Los sorprendentes beneficios del soporte vital y laboral

Para tener éxito, casi todos los empleados necesitan soporte vital o laboral en algún momento. Las mujeres y las personas de color son las que más lo necesitan, según muestran las investigaciones, porque se enfrentan a mayores desafíos y tienen menos recursos disponibles. Sin embargo, también son los que tienen menos probabilidades de recibirlo y, como resultado, a menudo se ven obligados a cambiar o dejar de trabajo y pierden oportunidades de ascenso.

Dada esa situación, los autores decidieron examinar los efectos que varios programas corporativos de vida y trabajo tuvieron en la fuerza laboral directiva. Al analizar los datos de más de 800 empresas estadounidenses a lo largo de 30 años, descubrieron que cuando las empresas ofrecían horarios de trabajo flexibles, licencias familiares y apoyo para el cuidado de los hijos a todos los empleados, el porcentaje de mujeres y personas de color en la dirección aumentó significativamente. De hecho, esas prestaciones laborales y personales tuvieron un impacto mayor que los programas de equidad racial más populares.

Las empresas saben desde hace tiempo que los programas que promueven el equilibrio entre la vida laboral y personal aumentan la productividad, reducen la rotación y mejoran la salud física y mental de los empleados. Y ahora está claro que también son una forma poderosa de aumentar la diversidad organizacional.

•••

Resumen de la idea

El problema

Para tener éxito, en algún momento casi todos los trabajadores necesitan soporte vital o laboral, y los datos sugieren que las mujeres y las personas de color son las que más lo necesitan. Pero no las reciben —ni siquiera se enteran de las prestaciones de la empresa— casi con la frecuencia que deberían.

El contexto

Para muchas empresas, el trabajador ideal sigue siendo alguien libre de obligaciones familiares, que pueda cumplir con el tipo de exigentes horarios diarios y trayectorias profesionales que eran habituales para los hombres blancos en la década de 1950 y que se han intensificado desde entonces.

El camino a seguir

Las empresas tienen que explicar y ofrecer políticas de manera uniforme en tres áreas: flexibilidad, tiempo libre y cuidado de los niños. Según los estudios, hacerlo ayuda tanto a los trabajadores como a los directivos al reducir el estrés, mejorar la productividad, aumentar la retención y aumentar la diversidad.

Los programas corporativos que fomentan el equilibrio entre la vida laboral y personal promueven la productividad, reducen la rotación y mejoran la salud física y mental de los empleados. Eso es bien conocido. Sin embargo, nuestra investigación ha revelado otra ventaja: también pueden aumentar la diversidad de su organización. De hecho, cuando se trata de aumentar la diversidad entre los directivos, son mejores que los programas de equidad racial más populares. Para evaluar cómo las distintas iniciativas laborales y personales afectan al personal directivo, analizamos datos de más de 800 empresas estadounidenses a lo largo de más de 30 años y hablamos con docenas de directivos. Descubrimos que cuando las empresas tenían políticas universales de licencia familiar, horarios flexibles y ayuda con el cuidado de los niños, el porcentaje de directivos negros, hispanos y asiático-americanos aumentaba significativamente. También lo hizo el porcentaje de mujeres directivas blancas. ¿Por qué esos grupos se benefician tanto del soporte vital o laboral? Porque se enfrentan a los mayores desafíos laborales y personales. Las mujeres y las personas de color tienen, por ejemplo, más probabilidades de ser madres solteras que los hombres blancos. Las madres solteras encabezan el 41% de las familias negras, el 25% de las familias hispanas, el 13% de las familias blancas y el 11% de las familias asiático-americanas. Los padres solteros encabezan el 12% de las familias negras e hispanas y el 7% de las familias blancas y asiático-americanas. Luego está el hecho de que las personas de color en los Estados Unidos, de media, tienen menos recursos que los blancos. Es más probable que tengan trabajos mal pagados, e incluso los hogares biparentales necesitan el salario semanal de 40 (o 60) horas de ambos miembros de la pareja solo para llegar a fin de mes. Antes de la COVID-19, la familia media de tres miembros negra o hispana ganaba solo el 61% de lo que ganaba la familia blanca media y tenía el doble de probabilidades de vivir en la pobreza. Esas cifras apenas han cambiado desde la década de 1970. Las personas de color también suelen carecer de acceso a guarderías confiables y asequibles, lo que permite a los padres permanecer en sus trabajos y desarrollar las habilidades y la reputación necesarias para avanzar en su carrera. Además de eso, a menudo se enfrentan a presiones de rendimiento más fuertes y tienen que esforzarse más para demostrar su talento. Por ejemplo, como documentan Ella Bell Smith y Stella Nkomo en el innovador libro Nuestros caminos separados, Las mujeres negras tienen más probabilidades que las mujeres blancas de ser subestimadas por sus supervisores y de ser disciplinadas. Cuando los empleados pierden la guardería o cuando los horarios de trabajo de sus parejas cambian, a veces tienen que dejar sus trabajos. Eso pone su antigüedad en cero siempre y cuando acepten un nuevo trabajo, lo que retrasa sus oportunidades de ascenso. Este patrón ha impedido que muchas mujeres y personas de color pasen a ocupar puestos de supervisión y ayuda a explicar por qué el rostro de la dirección corporativa ha ido cambiando tan lentamente. Para tener éxito, casi todos los empleados necesitan soporte vital o laboral en algún momento, y los datos sugieren que las mujeres y las personas de color son las que más lo necesitan. Pero son los que tienen menos probabilidades de conseguirlo. Tres razones para que esto destaque. En primer lugar, muchas empresas ofrecen beneficios laborales y personales solo de manera informal y los reparten a los preciados empleados con salarios altos. Cuando la mano derecha blanca del director ejecutivo tiene gemelos recién nacidos, recibe lo que necesita, pero la mujer hispana de la sala de correo que se encuentra en la misma situación puede que no tenga tanta suerte. En segundo lugar, muchas empresas ofrecen apoyo solo en los lugares de trabajo dominados por profesionales y gerentes (especialmente, en las sedes y los laboratorios de I+D), donde suelen predominar los hombres blancos. En tercer lugar, los supervisores suelen tener que aprobar las solicitudes de horario flexible y licencia y tienen que ordenar por rango a los empleados las plazas de cuidado de niños. Cuando hacen esas cosas, no suelen ser muy complacientes con las personas en los puestos de primera línea que consideran fáciles de cubrir.  _La escenógrafa Haruna Ogata y el fotógrafo Jean-Etienne Portail crearon su serie de bodegones Constellation como una forma de explorar el equilibrio y la forma._ El problema, en el fondo, es que las actitudes de muchas empresas hacia la conciliación de la vida laboral y personal han cambiado poco desde la década de 1950. Claro, las grandes empresas actuales incluyen generosas prestaciones laborales o personales en sus sitios web y, durante las últimas oleadas de contrataciones, es posible que incluso hayan ampliado el apoyo que ofrecen. Pero esas mismas empresas indican de innumerables maneras que su trabajador ideal es alguien libre de obligaciones familiares que puede cumplir con los exigentes horarios diarios y trayectorias profesionales que eran habituales para los hombres blancos de cuello blanco hace 70 años. Ese modelo rara vez funcionaba en aquel entonces para los empleados negros, hispanos o asiático-americanos o para las mujeres blancas. Y rara vez funciona para _cualquiera_ ahora. La COVID-19 fue la prueba definitiva del concepto de que las empresas pueden seguir siendo eficientes y, al mismo tiempo, dejar a los empleados más margen de maniobra en cuanto al lugar y el momento en que hacen su trabajo. A pesar de que millones de personas cambiaron a acuerdos de trabajo flexibles y remotos durante la pandemia, la productividad no disminuyó. Pero a medida que la pandemia pasó, muchas empresas volvieron a lo que los ejecutivos aún perciben como su lugar seguro: el trabajo de oficina. Sin embargo, dos tercios de los trabajadores remotos de la era Covid afirman que no quieren volver a la oficina. Cuando es necesario, muchos de los que pueden darse el lujo de dimitir hacen precisamente eso. Otros que aprecian el tiempo extra que han tenido con sus familias negocian para mantener su nueva flexibilidad. De hecho, en una encuesta reciente, el 64% de los empleados de las principales empresas dijeron que renunciarían a un aumento de 30 000 dólares si eso significaba que no tendrían que volver a la oficina. Pero dejar la fuerza laboral rara vez es una opción para los muchos trabajadores que ocupan puestos con salarios bajos en los que prevalece la gente de color o para aquellos que se han esforzado por desarrollar una carrera profesional, como el 3% de los abogados que son mujeres negras. Puede que esos trabajadores sigan trabajando, pero necesitan apoyo desesperadamente. ¿Por qué las mujeres y las personas de color se benefician tanto del soporte laboral o vital? Porque se enfrentan a los mayores desafíos laborales y personales. En este artículo analizaremos los desafíos laborales y personales a los que se enfrentan los empleados hoy en día. Diremos que para mejorar realmente el equilibrio entre la vida laboral y personal, las empresas tienen que explicar claramente, comunicar ampliamente y aplicar sus políticas de manera uniforme en tres áreas: flexibilidad, tiempo libre y apoyo para el cuidado de los niños. También mostraremos cómo algunas empresas han democratizado el acceso a las disposiciones laborales y personales, lo que ha permitido a los empleados con problemas laborales o personales quedarse y prosperar. Las lecciones que ofrecen estos ejemplos son claras: cuando el soporte vital y laboral para todos se considera normal, tiene enormes efectos positivos en los trabajadores, ya que reduce el estrés, aumenta la productividad y aumenta la retención. Y, lo que es más importante, también aumenta la diversidad entre los directivos. ## Por qué todo el mundo necesita una programación flexible En muchos tipos de trabajos, desde la limpieza de hoteles hasta la negociación de acciones, la gente tiene poco control sobre sus horarios. Un aumento del número de huéspedes o una caída en el mercado de valores pueden generar disrupción en un instante. Entre los trabajadores del servicio de comidas y del comercio minorista, por ejemplo, los horarios impredecibles son habituales. Los sociólogos Daniel Schneider y Kristen Harknett descubrieron en 2017 que el 80% de ellos tienen poco que decir sobre sus horarios, el 70% se enfrentan a turnos de última hora y el 50% tienen turnos consecutivos. No se puede ser un padre confiable en esas condiciones. Los profesionales también suelen tener que estar disponibles las 24 horas del día. El problema es tan conocido en las finanzas y la consultoría que muchas estudiantes de MBA, que anticipan una conciliación imposible entre la vida laboral y personal, ni siquiera solicitan trabajo en esos campos. Se espera que los profesionales trabajen durante el horario laboral habitual _y_ estar disponible, como descubrieron las sociólogas Erin Kelly y Phyllis Moen, para «llamadas tempranas por la mañana a colegas extranjeros, solicitudes de trabajo de última hora, pero muy comunes, a las 10 de la noche y correos electrónicos, textos y mensajería instantánea ubicuos». Kelly y Moen describen una cultura de expectativas exageradas: la gente trabaja días y fines de semana largos, a veces sin fin de trabajo, solo para parecer ocupados ante sus gerentes, quienes a su vez tienen que parecer ocupados ante sus gerentes. Para los trabajadores con salarios bajos de la industria y la sanidad, el problema suelen ser los horarios inflexibles. Un gerente describió los desafíos de la contratación para su línea de producción. «Es un puesto de 12 horas», nos dijo, «así que encontrar trabajadoras es muy, muy difícil. No nos centramos en la familia». Los competidores de su empresa ofrecen horarios flexibles, explicó, pero no su empleador, lo que significa que tiene que recurrir a otras medidas. «Intentamos encontrar mujeres que sean muy independientes», dijo, aquellas que «no tengan hijos, familia, ¿sabe?» Un director de recursos humanos de la industria tecnológica nos dijo que las políticas de asistencia son estrictas para los padres en la línea de producción, ya que a los trabajadores se les deduce un punto cada vez que faltan a un turno, incluso si llaman por enfermedad. Después de unos puntos, los despiden. En una empresa de atención médica que visitamos, un gerente directo habló de dificultades similares para los empleados que son padres solteros. «No sé cómo lo hacen», dijo. «En gran medida: el reloj entra a las 7:00, el reloj sale a las 3:30», sin excepciones. Los trabajadores con salarios bajos, es justo decirlo, suelen estar a solo un caso de faringitis estreptocócica de ser despedidos. La COVID-19 intensificó la necesidad de horarios menos rígidos, especialmente para las personas de color. El 52 por ciento de los adultos no blancos que dejaron un trabajo en 2021 mencionaron falta de flexibilidad, en comparación con el 38% de los adultos blancos. Antes de la pandemia, unas ocho de cada 10 empresas ofrecían horarios flexibles, pero los empleados rara vez lo utilizaban. Un obstáculo es que los directivos lo mantienen en secreto. En el 64% de las empresas que ofrecen horarios flexibles, los arreglos son informales. Un director de recursos humanos de una agencia de publicidad nos dijo que no da a conocer las opciones de flexibilidad por miedo a que «en cuestión de minutos la cola salga por la puerta y al final del pasillo». La falta de transparencia empresarial en cuanto a las opciones de vida y trabajo puede ser, en parte, la razón por la que antes de la pandemia, el 63% de los trabajadores declaraban que necesitaban más flexibilidad.  _Jean-Etienne Portail y Haruna Ogata_ Incluso cuando se ofrece flexibilidad, los empleados no suelen pedirla por miedo a que los penalicen. No se equivocan. La socióloga Lisa Dodson descubrió que cuando las madres con salarios bajos trataban de negociar la flexibilidad, los empleadores las tildaban de poco fiables e irresponsables. En los trabajos de alta y baja cualificación, a menudo se considera que los empleados que buscan flexibilidad carecen de compromiso y reciben calificaciones de desempeño bajas, aumentos exiguos y ascensos menos frecuentes. Así que los empleados simplemente no lo solicitan, sino que optan por arreglárselas con soluciones de mosaico. A medida que la pandemia ha disminuido, algunos empleadores han añadido opciones de trabajo más flexibles, pero si siguen enviando el mensaje de que las personas que utilizan esas opciones pagarán un precio, puede que veamos una vuelta a los malos tiempos. ### Flextime aumenta el rendimiento. Las empresas se preocupan por los costes de implementar el horario flexible. Pero no los que han hecho los cálculos. Entre ellas se encuentra The Gap, que en 2015 realizó un experimento para calcular cuánto costaría hacer que los horarios de los empleados fueran más predecibles y flexibles. Para aumentar la previsibilidad, la cadena puso fin a los turnos de guardia y empezó a fijar los horarios de trabajo con dos semanas de antelación; para aumentar la flexibilidad, ofrecía el cambio electrónico de turnos. La empresa pidió a los gerentes que programaran horas de inicio y finalización consistentes siempre que fuera posible, que añadieran horas para los trabajadores a tiempo parcial que las desearan y que aumentaran la plantilla en horas punta. Los resultados fueron reveladores. Después de nueve meses, los trabajadores declararon que estaban en mejores condiciones de hacer frente a los desafíos laborales o personales. Los supervisores consideraron que los cambios eran gestionables y dijeron que habían mejorado la moral y la productividad de los asociados. Lo mejor de todo es que, en lugar de costarle dinero a la cadena, los cambios aumentaron las ventas un 7% y la productividad laboral un 5%.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) ### El horario flexible aumenta la diversidad. Nuestros datos muestran claramente que los horarios flexibles mejoran la contratación y la retención de mujeres y personas de color. Si observamos las empresas antes y durante los siete años posteriores a la creación de programas de horario flexible, podemos ver que el impacto es sorprendente, incluso después de tener en cuenta otros cambios en las empresas, el mercado laboral y la economía: aumenta la representación de mujeres blancas y no blancas en la dirección. (Examinamos los efectos en los ocho grupos lo suficientemente grandes como para ejecutar modelos estadísticos). No es sorprendente que, a medida que aumenta la proporción de mujeres y personas de color, la proporción de hombres blancos disminuya. (Consulte la exposición «Cómo los beneficios laborales y personales afectan a la diversidad organizacional»). ## Por qué las empresas deberían fomentar la licencia familiar Desde 1993, la ley federal de los Estados Unidos exige que las empresas con 50 o más empleados concedan a los trabajadores que reúnan los requisitos 12 semanas de licencia sin goce de sueldo para cuidar a un recién nacido o a un familiar enfermo o para tratar un problema médico propio. Pero no todos los empleadores obedecen la ley. Hoy en día, una de cada 14 no ofrece las 12 semanas obligatorias a las madres primerizas y casi una de cada cuatro no las ofrece a los padres primerizos. Además, las empresas con políticas de licencias no suelen anunciarlas y, a veces, desalientan a los padres primerizos de tomarse licencias o les piden que regresen a trabajar lo antes posible. ¿Por qué la resistencia? Los empleadores suelen temer que las licencias puedan generar disrupción en las operaciones. Pero en las empresas que los desalientan, los padres suelen dejar de fumar inesperadamente después del nacimiento de un hijo. Así que la pregunta es: ¿Preferiría tener que hacer frente a la interrupción de una licencia prevista o a la interrupción de una renuncia repentina? Con un poco de ingenio, los directivos pueden encubrir a los trabajadores que están de licencia. En el First Horizon Bank de Tennessee, por ejemplo, para compensar la ausencia de una persona en un equipo dentro de una fecha límite, los gerentes pueden pedirle a un miembro subalterno del personal que se encargue de una parte difícil y visible de la tarea. O puede que busquen a alguien que venga de otro proyecto y tenga tiempo libre. No dar tiempo libre a un miembro del personal por una necesidad familiar apremiante se considera inaceptable. Los gerentes pueden prepararse para las vacaciones capacitando a los trabajadores de forma cruzada para que, cuando alguien tenga que tomarse un tiempo libre, otros estén preparados para intervenir. La formación cruzada también ofrece muchos beneficios en cadena, como aumentar la retención de los empleados y hacer que los equipos sean más ágiles ante las demandas cambiantes. Por lo tanto, una política de licencias cuesta a los empleadores poco más que el tiempo que se tarda en coordinar la cobertura mientras los trabajadores están fuera. Las mujeres negras tienen casi el doble de probabilidades que las mujeres blancas de dejar un trabajo o de haber rechazado una oferta de trabajo por problemas con el cuidado de los niños. Cada vez más empleadores se dan cuenta de los beneficios de apoyar a los trabajadores que necesitan licencias. Un número cada vez mayor paga a los miembros del personal durante las vacaciones, un lujo inimaginable hace una generación. Nordstrom ahora ofrece a los padres primerizos seis semanas de paga, y las madres biológicas reciben otras seis. Walmart da a los padres primerizos la misma base. Target ofrece cuatro semanas a los padres primerizos y a las madres biológicas otras de seis a ocho. Los grandes minoristas están empezando a darse cuenta de que las hojas dan sus frutos. Dicho esto, menos del 10% de los trabajadores con salarios bajos tienen derecho a recibir algún pago durante las licencias familiares y médicas. Las firmas de tecnología han llevado las cosas a un nivel superior. Desde 2015, Netflix ofrece a los trabajadores asalariados hasta un año de licencia parental remunerada. Meta proporciona el pago completo durante cuatro meses, que se paga de una vez o de forma intermitente. Y cuando Google (ahora Alphabet) amplió sus vacaciones pagadas de 12 semanas a 18 semanas, redujo a la mitad el número de madres primerizas que dejaban de fumar. (La empresa aumentó recientemente las vacaciones pagadas para las madres primerizas a 24 semanas.) ¿Cómo afecta la introducción de una política de permisos familiares a la diversidad de la dirección? Para las vacaciones pagadas es difícil de decir, porque la mayoría de las empresas con las que contactamos no las ofrecían. Lo que es más fácil de determinar es qué ocurre cuando las empresas introducen al menos 12 semanas de licencia sin goce de sueldo: esto aumenta significativamente el número de mujeres blancas y negras y de hombres hispanos y asiático-americanos en la dirección. (Los efectos positivos en los hombres negros y en las mujeres hispanas y asiático-americanas no son estadísticamente significativos). El hecho de que tanto los hombres como las mujeres se beneficien de las licencias atestigua las necesidades y los deseos de los padres que trabajan. Las vacaciones pagadas tendrían efectos aún más amplios, ya que más trabajadores podrían darse el lujo de tomarse un tiempo libre. De nuevo, no sorprende que, a medida que estos programas permiten que más mujeres y personas de color pasen a la dirección, la proporción de hombres blancos disminuya. ## Apoyo para el cuidado de los niños Encontrar una guardería es un gran obstáculo para los padres negros, hispanos y asiático-americanos. Si bien el coste de enviar a dos niños menores de 5 años a una guardería representa el 29% del ingreso medio de todas las familias estadounidenses, representa el 42% de la media de las familias hispanas y el 56% de la mediana de las familias negras. No es sorprendente que las mujeres negras tengan casi el doble de probabilidades que las mujeres blancas de dejar un trabajo, se les niegue una oferta de trabajo o «cambien considerablemente de trabajo» debido a problemas con el cuidado de los niños. Y desde el inicio de la pandemia, a muchos padres de color les ha costado conseguir guarderías asequibles porque han visto una fuerte caída de sus ingresos y porque muchos proveedores de sus comunidades han cerrado permanentemente. La COVID-19 intensificó la necesidad de horarios menos rígidos, especialmente para las personas de color. El 52 por ciento de los adultos no blancos que dejaron su trabajo en 2021 mencionaron falta de flexibilidad. Los programas corporativos de apoyo para el cuidado de los niños varían mucho, por supuesto. Hemos examinado los efectos de tres tipos más comunes: los servicios de referencia (la opción más económica), los vales (una opción de gama media) y las guarderías de las empresas (la opción más cara). ### Servicios de referencia. Estos programas proporcionan la información de contacto de las guarderías locales, normalmente en las listas de Internet, donde las vacantes se actualizan periódicamente. Son el tipo más común de apoyo para el cuidado de los niños, que ofrecen hoy en día alrededor del 40% de todos los empleadores estadounidenses y el 60% de los grandes empleadores. Las pequeñas empresas a veces crean listas de proveedores a partir de las sugerencias de los empleados, pero las grandes suelen utilizar un proveedor nacional, como WFD Consulting, para cubrir todos sus sitios. Los programas de recomendación no ofrecen ayuda financiera, pero indican que el empleador quiere ayudar a los trabajadores a resolver sus problemas de cuidado de niños. Hacen que las preocupaciones sobre el cuidado de los niños sean una parte normal de las discusiones en el lugar de trabajo y son sorprendentemente eficaces: en las empresas que las presentan, el número de gerentes aumenta para los cuatro grupos de mujeres y para los hombres negros, hispanos y asiático-americanos. ### Vales de cuidado de niños. Otro enfoque consiste en ofrecer a los empleados vales que subvencionen el cuidado de los niños, normalmente en centros independientes. Los vales se adaptan mejor a los cambios en la demanda que los centros de empresa con matrícula fija. Y cuando los vales se administran a través de cuentas de gastos flexibles, tanto los empleadores como los empleados ahorran en impuestos sobre la nómina y los empleados ahorran en impuestos sobre la renta. Las firmas de nuestro análisis que introdujeron vales registraron aumentos de dos dígitos en la participación de hombres y mujeres negros y mujeres hispanas y asiático-americanas en la dirección. ### Guarderías de la empresa. Una de las primeras guarderías corporativas la inauguró en 1971 el presidente de Stride Rite, Arnold Hiatt, en una fábrica de zapatos en el barrio predominantemente negro de Roxbury, en Boston. En ese momento, el New York Times consideró que la medida era «radicalmente contracultural para un titán del comercio». En 1983, la cofundadora de la Patagonia, Malinda Chouinard, también hizo un movimiento pionero: aparcar una caravana frente a la oficina para que la directora de marketing de la empresa pudiera amamantar a su bebé con cólicos. La Patagonia tiene ahora un centro de aprendizaje infantil en su sede, en Ventura (California), y otro en su centro de distribución de Reno. Según Rose Marcario, exdirectora ejecutiva de Patagonia, la empresa recupera el 91% de los costes calculables de sus centros mediante la devolución de impuestos, la reducción de la rotación y el aumento de la participación. Agregue a eso elementos intangibles como el aumento de la lealtad y la confianza de los empleados, según Marcario, y los centros se amortizan con creces. JPMorgan Chase y la consultora KPMG también sostienen que sus guarderías infantiles a tiempo completo y de respaldo se amortizan solas. Cuando los empleados no tengan que preocuparse de cómo ir a un partido de fútbol infantil, pedir una licencia para cuidar a un recién nacido o encontrar una guardería, pueden centrarse en su trabajo. Hoy en día, aproximadamente una de cada seis grandes empresas tiene al menos una guardería, incluidas Fannie Mae, Walgreens, Boeing y Home Depot. Estos programas también aumentan la diversidad en la dirección: las firmas que estudiamos y que los establecieron vieron aumentar la proporción de puestos de dirección ocupados por mujeres negras, hispanas y asiático-americanas. Aquí no hubo ningún efecto en las mujeres blancas, tal vez porque sus decisiones profesionales están determinadas con menos frecuencia por los costos del cuidado de los niños. Vale la pena señalar que, aunque las guarderías locales suelen estar subvencionadas, están fuera del alcance de muchos trabajadores. Como nos dijo un gerente de línea de un hospital de Atlanta cuando nos explicó por qué el hospital había cerrado su centro: «Era muy caro. No creo que nadie con 8 o 9 dólares la hora pueda darse el lujo de dejar uno y mucho menos a dos niños allí mientras trabajan». Sin embargo, una combinación de vales basados en los ingresos y un centro puede ayudar a que la guardería esté disponible para todos los empleados. ## ¿Qué pueden hacer los empleadores? Si los programas de vida y trabajo son buenos no solo para la productividad y el bienestar, sino también para la diversidad de la fuerza laboral, ¿por qué no son más comunes? ¿Y por qué las empresas no alientan a los empleados a utilizarlos? En algunos casos, el problema es conceptual: muchos directivos creen que los empleados que aprovechan el soporte laboral o vital trabajarán menos y que supervisarlos será cada vez más difícil. En otros casos, el problema es práctico: los gerentes simplemente no tienen las herramientas para administrar los sistemas de apoyo para todos y para obligar a las personas a utilizarlos. Las siguientes prácticas pueden ayudar a abordar esos problemas. ### Ponga las políticas por escrito. Las empresas deberían ofrecer a todos los empleados, desde conserjes hasta altos ejecutivos, las mismas opciones de soporte vital o laboral y deberían hacerlas oficiales. Una ejecutiva de un banco nos contó que cuando su organización ofrecía horarios flexibles de manera informal, la gente no se lo tomaba en serio. Al ponerlo por escrito, explicó, el banco señaló que «la flexibilidad forma parte de nuestra cultura». Y una empresa de servicios profesionales descubrió que no fue hasta que publicó un folleto sobre las disposiciones flexibles que ofrecía que los empleados empezaron a entender que la política era real y a aprovecharla. ### Haga que los líderes envíen los mensajes. Así es como se hace en PwC. Anne Donovan, que supervisó la estrategia para el cambio cultural en la empresa, describió el proceso de la siguiente manera: «Dimos permiso desde arriba para permitir la flexibilidad [entre todo el personal], y luego fuimos hasta abajo y dijimos: 'Este es su derecho, esto es lo que se le permite tener, ahora vaya a buscarlo'». Hacer que los líderes hablaran sobre los programas de vida y trabajo mantuvo el nuevo enfoque de la empresa en el centro. «Ayuda a empezar a infundir las palabras en la cultura, a escuchar a los líderes utilizar la terminología y a que todos se sientan cómodos con lo que vamos a hacer», explicó Donovan. ### Haga que los líderes sigan el ejemplo. El modelaje es importante. Si los supervisores ven que los altos mandos trabajan con flexibilidad, pueden pedir la flexibilidad que necesitan y es más probable que aprueben las solicitudes de sus subordinados. La directora ejecutiva de una empresa de atención médica que visitamos tiene dos hijos pequeños y, en público, aprovecha el soporte vital o laboral para poder pasar tiempo con ellos. «Quiere que la gente trabaje duro», nos dijo su director de recursos humanos, «pero quiere que la gente equilibre sus vidas, y ha sido una muy buena modelo en ello». El director de recursos humanos de una planta de fabricación del sur nos dijo: «Cuando vemos que los gerentes se van a casa a las 8 de la noche, les decimos que paren». El director ejecutivo de Meta, Mark Zuckerberg; el director ejecutivo de Twitter, Parag Agrawal, y el cofundador de Reddit, Alexis Ohanian, han respaldado las licencias parentales solicitándolas. ### Utilice la tecnología para coordinar. Las plataformas de colaboración y comunicación, como Slack, Microsoft Teams y Airtable, pueden facilitar la gestión de la programación flexible. Cuando Dell formalizó los acuerdos de trabajo flexibles, su departamento de recursos humanos trabajó con la TI y las instalaciones para asegurarse de que todos contaran con la formación, la tecnología y las herramientas de colaboración adecuadas para mantenerse en contacto y seguir siendo productivos. GoBrandGo, una empresa de marketing de San Luis, presentó un calendario en línea que permite a todos los empleados ver cuándo los miembros del equipo están trabajando y cuándo están fuera, e implementó un software de gestión de proyectos que hace un seguimiento del estado de cada tarea. ### Mida la producción, no el tiempo invertido. Si los gerentes quieren que se haga el trabajo, deberían medirlo. Cuando Best Buy experimentó con el seguimiento de los resultados de los empleados en lugar de sus horas, su conciliación entre la vida laboral y personal y su productividad aumentaron, y la rotación disminuyó. (La iniciativa fracasó cuando Hubert Joly, que creía en adoptar una postura firme con los empleados, llegó como director ejecutivo, pero no antes de que la copiaran al menos otras 40 empresas). El desarrollador de software Trainual ha adoptado un enfoque similar. Su CEO, Chris Ronzio, dijo USA Today que el trabajo flexible le liberó de tener que llevar un registro detallado del tiempo de los empleados. «Confiamos más en nuestro equipo», explicó, «y los medimos más por los resultados que producen que por las horas que registran». ### Capacite a los directivos para que sean campeones de la vida y el trabajo. En First Horizon Bank, los nuevos directivos asisten a una clase de medio día sobre cómo ayudar a su personal a conciliar la vida laboral y personal, y a una guía sobre el éxito del liderazgo y un sitio web interno en los que se explican los programas de la empresa entre la vida laboral y personal. En opinión de Leigh Ann Spurlin, especialista en recursos humanos del banco, la formación de directivos ha ayudado a hacer realidad el principio del apoyo laboral y personal, y los nuevos directivos pronto se dan cuenta de que «la flexibilidad forma parte de nuestro tejido». ### . . . Los programas de vida y trabajo son un recurso extraordinariamente poderoso tanto para los empleados como para los empleadores. Cuando los empleados no tengan que preocuparse de cómo ir a un partido de fútbol infantil, pedir una licencia para cuidar a un recién nacido o encontrar una guardería, pueden centrarse en su trabajo. Y cuando los directivos prestan atención a la producción de los empleados en lugar de a las horas programadas, pueden centrarse en mejorar el rendimiento de sus equipos. La COVID-19 demostró a muchos directivos que permitir a los empleados flexibilidad en cuanto al lugar y el momento en que hacen su trabajo no perjudica su eficacia e incluso podría mejorarla. La resistencia generalizada a volver a la oficina indica lo importante que se ha vuelto el equilibrio entre la vida laboral y personal. El soporte vital y laboral mejora la diversidad de dos maneras. Mejora todos los puestos corporativos, incluidos los muchos empleos con salarios bajos que normalmente tienen poca flexibilidad y que ocupan de manera desproporcionada mujeres y personas de color. Y aumenta la diversidad en la dirección al permitir que las mujeres y las personas de color —que suelen ser las que más tienen dificultades para conciliar la vida laboral y personal— permanezcan en sus empresas y asciendan en la escala. Esto también beneficia tanto a los empleados como a los empleadores. Los empleadores a veces se preocupan por la molestia o el coste de implementar programas de vida y trabajo, pero lo que realmente deberían preocuparse es por la molestia y el coste de _no_ implementarlos. En concreto, deberían preocuparse por perder trabajadores que son buenos en su trabajo, por el coste de encontrar y formar a sus sustitutos y por perder la batalla por la diversidad de talentos. La conclusión es simple: por fin es hora de que las empresas reconozcan que todos los empleados tienen una vida fuera de la organización y adopten programas que se haya demostrado que ayudan a equilibrarla con las exigencias del trabajo. ¿Por qué no dar a todo el mundo una oportunidad de triunfar? Read more on [**Work-life balance**](/topic/subject/work-life-balance?ab=articlepage-topic) or related topics [**Diversity and inclusion**](/topic/subject/diversity-and-inclusion?ab=articlepage-topic), [**Balancing work and family**](/topic/subject/balancing-work-and-family?ab=articlepage-topic), [**Time off**](/topic/subject/time-off?ab=articlepage-topic), [**Working parents**](/topic/subject/working-parents?ab=articlepage-topic), [**Flex time**](/topic/subject/flex-time?ab=articlepage-topic) and [**Parental leave**](/topic/subject/parental-leave?ab=articlepage-topic)