Los sprints son el secreto para hacerse más
ANDREW Nguyen/HBR personal
La mayoría de los días de trabajo no son muy productivos. Pasamos demasiado tiempo en el correo electrónico, tenemos demasiadas reuniones, y luego nos esforzamos por encontrar la fuerza de voluntad y energía para enfocarnos en lo que es realmente importante.
Aunque muchos expertos han propuesto sistemas y filosofías para hacer más en el trabajo, mi compañero de redacción Jake Knapp decidió en 2009 llegar a su propia solución: el sprint. Es un proceso de cinco días que ayuda a los equipos a centrarse en un gran objetivo y pasar de la idea al prototipo a la investigación del cliente en ese corto lapso de tiempo. La idea es adelantar rápidamente un proyecto, para que pueda ver cómo podría ser el resultado final y cómo reaccionará el mercado. También es una construcción popular enágil gestión de proyectos.
En GV, hemos probado el proceso con más de 100 startups, ayudándolas a usar sprints para responder grandes preguntas, probar nuevas ideas de negocio y resolver desafíos críticos. Hemos visto de primera mano, una y otra vez, cómo ayudan a los equipos a hacer más y moverse más rápido.
Estos no son tipos de asuntos completos, tarde en la noche, pila de cajas de pizza en la mesa de conferencia que solo funcionan para empresas de Internet incipientes, sin embargo. También trabajan en organizaciones más grandes, y encajan en un horario normal de trabajo. El día de sprint suele durar de 10 AM a 5 PM, por lo que los participantes todavía tienen mucho tiempo para ver a sus familiares y amigos, dormir lo suficiente y, sí, mantenerse al día con el correo electrónico.
¿Por qué los sprints ayudan a los equipos a hacer más? No se trata sólo de velocidad. También se trata de impulso, enfoque y confianza. Las empresas que usan sprints (en campos como la oncología, la robótica, el café y docenas más) ven resultados consistentes del proceso. Estos son cinco de los resultados más importantes.
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Los sprints te ayudan a empezar. Cuando se avecina un gran problema, puede ser difícil profundizar. Los sprints son un excelente dispositivo de compromiso: cuando reúnes a un equipo, borra el calendario y programas entrevistas con los clientes, te comprometes a progresar. Empresa de cartera de GV Savioke se encontró en esta misma situación: el equipo había pasado meses desarrollando un robot de reparto para hoteles, pero se sentía paralizado por grandes preguntas sobre la personalidad y el comportamiento del robot. Planeamos un sprint, y al final de la semana, una personalidad robot simple había sido probada con clientes reales.
Los sprints te mueven de lo abstracto a lo concreto. Demasiados proyectos se quedan atrapados en un universo alternativo donde abundan los debates, las teorías y las corazonadas, pero el progreso es raro. Para el inicio de podcast Medios Gimlet, una pregunta abstracta — «¿Deberíamos convertirnos en una empresa tecnológica?» — estaba causando ansiedad a los fundadores Alex Blumberg y Matt Lieber. Decidieron correr un sprint sobre la pregunta, y casi de inmediato tuvieron una respuesta. Después de esbozar cómo sería su futuro potencial como empresa tecnológica y flotando con los clientes, ellos decidió que no era necesario alcanzar sus objetivos como empresa.
Los sprints te mantienen concentrado en lo que es importante. Con todo el ruido, las distracciones y las demandas de su atención en la oficina, es casi imposible ver qué temas son realmente los más críticos. Es por eso que cada sprint comienza con un día entero dedicado a mapear el problema en cuestión. Luego, después de que tu equipo haya construido una comprensión compartida del desafío, puedes averiguar exactamente dónde centrar tu atención. ¿Cuándo Flatiron Salud comenzó a trabajar en una nueva herramienta para clínicas de cáncer, naturalmente comenzó centrándose en médicos y pacientes, partes interesadas típicas para sus productos. Pero un sprint ayudó al equipo a darse cuenta de que los coordinadores de investigación (las personas que administraron ensayos clínicos) eran realmente más importantes. Al final de la semana, había probado un prototipo con este grupo y había recibido suficientes comentarios positivos para seguir adelante con el proyecto.
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Los sprints obligan a tomar decisiones nítidas. La toma de decisiones como siempre está rota: nos esforzamos por lograr el consenso; no hacemos llamadas difíciles; no somos transparentes sobre cómo se toman las decisiones. El sprint corrige estos problemas. El liderazgo de Slack utilizó el proceso para decidir entre dos enfoques de marketing fundamentalmente diferentes. Uno era único, audaz, difícil de implementar, y el favorito del CEO. El otro era más convencional pero más fácil de construir. El equipo podría haber debatido interminablemente los méritos de cada enfoque hasta que todos estuvieron de acuerdo en uno, o simplemente se fueron con la corazonada del CEO, pero en su lugar lanzaron un sprint para prototipos y probar ambos. Después de la prueba del cliente del viernes, los resultados fueron claros: el marketing más simple era más efectivo.
Los sprints fomentan un seguimiento rápido. Tu equipo logrará una tonelada en cada sprint, pero los efectos de knock-on (la confianza de saber que estás en el camino correcto) son aún más poderosos. ¿Cuándo Lendup comenzó a trabajar en una nueva tarjeta de crédito para consumidores sin o bajo crédito, el equipo tenía muchas ideas para características útiles, pero no tenía idea de cómo priorizarlos para que pudiera diseñar y lanzar el producto. En nuestro sprint juntos, creamos marketing falso en torno a todas las características posibles. Armado con los resultados, una clara delimitación entre lo esencial y lo poco importante, el equipo avanzó a toda velocidad con la tarjeta.
Sprints trabaja para equipos y organizaciones de cualquier tamaño, desde pequeñas startups hasta Fortune 100 hasta organizaciones sin fines de lucro. Si usted es un líder con una gran oportunidad, problema o idea, le ayudará a empezar, mantenerse concentrado, decidir rápidamente y construir un lugar de trabajo donde se hagan más cosas.
— John Zeratsky Via HBR.org
