactúan con los clientes. ### Realice experimentos. La experimentación puede ayudarle a determinar cómo una característica específica de un cliente (la raza, por ejemplo) afecta al resultado (ya sea que, por ejemplo, se salude a las personas al entrar en una tienda). Los experimentos son especialmente útiles cuando se trata de identificar exactamente la causa de la discriminación. Por ejemplo, si ve que las personas mayores suelen tener que esperar más que otros clientes para recibir comida a domicilio, es posible que estén sufriendo algún tipo de discriminación; también puede ser que vivan en áreas suburbanas más alejadas de los restaurantes. Un experimento le permitiría aislar el motivo preciso de las esperas más largas. Aunque el 28% de los representantes de hoteles hicieron todo lo posible por los clientes con nombres que suenen blancos, solo el 16% y el 4% hicieron lo mismo con los clientes aparentemente negros o asiáticos. Intente tomar las herramientas que ya utiliza y adaptarlas para realizar experimentos. Con las compras misteriosas, por ejemplo, puede contratar a compradores de diferentes grupos demográficos (personas de diferentes razas, géneros, edades, etc.) para que interactúen en persona con los empleados del servicio de atención al cliente y, después, informen sobre sus experiencias. La compra misteriosa también se puede realizar en línea: cree cuentas de correo electrónico con diferentes nombres y envíe mensajes a sus agentes de servicio, o rellene los formularios de consulta en línea con nombres que indiquen diferentes orígenes y compruebe qué tipo de respuestas recibe. Puede consultar el censo de los Estados Unidos y otras encuestas de población para ver listas de nombres comunes por raza y género. Cuando experimente, cualquier sesgo que detecte no debería convertirse en alimento para enfrentarse a empleados específicos (de hecho, le recomendamos encarecidamente que haga anónimos los datos para que no estén vinculados a personas). El objetivo debería ser comprobar en conjunto si se produce sistemáticamente un trato diferente según el origen del cliente en su fuerza laboral, de modo que pueda tomar medidas para solucionarlo. ## Abordar los sesgos en el servicio de atención al cliente Supongamos que ha diagnosticado los problemas en las tres dimensiones de la equidad de servicio y los ha descubierto _son_ áreas de sesgo en primera línea. ¿Qué hace al respecto? Tenemos tres recomendaciones, basadas en investigaciones académicas sobre la mitigación de los sesgos y los prejuicios. ### Maximice la exposición. Durante décadas, los investigadores de psicología social y sociología se han basado en el trabajo del psicólogo de Harvard Gordon Allport, quien demostró que fomentar el contacto y facilitar el aprendizaje entre los miembros de diferentes grupos puede, en determinadas condiciones, reducir los prejuicios. Si el sesgo en primera línea se debe a que sus trabajadores de servicio no están familiarizados con un grupo determinado, podría ser útil aumentar su exposición y comprensión de este grupo. Podría empezar por analizar detenidamente su material de formación actual y renovarlo según sea necesario. ¿Quién aparece como su cliente arquetípico? ¿Sus programas de formación ofrecen oportunidades para exponer a los empleados a clientes de diferentes regiones o culturas? ¿Hace hincapié en la importancia de pronunciar correctamente los nombres de los clientes y ofrece consejos para gestionar los que no estén familiarizados (por ejemplo, enseña a los empleados cómo suena una X en chino o cómo suena una J en español)? Las investigaciones han demostrado que es menos probable que se produzca discriminación cuando los empleados tienen protocolos formales que seguir. Otra forma de maximizar la exposición a personas de diferentes orígenes es prestar atención a la composición de su fuerza laboral. ¿Qué tan homogéneos son los empleados en primera línea? ¿Qué hay de los que ocupan puestos directivos y de liderazgo? ¿Su personal de primera línea tiene la oportunidad de interactuar con compañeros de trabajo que no son de la misma raza, etnia o género (quizás mediante programas de formación cruzada, de rotación o equipos globales)? Los encuentros regulares con un grupo diverso de colegas pueden hacer que las personas sean menos propensas a confiar en estereotipos que podrían sesgar sus comportamientos. Pero diversificar su fuerza laboral no es, por sí solo, una panacea. Asegúrese de que, al formar a su personal, comunique la importancia de respetar los grupos de identidad de los consumidores a los que intenta llegar. ### Estandarice la forma en que los empleados interactúan con los clientes. Las investigaciones han demostrado que es menos probable que se produzca discriminación cuando los empleados tienen protocolos formales que seguir. (Esto concuerda con las conclusiones sobre las ventajas de las entrevistas estructuradas en la contratación). Así que si observa que dar a los empleados un amplio margen de maniobra en los protocolos de servicio provoca incoherencias y sesgos, intente proporcionarles un lenguaje específico para que lo utilicen en sus interacciones con los clientes. También podría formalizar las formas en que los trabajadores de primera línea dan beneficios a los clientes para que confíen menos en su propio juicio. Si bien la autonomía a la hora de tomar esas decisiones puede resultar motivadora y atractiva para los empleados, también querrá asegurarse de que los «extras» se distribuyan de manera uniforme entre los diferentes grupos de clientes y de que las interacciones de calidad del servicio sean tales que cada cliente se sienta especial. Los protocolos estándar pueden hacer más que ayudar a garantizar la equidad en el servicio; también pueden recordar a los empleados sus relaciones con los clientes y compensar cualquier incertidumbre que puedan surgir al ayudar a personas de diferentes orígenes. Especialmente cuando ve pruebas de prejuicios raciales, la implementación de protocolos puede tener el doble propósito de establecer condiciones para las interacciones y hacer que los empleados sientan menos ansiedad por los encuentros interraciales, lo que les ayuda a ser proveedores de servicios más comprometidos. ### Fomentar la rendición de cuentas. Los estudios han demostrado que es menos probable que las personas se comporten de manera sesgada cuando creen que tendrán que rendir cuentas por la imparcialidad de sus acciones. Por ejemplo, Emilio Castilla descubrió que supervisar las decisiones de compensación de los directivos y proporcionar comentarios sobre su equidad reducía las disparidades salariales de género y raza de los empleados. Considere formas de aplicar estos hallazgos a la primera línea del servicio de atención al cliente. Nuestra opinión es que inculcar el sentido de la responsabilidad y, posteriormente, impulsar el cambio en la organización solo es posible si tiene métricas que le permitan detectar los prejuicios y solo si indica a los empleados que se toma en serio la eliminación de la discriminación. ¿Pregunta específicamente a sus clientes sobre su experiencia de servicio relativa (es decir, cómo creen que los han tratado en comparación con otros clientes)? Cuando recibe encuestas de satisfacción de los clientes, ¿comprueba de forma rutinaria las correlaciones entre la demografía de los clientes y los informes de un servicio excelente? ¿Y sus empleados de primera línea saben que usted hace un seguimiento de estas métricas y realiza estos análisis? Tener las medidas correctas y ser transparente al respecto le ayuda a crear una visión compartida de un servicio ejemplar y demuestra que la equidad en el servicio es una prioridad empresarial. Pedir a las personas que den razones concretas para sus acciones también puede ayudar a reducir las conductas sesgadas. En un experimento, Galen Bodenhausen y sus colegas descubrieron que los participantes del estudio que creían que tendrían que justificar sus evaluaciones de un estudiante hispano tenían menos probabilidades de estereotipar al estudiante. Así que si sus empleados, como los del Ritz-Carlton y Alaska Airlines, tienen la oportunidad de ofrecer a los clientes beneficios adicionales, asegúrese de que anoten a qué clientes están recompensando y por qué. Hacerlo podría alentarlos a confiar menos en los estereotipos. ### . . . Cuando piense en cómo su empresa define un servicio de atención al cliente excepcional, recuerde que puede que no sea lo mismo que _equitativo_ servicio. Incluso si la mayoría de sus clientes están satisfechos, no necesariamente trata a todos de manera justa. De hecho, con los más pequeños gestos en primera línea, podría estar perpetuando la desigualdad sin darse cuenta. Pero si se centra en las dimensiones clave de la equidad en el servicio (bolsas, extras y etiqueta), profundiza en los datos de la empresa y, a continuación, emplea algunas de las técnicas que pueden ayudar a reducir los sesgos, puede trabajar para ofrecer un servicio de atención al cliente que sea imparcial y excelente. 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