Lucha contra el sesgo en primera línea

Resumen.

La mayoría de las empresas buscan un servicio al cliente excepcional, pero muy pocas están atentas a la sutil discriminación por parte de los empleados de primera línea que puede alejar a los clientes, provocar demandas o incluso causar daños duraderos a la marca al volverse virales.

Este artículo presenta investigaciones sobre la forma en que se produce el sesgo en la provisión de productos y servicios básicos («intercambios»), la prestación de ayuda que excede el mínimo requerido («extras») y la forma en que se presta el servicio («etiqueta»). Al dividir el servicio al cliente en estas tres dimensiones, los autores ofrecen un marco para identificar y abordar los sesgos de primera línea en su propia organización. Recomiendan hablar con sus clientes, examinar los datos disponibles y realizar experimentos para tener una mejor idea de los sesgos que existen entre los trabajadores del servicio de atención al cliente. Con esa información, podrías tratar de mitigar el comportamiento prejuicioso ampliando la exposición de los empleados a personas de diversos orígenes, dándoles procedimientos estándar a seguir cuando interactúan con los clientes y fomentando un sentido de responsabilidad para actuar de manera justa.

Idea en resumen

Un riesgo creciente

Las empresas sufren cada vez más daños a su reputación, pérdida de negocios y sanciones financieras impuestas legalmente debido a prácticas discriminatorias de servicio al cliente.

Detectar problemas

Al mantener conversaciones con los clientes, analizar datos y realizar experimentos, las empresas pueden encontrar sesgos en la provisión de productos y servicios básicos, en la oferta de beneficios adicionales y en la forma en que prestan el servicio.

Tomar acción

Para frenar el sesgo entre los empleados de servicios de primera línea, las empresas pueden considerar exponerlos a una mayor diversidad cultural, establecer estándares para las interacciones con los clientes y fomentar un sentido de responsabilidad por un servicio equitativo.

Las empresas se salen de su camino para ofrecer un servicio al cliente excepcional, y por una buena razón: una y otra vez, las investigaciones han demostrado que «engrasa la rueda» para futuras interacciones. Por lo tanto, Zappos anima a los representantes de servicio a establecer una conexión con cada cliente, sin importar cuán larga sea la conversación telefónica. En el Ritz-Carlton, cualquier empleado puede gastar hasta 2.000 dólares para resolver un problema de un cliente o mejorar la experiencia de un huésped. Del mismo modo, todos los empleados de Alaska Airlines están facultados para reparte millas, dinero y vales de restaurantes para resolver las quejas de los pasajeros.

En un Encuesta IBM 2021 de 3.000 directores ejecutivos globales, los líderes con mejor desempeño citaron las experiencias del cliente y las relaciones con los clientes como sus dos prioridades principales. Sin embargo, cuando los ejecutivos discuten cómo mejorar las cosas en esas áreas, a menudo no reconocen que las interacciones entre clientes y empleados son vulnerables a los sesgos. En 2018, por ejemplo, un gerente de Starbucks convocó a la policía para arrestar a dos hombres negros que no habían ordenado nada; el gerente asumió que estaban merodeando, pero simplemente estaban esperando a un conocido. Apenas un año antes, Sephora resolvió una demanda colectiva presentada por clientes asiáticos que afirmaban que la empresa bloqueó sus cuentas porque sospechaba erróneamente que compraban artículos a granel para revenderlos.

Hoy en día, las personas se conectan cada vez más a Internet para compartir sus experiencias negativas de servicio, y airean sus quejas a lo largo y ancho. Esa mayor visibilidad plantea riesgos para las empresas: cualquier sugerencia de que discriminan a ciertos clientes puede provocar una indignación pública desmedida y una pérdida de negocios. En 2020, LendingTree encuestó a más de 1.000 estadounidenses e informó que casi una cuarta parte dijo que había dejado de patrocinar a una empresa porque estaba acusada de racismo.

Las empresas también pueden incurrir en costos elevados como resultado de quejas legales. A principios de la década de 2000 Cracker Barrel acordó un acuerdo de 8,7 millones de dólares por negar el servicio a los clientes negros o segregarlos en la sección de fumadores. En 2017 JPMorgan Chase aceptó pagar más de 50 millones de dólares después de que sus agentes hipotecarios cobraran a miles de prestatarios negros e hispanos más de lo que cobraban a los prestatarios blancos, en promedio, por préstamos hipotecarios.

Sin embargo, la indignación pública por la discriminación crea oportunidades para las empresas. Si se enfrentan de frente a los prejuicios, pueden atraer a nuevos clientes, maximizar las capacidades de servicio de los empleados y convertirse en líderes en la promoción de la igualdad en el mercado de consumo. Sin embargo, según nuestra experiencia, muy pocos proveedores minoristas y de servicios son capaces de identificar y comprender los sesgos que persisten todos los días en sus primeras líneas: en los centros de llamadas, en las cajas registradoras, en los mostradores de ayuda. Tanto si se trata de la prioridad que un camarero da a los pedidos de ciertos clientes como de la selectividad de una azafata para saludar a los pasajeros cuando abordan, el comportamiento sesgado puede ser difícil de reconocer porque a menudo es sutil y no está sujeto a las métricas tradicionales de éxito de los clientes.

En este artículo, compartimos investigaciones sobre cómo pueden surgir sesgos dentro de tres aspectos del servicio al cliente que, en conjunto, conforman lo que llamamos marco de equidad en el servicio. Explicamos cómo los gerentes pueden utilizar este marco para detectar sistemáticamente las desigualdades en la forma en que tratan a los clientes y ofrecemos recomendaciones para ayudar a las empresas a mitigar los sesgos entre los empleados de primera línea.

Comprender dónde puede producirse la discriminación

El servicio al cliente se puede dividir en tres dimensiones clave: intercambios (la provisión de productos y servicios básicos), extras (ayuda que excede el mínimo requerido) y etiqueta (la forma en que se presta el servicio). Los tres son propensos a sesgar, como se ilustra en la siguiente exposición.

El marco de equidad de servicios

Para evitar sesgos en el servicio al cliente, las empresas deben centrarse en las interacciones en tres dimensiones clave.

Sesgo en los principales intercambios.

Lo que sabemos sobre la discriminación contra los clientes proviene principalmente de estudios que exploran si los trabajadores de primera línea tienen más probabilidades de proporcionar bienes o servicios a algunas personas que a otras. En la década de 1990 y principios de la década de 2000, por ejemplo, los investigadores contrataron actores blancos y negros para investigar sobre posibles compras en diferentes industrias. Stephen L. Ross, John Yinger y otros economistas denunciaron la discriminación racial en la vivienda: los agentes inmobiliarios tenían menos probabilidades de mostrar las casas de los clientes negros en ciertos barrios, como los que eran predominantemente blancos, y los prestamistas hipotecarios tenían menos probabilidades de aprobar sus solicitudes de préstamo. Mientras tanto, Ian Ayres y Peter Siegelman descubrieron que los concesionarios de automóviles ofrecían a los clientes negros cotizaciones más altas de las que les daban a los clientes blancos.

Otros investigadores han investigado el sesgo de género. Los académicos de marketing Thomas Ainscough y Carol Motley estudiaron las transacciones minoristas y descubrieron que las mujeres obtenían mejores resultados que los hombres cuando intentaban devolver los CD a los grandes almacenes. En la industria de reparación de automóviles, Meghan Busse, Ayelet Israeli y Florian Zettelmeyer descubrieron que cuando los empleados se encontraban con clientes masculinos y femeninos con poco conocimiento de los precios del mercado, generalmente daban cotizaciones de reparación más altas a las mujeres.

Si bien puede parecer que este tipo de prácticas discriminatorias deberían ser menos comunes en línea (en ausencia de interacciones cara a cara), no es necesariamente así. Un estudio de Airbnb realizado por Ben Edelman, Michael Luca y Dan Svirsky reveló que los anfitriones rechazaron desproporcionadamente a los huéspedes cuyos nombres sugerían que eran negros. Otro estudio, realizado por Yanbo Ge y sus colegas, mostró que los conductores de Uber tenían menos probabilidades de aceptar solicitudes de viaje de clientes negros que de clientes blancos, y los clientes negros soportaban tiempos de espera un 35% más largos.

Sesgo en los extras de servicio.

Por supuesto, las interacciones de los empleados de primera línea con los clientes van más allá de la mera realización de transacciones económicas. En cada encuentro, los empleados deben estar en sintonía con las necesidades del cliente y responder a las preguntas, inquietudes y solicitudes con el nivel de servicio adecuado. Mantener contentos a los clientes puede implicar ofrecer ventajas, como mejorar una habitación de hotel o dar un aperitivo gratis a alguien que esté cenando en un restaurante. Puede significar enviar un mensaje detallado en respuesta a la consulta de un cliente potencial o hacer un seguimiento con los compradores para ver si sus quejas se han resuelto satisfactoriamente. El servicio ejemplar puede incluso implicar comportamientos que no están directamente relacionados con el trabajo de un empleado, como cuando un camarero ofrece a un cliente información sobre museos locales o cuando un empleado de una gasolinera proporciona indicaciones a un conductor en una parada de descanso.

Ya sea la prioridad que un camarero da a los pedidos de ciertos clientes o la selectividad de una azafata para saludar a los pasajeros cuando abordan, el comportamiento sesgado puede ser difícil de reconocer.

Para entender mejor a quién se extiende la ayuda adicional, nos pusimos en contacto con conserjes de casi 8.000 hoteles de los Estados Unidos mediante cuentas de correo electrónico ficticias. Los nombres que usamos indicaron diferentes características de los clientes, incluidos el género, la raza y la educación (piense en «LaToya Washington» frente a «Brad Anderson» frente a «Mei Chen, MD/PhD»). En nuestros correos electrónicos, hicimos una simple pregunta abierta: «¿Tienes recomendaciones de restaurantes locales?» —sin indicar ninguna intención de alojarse en el hotel. Todas las consultas eran idénticas excepto el nombre del cliente.

Luego analizamos si los representantes de los hoteles hicieron todo lo posible para responder y, si lo hacían, qué tipo de información proporcionaban. Si no había sesgo hacia grupos particulares, todas las consultas deberían haber recibido aproximadamente el mismo número de respuestas y no debería haber habido diferencia en la calidad de las respuestas.

Este no fue el caso. Aunque características como el género y la educación no influían en la tasa de respuesta, los clientes con nombres estereotipados blancos recibieron un 8% más de respuestas que los clientes que se podría suponer que son negros y un 18% más que aquellos que podrían suponerse que son asiáticos. El sesgo racial también afectó el alcance de la asistencia. Aunque el 28% de los representantes de los hoteles hizo todo lo posible al proporcionar información adicional (sobre las principales atracciones de la ciudad, por ejemplo) a clientes con nombres que suenan en blanco, solo el 16% y el 4% del personal del hotel hicieron lo mismo con los clientes aparentemente negros y asiáticos, respectivamente.

No es solo el sesgo racial lo que contribuye a las disparidades en la asistencia adicional. En otro estudio, enviamos solicitudes ficticias a más de 6.000 bibliotecas públicas de los Estados Unidos pidiendo una visita a la biblioteca. Descubrimos que, independientemente de su raza supuesta, las personas con nombres extranjeros (como «Tomo Yamato» u «Odongo N'Dungu») tenían menos probabilidades de recibir una respuesta que las personas cuyos nombres sonaban más estadounidenses («Matthew Yamato» o «Jamal Washington»).

Sesgo en la etiqueta de servicio.

Los trabajadores de primera línea son, por definición, los primeros puntos de contacto de los clientes, que sirven como rostro de una marca, por así decirlo. Por lo tanto, es importante cómo interactúan con los clientes (su tono de voz, lenguaje corporal, cortesía, etc.). A lo largo de nuestros estudios, también hemos observado sesgos en estos aspectos de las interacciones de servicio.

Desde que nuestros estudios se realizaron en línea, medimos la cortesía de las respuestas por correo electrónico comparando su forma de saludo. Descubrimos que las personas que hacían consultas a los hoteles tenían más probabilidades de ser atendidas personalmente, por su nombre de pila o con un nombre honorífico como «Sra.» o «Dr.» cuando tenían nombres blanquecinos. Del mismo modo, en nuestro estudio de las bibliotecas, descubrimos que cuando los trabajadores respondían a las personas que buscaban giras, utilizaban un saludo personal más de la mitad de las veces cuando las personas tenían nombres que suenan estadounidenses, con mucha más frecuencia que cuando las consultas provenían de personas con nombres que suenan extranjeros. Encontramos patrones similares en nuestro estudio de hoteles: los clientes que se suponía que eran blancos se dirigían por su nombre el 74% de las veces; las cifras comparables eran del 61% y el 57%, respectivamente, para los clientes que presumiblemente eran negros o asiáticos.

Ilustración de Skizzomat

En otro estudio, que investiga la discriminación contra los clientes con sobrepeso, Eden King y sus colegas contrataron a mujeres blancas para que visitaran tiendas en un gran centro comercial. Vestían a cada una de estas mujeres con atuendos casuales y profesionales, con y sin trajes acolchados para simular la obesidad, manteniendo constante todo lo demás de los actores. Los resultados mostraron distintas variaciones en la frecuencia con la que el vendedor sonreía, mostraba simpatía, hacía contacto visual, parecía grosero o terminaba la interacción prematuramente. Los clientes que llevaban trajes acolchados (los clientes «obesos») tenían más probabilidades de sufrir discriminación que aquellos que no lo hacían.

Diagnóstico de sesgo en primera línea

Nuestra investigación, y la de otros académicos, sugiere que centrarse en cualquier dimensión única del marco de equidad de servicios no es suficiente para garantizar que todos los clientes reciban un trato equitativo. El simple hecho de cobrar el mismo precio a todos, digamos, no significa que los vendedores se comporten sin prejuicios. Además, dado que los tipos de sesgos descubiertos en la investigación tienden a expresarse de manera sutil, es probable que incluso los administradores proactivos pasen por alto las disparidades en el servicio a menos que utilicen un enfoque sistemático para detectarlas. Considerar los intercambios básicos, los extras de servicio y la etiqueta de servicio juntos pueden ofrecer una estrella del norte, guiando a las empresas en la prestación del servicio más equitativo.

A menudo, los líderes empiezan preguntando: «¿Qué podemos hacer para abordar el sesgo entre los empleados que se enfrentan al cliente?» Pero es fundamental que las organizaciones planteen primero una consulta diferente: «¿Qué sesgos existen, si los hay?»

Los enfoques que describimos para responder a esta pregunta son complementarios, pero no es necesario utilizar los tres. Sin embargo, si empiezas desde cero, probablemente te beneficiarás de implementarlas conjuntamente.

Habla con tus clientes.

Como primer paso, hable con clientes de una amplia gama de orígenes para obtener más información sobre cómo experimentan las tres dimensiones de la equidad en el servicio. Además de plantear preguntas estándar sobre el servicio, también debes considerar cómo la identidad de las personas podría afectar el tratamiento que reciben. Para identificar las áreas más susceptibles a sesgos, considere preguntar lo siguiente:

• ¿Qué tan fácil le resulta obtener los productos y servicios que ofrece nuestra empresa? ¿Qué obstáculos, si los hay, has experimentado? ¿Cómo cree que se comparan esos obstáculos con los que encuentran otros clientes?
• En su opinión, ¿cuáles son las formas en que nuestra empresa va más allá para los clientes? ¿Cómo ha experimentado personalmente un servicio superior y superior? ¿Cómo crees que comparas tus experiencias con las de otros clientes?
• ¿Qué tan agradables han sido tus interacciones con los proveedores de servicios? ¿Qué tipos de comportamientos (como los manierismos, el lenguaje, el tono) han dado forma a esas interacciones? ¿Hasta qué punto crees que otros clientes han tenido la misma experiencia en sus interacciones?

Estas preguntas pueden iluminar aspectos del servicio que antes no estaban en tu radar. Por ejemplo, podrías aprender que te preguntan «¿De dónde eres?» frota a algunos clientes de forma incorrecta. Otros pueden sentirse irrespetados si reciben un simple «Gracias», mientras que los que están delante de ellos reciben un «Gracias, señor». Y ser dirigido a artículos en venta puede hacer que algunas personas se sientan como ciudadanos de segunda clase.

Lo que aprendas de los clientes sobre sus experiencias de servicio también puede ayudarte a ver patrones en conjuntos de datos más grandes. A continuación, puede elegir nuevas medidas para empezar a supervisar, medidas que tradicionalmente se pasan por alto como métricas de rendimiento. Por ejemplo, podría centrarse en si los empleados del centro de llamadas resuelven problemas (intercambios), pero en el proceso podría perderse los saludos variados que los representantes usan con diferentes clientes (etiqueta) o los reembolsos que emiten a algunos clientes y no a otros (extras).

Examinar los datos existentes.

Si conoces las características demográficas de tus clientes, es probable que ya tengas los datos que necesitas para ver dónde puede haber sesgos en tu servicio de atención al cliente. (Si su empresa no tiene estos datos, pero administra encuestas de satisfacción del cliente con regularidad, añada algunas preguntas a las encuestas para recopilar información demográfica).

Las variables que elija examinar pueden variar según el tipo de interacciones de servicio que tengan los empleados de primera línea. Pero asegúrate de que estás analizando de forma exhaustiva las tres dimensiones del marco de equidad de servicios. Examine sus principales intercambios: ¿Un centro de llamadas atiende las consultas de sus clientes? Si es así, compara resultados como el número de veces que diferentes tipos de clientes están en espera. Consulta los extras: ¿Están tus trabajadores de primera línea facultados para ofrecer beneficios a los clientes (mejoras, descuentos, regalos gratis y similares)? En ese caso, revisa cómo distribuyen esas ventajas. Considere también la etiqueta: ¿Una función de chat en línea en su sitio web emplea a personas que responden directamente a las consultas de los clientes? A continuación, realice un seguimiento de los resultados como la velocidad de respuesta y el uso de lenguaje honorífico y cortés. ¿Las compras y devoluciones se realizan en persona? Si es así, observa el lenguaje corporal y las expresiones faciales de los empleados mientras interactúan con los clientes.

Realiza experimentos.

La experimentación puede ayudarte a entender cómo una característica específica de un cliente (raza, por ejemplo) afecta a un resultado (si, por ejemplo, se saluda a las personas al entrar en una tienda). Los experimentos son especialmente útiles cuando se trata de identificar exactamente qué es lo que causa la discriminación. Por ejemplo, si ves que las personas mayores suelen tener que esperar más que otros clientes para recibir comida, es posible que estén sufriendo algún tipo de discriminación; también podría ser que vivan en zonas suburbanas más alejadas de los restaurantes. Un experimento te permitiría aislar la razón precisa de las esperas más largas.

Aunque el 28% de los representantes hoteleros fueron más allá de los clientes con nombres que suenan blancos, solo el 16% y el 4% hicieron lo mismo para los clientes aparentemente negros o asiáticos.

Intenta tomar las herramientas que ya estás usando y adaptándolas para ejecutar experimentos. Con las compras misteriosas, por ejemplo, puedes contratar compradores de diferentes grupos demográficos (personas de diferentes razas, géneros, edades, etc.) para que interactúen en persona con los empleados del servicio de atención al cliente y luego informen sobre sus experiencias. Las compras misteriosas también se pueden hacer en línea: crea cuentas de correo electrónico con diferentes nombres y envía mensajes a tus agentes de servicio, o rellena formularios de consulta en línea con nombres que indique diferentes antecedentes, y mira qué tipo de respuestas recibes. Puede consultar el censo de los Estados Unidos y otras encuestas de población para ver las listas de nombres comunes por raza y género.

Cuando experimentas, cualquier sesgo que detectes no debe convertirse en un alimento para enfrentarte a empleados específicos (de hecho, te recomendamos encarecidamente que anonimizas los datos para que no estén vinculados a individuos). El objetivo debe ser ver en conjunto si se están produciendo sistemáticamente diferentes tratamientos según los antecedentes del cliente en toda su plantilla, de modo que pueda tomar medidas para solucionarlo.

Abordar el sesgo en el servicio

Supongamos que ha diagnosticado los problemas en las tres dimensiones de equidad del servicio y los ha descubierto allí son áreas de sesgo en tus líneas del frente. ¿Qué haces al respecto? Tenemos tres recomendaciones, basadas en investigaciones académicas sobre mitigación de sesgos y prejuicios.

Maximiza la exposición.

Durante décadas, los investigadores en psicología social y sociología se han basado en el trabajo del psicólogo de Harvard Gordon Allport, quien demostró que fomentar el contacto y facilitar el aprendizaje entre miembros de diferentes grupos puede, bajo ciertas condiciones, reducir los prejuicios. Si se produce un sesgo en la primera línea porque sus trabajadores de servicio no están familiarizados con un grupo determinado, aumentar su exposición y comprensión de este grupo puede ser útil.

Puedes empezar por echar un vistazo de cerca a tus materiales de formación existentes y renovarlos según sea necesario. ¿Quién aparece como tu cliente arquetípico? ¿Sus programas de formación ofrecen oportunidades para exponer a los empleados a clientes de diferentes regiones o culturas? ¿Destaca la importancia de pronunciar correctamente los nombres de los clientes y ofrece consejos para manejar los que no están familiarizados (por ejemplo, enseña a los empleados cómo suena una X en chino o cómo suena una J en español)?

Las investigaciones han demostrado que es menos probable que se produzca discriminación cuando los empleados tienen protocolos formales que seguir.

Otra forma de maximizar la exposición a personas de diferentes orígenes es prestar atención a la composición de su fuerza laboral. ¿Qué tan homogéneos son los empleados en primera línea? ¿Qué pasa con aquellos que ocupan puestos directivos y de liderazgo? ¿Su personal de primera línea tiene la oportunidad de interactuar con compañeros de trabajo que no son de la misma raza, etnia o género (quizás a través de entrenamiento cruzado, programas de rotación o equipos globales)? Los encuentros regulares con un grupo diverso de colegas pueden hacer que las personas sean menos propensas a confiar en estereotipos que podrían sesgar sus comportamientos. Pero diversificar su fuerza laboral no es, por sí sola, una panacea. Asegúrese de que, al formar a su personal, comunique la importancia de respetar los grupos de identidad de los consumidores a los que intenta llegar.

Estandarice cómo interactúan los empleados con los clientes.

Las investigaciones han demostrado que es menos probable que se produzca discriminación cuando los empleados tienen protocolos formales que seguir. (Esto es coherente con los hallazgos sobre los beneficios de las entrevistas estructuradas en la contratación).

Por lo tanto, si observa que dar a los empleados un amplio margen de acción en los protocolos de servicio genera incoherencias y sesgos, intente proporcionarles un lenguaje específico para que lo utilicen en sus interacciones con los clientes. También podría formalizar las formas en que los trabajadores de primera línea otorgan beneficios a los clientes para que confíen menos en su propio juicio. Aunque la autonomía en la toma de estas decisiones puede ser motivadora y atractiva para los empleados, también debes asegurarte de que los «extras» se distribuyan uniformemente entre los diferentes grupos de clientes y que la calidad de las interacciones de servicio sea tal que cada usuario se sienta especial.

Los protocolos estándar pueden hacer más que ayudar a garantizar la equidad en el servicio; también pueden recordar a los empleados sus relaciones con los clientes y compensar cualquier incertidumbre que puedan experimentar al ayudar a personas de diferentes orígenes. Especialmente cuando ves evidencia de sesgo racial, la implementación de protocolos puede tener un doble propósito de establecer términos para las interacciones y hacer que los empleados se sientan menos ansiosos por los encuentros interraciales, ayudándolos a ser proveedores de servicios más comprometidos como resultado.

Fomentar la responsabilidad.

Los estudios han demostrado que es menos probable que las personas se comporten de manera sesgada cuando creen que serán responsables de la imparcialidad de sus acciones. Por ejemplo, Emilio Castilla descubrió que monitorear las decisiones de compensación de los gerentes y proporcionar comentarios sobre cuán justas eran reducidas las disparidades de género y raciales en los salarios de los empleados.

Considere formas de aplicar estos hallazgos a la primera línea del servicio al cliente. Nuestra opinión es que inculcar un sentido de responsabilidad (y, posteriormente, impulsar el cambio en la organización) solo es posible si tienes métricas que te permitan detectar sesgos y solo si les indicas a los empleados que te tomas en serio la eliminación de la discriminación. ¿Pregunta específicamente a sus clientes sobre su experiencia de servicio relativa (es decir, cómo creen que se les ha tratado en comparación con otros clientes)? Cuando recibe encuestas de satisfacción del cliente, ¿comprueba de forma rutinaria las correlaciones entre los datos demográficos de los clientes y los informes de un servicio excelente? ¿Saben sus empleados de primera línea que realiza un seguimiento de estas métricas y que está realizando estos análisis? Tener las medidas adecuadas y ser transparente al respecto le ayuda a crear una visión compartida de un servicio ejemplar y demuestra que la equidad en el servicio es una prioridad de la empresa.

Pedir a las personas que proporcionen razones concretas para sus acciones también puede ayudar a reducir el comportamiento sesgado. En un experimento, Galen Bodenhausen y sus colegas descubrieron que los participantes del estudio que creían que tendrían que justificar sus evaluaciones de un estudiante hispano tenían menos probabilidades de estereotipar al estudiante. Así que si tus empleados, como los de Ritz-Carlton y Alaska Airlines, tienen la oportunidad de ofrecer a los clientes beneficios adicionales, asegúrate de que anoten a qué clientes están recompensando y por qué. Hacerlo podría animarles a depender menos de los estereotipos.

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Cuando pienses en cómo define tu empresa un servicio de atención al cliente excepcional, recuerda que puede que no sea lo mismo que equitativo servicio. Incluso si la mayoría de tus clientes están contentos, no necesariamente tratas a todos de manera justa. De hecho, a través de los gestos más pequeños en primera línea, es posible que estés perpetuando inadvertidamente la desigualdad. Pero si te enfocas en las dimensiones clave de la equidad en el servicio (intercambios, extras y etiqueta), profundiza en los datos de tu empresa y luego emplea algunas de las técnicas que pueden ayudar a reducir el sesgo, puedes trabajar para proporcionar un servicio al cliente imparcial y excelente.

— Escrito por Alexandra C. Feldberg Alexandra C. Feldberg Tami Kim