Los sorprendentes beneficios del apoyo en el trabajo y la vida

Por Alexandra Kalev

Idea en resumen

El problema

Para tener éxito, en algún momento casi todos los trabajadores necesitan apoyo en el trabajo y la vida, y los datos sugieren que las mujeres y las personas de color lo necesitan más. Pero no lo reciben, ni siquiera se enteran de los beneficios de la empresa, casi con la frecuencia que deberían.

El contexto

Para muchas empresas, el trabajador ideal sigue siendo alguien libre de obligaciones familiares, que pueda cumplir con el tipo de horarios diarios y trayectorias profesionales exigentes que eran habituales para los hombres blancos en la década de 1950 y que se han intensificado desde entonces.

El camino a seguir

Las empresas tienen que explicar y ofrecer políticas de manera uniforme en tres áreas: flexibilidad, tiempo libre y cuidado de niños. Hacerlo, según muestran los estudios, ayuda a los trabajadores y a los gerentes por igual al reducir el estrés, mejorar la productividad, impulsar la retención y aumentar la diversidad.  

Los programas corporativos que apoyan el equilibrio entre el trabajo y la vida privada promueven la productividad, reducen la rotación y mejoran la salud mental y física de los empleados. Eso es muy conocido. Pero nuestra investigación ha revelado otra ventaja: también pueden impulsar la diversidad de su organización. De hecho, cuando se trata de aumentar la diversidad entre los directivos, son mejores que los programas de equidad racial más populares.

Para evaluar cómo las diversas iniciativas del trabajo y la vida personal afectan al personal directivo, analizamos los datos de más de 800 empresas estadounidenses a lo largo de más de 30 años y hablamos con decenas de directivos. Descubrimos que cuando las empresas tenían políticas universales para el tiempo de licencia familiar, la programación flexible y la ayuda con el cuidado de los niños, los porcentajes de gerentes masculinos y femeninos negros, hispanos y asiático-americanos aumentaron significativamente. También lo hizo el porcentaje de mujeres directivas blancas. ¿Por qué esos grupos se benefician tanto del apoyo laboral y personal? Porque se enfrentan a los mayores desafíos del trabajo y la vida personal. Las mujeres y las personas de color tienen, por ejemplo, más probabilidades de ser madres solteras que los hombres blancos. Las madres solteras encabezan el 41% de las familias negras, el 25% de las familias hispanas, el 13% de las familias blancas y el 11% de las familias asiático-americanas. Los padres solteros encabezan el 12% de las familias negras e hispanas y el 7% de las familias blancas y asiático-americanas. Luego está el hecho de que las personas de color en los Estados Unidos, de media, tienen menos recursos que los blancos. Es más probable que tengan trabajos mal pagados, e incluso los hogares biparentales necesitan 40 (o 60) horas de salario semanal de ambos socios solo para llegar a fin de mes. Antes del Covid-19, la familia mediana de tres personas negras o hispanas ganaba solo el 61% de lo que ganaba la familia blanca mediana y tenía el doble de probabilidades de vivir en la pobreza. Esos números apenas han cambiado desde la década de 1970. Las personas de color también suelen carecer con mayor frecuencia de acceso a una guardería fiable y asequible, lo que permite a los padres permanecer en sus trabajos y desarrollar las habilidades y la reputación necesarias para avanzar en su carrera. Además de eso, a menudo se enfrentan a presiones de rendimiento más fuertes y tienen que esforzarse más para demostrar su talento. Por ejemplo, como documentan Ella Bell Smith y Stella Nkomo en el pionero libro Nuestras formas separadas, Las mujeres negras tienen más probabilidades que las blancas de ser subestimadas por sus supervisores y de ser disciplinadas. Cuando los empleados pierden la guardería o cuando cambian los horarios de trabajo de sus parejas, a veces tienen que dejar su trabajo. Eso pone a cero su reloj de antigüedad siempre y cuando acepten un nuevo trabajo, lo que retrasa sus oportunidades de ascenso. Este patrón ha impedido que muchas mujeres y personas de color pasen a funciones de supervisión y ayuda a explicar por qué la cara de la gestión corporativa ha cambiado tan lentamente. Para tener éxito, casi todos los empleados necesitan apoyo en el trabajo o la vida en algún momento, y los datos sugieren que las mujeres y las personas de color son las que más lo necesitan. Pero es lo menos probable que lo contraigan. Hay tres razones para que esto destaque. En primer lugar, muchas empresas ofrecen beneficios laborales y personales solo de manera informal y se los reparten a los preciados empleados con salarios altos. Cuando la mano derecha blanca del CEO tiene recién nacidos gemelos, obtiene lo que necesita, pero la hispana de la sala de correo que está en la misma situación puede que no tenga tanta suerte. En segundo lugar, muchas empresas ofrecen apoyo solo en lugares de trabajo dominados por profesionales y directivos, en particular, las sedes y los laboratorios de I+D, donde suelen prevalecer los hombres blancos. En tercer lugar, los supervisores a menudo tienen que aprobar las solicitudes de horario flexible y marcharse y tienen que ordenar a los empleados por puestos de cuidado infantil. Cuando hacen esas cosas, no suelen ser muy complacientes con las personas en trabajos de primera línea que, a su juicio, son fáciles de cubrir.

El problema, en el fondo, es que las actitudes de muchas empresas hacia el equilibrio entre el trabajo y la vida privada han cambiado poco desde la década de 1950. Claro, las grandes empresas de hoy en día listan generosas ventajas laborales y personales en sus sitios web y, durante las últimas oleadas de contratación, puede que incluso hayan ampliado el soporte que ofrecen. Pero esas mismas empresas señalan de innumerables maneras que su trabajador ideal es alguien libre de obligaciones familiares que pueda cumplir con el tipo de exigentes horarios diarios y trayectorias profesionales que eran habituales para los hombres blancos de cuello blanco hace 70 años. Ese modelo rara vez funcionaba en aquel entonces para empleados negros, hispanos o asiático-americanos o para mujeres blancas. Y rara vez funciona para nadie ahora. El COVID-19 proporcionó la prueba definitiva del concepto de que las empresas pueden seguir siendo eficientes y, al mismo tiempo, permitir a los empleados más libertad de acción en el lugar y el momento en que realizan su trabajo: a pesar de que millones de personas cambiaron a acuerdos de trabajo flexibles y remotos durante la pandemia, la productividad no disminuyó. Pero a medida que la pandemia se desvaneció, muchas empresas volvieron a lo que los ejecutivos aún perciben como su lugar seguro: el trabajo de oficina. Sin embargo, dos tercios de los trabajadores remotos de la era COVID informan que no quieren volver a la oficina. Cuando es necesario, muchos de los que pueden darse el lujo de renunciar hacen precisamente eso. Otros que aprecian el tiempo extra que han pasado con sus familias negocian para mantener su nueva flexibilidad. De hecho, en una encuesta reciente, el 64% de los empleados de las principales empresas dijeron que renunciarían a un aumento de 30 000$ si eso significaba que no tenían que volver a la oficina. Pero salir de la fuerza laboral rara vez es una opción para los muchos trabajadores en puestos de bajos salarios en los que prevalecen las personas de color o para los que han trabajado duro para desarrollar carreras profesionales, como el 3% de los abogados que son mujeres negras. Puede que esos trabajadores sigan en el trabajo pero necesiten apoyo desesperadamente.

¿Por qué las mujeres y las personas de color se benefician tanto del apoyo laboral y personal? Porque se enfrentan a los mayores desafíos del trabajo y la vida personal.

En este artículo discutiremos los desafíos laborales y personales a los que los empleados suelen enfrentarse hoy en día. Argumentaremos que para mejorar realmente el equilibrio entre el trabajo y la vida privada, las empresas deben explicar claramente, comunicar ampliamente y aplicar de manera uniforme sus políticas en tres áreas: flexibilidad, tiempo libre y apoyo al cuidado de los niños. También mostraremos cómo algunas empresas han hecho que el acceso a los acuerdos entre el trabajo y la vida sea más democrático, lo que permite a los empleados con desafíos laborales y personales quedarse y prosperar. Las lecciones que ofrecen estos ejemplos son claras: cuando el apoyo laboral y personal para todos se trata de forma normal, tiene enormes efectos positivos en los trabajadores, ya que reduce el estrés, aumenta la productividad e impulsa la retención. Y significativamente, también aumenta la diversidad entre los directivos.

Por qué todo el mundo necesita una programación flexible

En muchos tipos de trabajos, desde la limpieza de hoteles hasta la negociación de valores, la gente tiene poco control sobre sus horarios. Un aumento de clientes o una caída en la bolsa pueden generar disrupción los planes bien trazados en un instante. Entre los trabajadores de los servicios de alimentos y del comercio minorista, por ejemplo, los horarios impredecibles son estándar. Los sociólogos Daniel Schneider y Kristen Harknett descubrieron en 2017 que el 80% de ellos tienen poco que decir sobre sus horarios, el 70% se enfrentan a turnos de última hora y el 50% tienen turnos consecutivos. No se puede ser un padre confiable en esas condiciones. Los profesionales, también, a menudo tienen que estar disponibles las 24 horas. El problema es tan conocido en las finanzas y la consultoría que muchas estudiantes de MBA, anticipando un equilibrio imposible entre el trabajo y la vida personal, ni siquiera solicitan trabajo en esos campos. Se espera que los profesionales trabajen con frecuencia durante el horario comercial habitual y estar disponible, como descubrieron las sociólogas Erin Kelly y Phyllis Moen, para «llamadas temprano por la mañana a colegas en el extranjero, solicitudes de trabajo de última hora pero demasiado comunes a las 22:00 y correos electrónicos, textos y mensajería instantánea ubicuos». Kelly y Moen describen una cultura de expectativas exageradas: la gente trabaja largos días y fines de semana, a veces sin fines comerciales, solo para parecer ocupados ante sus gerentes, que ellos mismos tienen que parecer ocupados para sus gerentes. Para los trabajadores con bajos salarios en la fabricación y la sanidad, el problema suele ser la inflexibilidad de los horarios. Un gerente describió los desafíos de la contratación para su línea de producción. «Es un puesto de 12 horas», nos dijo, «así que encontrar trabajadoras es muy, muy difícil. No nos centramos en la familia». La competencia de su empresa ofrece horarios flexibles, explicó, pero no su empleador, lo que significa que tiene que recurrir a otras medidas. «Tratamos de encontrar mujeres que sean muy independientes», dijo, aquellas que «no tienen hijos, familia, ¿sabe?» Un gerente de RRHH del sector tecnológico nos dijo que las políticas de asistencia son duras para los padres en la línea de producción, donde a los trabajadores se les deduce un punto cada vez que faltan a un turno, incluso si dicen que están enfermos. Después de unos puntos, los despiden. En una empresa de atención médica que visitamos, un gerente directo habló de dificultades similares para los miembros del personal que son padres solteros. «No sé cómo lo hacen», dijo. «Lo es mucho: reloj de entrada a las 7:00, salida a las 3:30», sin excepciones. Los trabajadores con salarios bajos, es justo decirlo, a menudo están a un solo caso de faringitis estreptocócica de ser despedidos. El Covid-19 intensificó la necesidad de horarios menos rígidos, especialmente para las personas de color. El cincuenta y dos por ciento de los adultos no blancos que renunciaron a un trabajo en 2021 mencionaron una falta de flexibilidad, frente al 38% de los adultos blancos. Antes de la pandemia, unas ocho de cada 10 empresas ofrecían horario flexible, pero los empleados rara vez lo usaban. Un obstáculo es que los gerentes lo mantienen en secreto. En el 64% de las empresas que ofrecen horario flexible, las disposiciones son informales. Un gerente de RR.HH. de una agencia de publicidad nos dijo que no publica las opciones de flexibilidad por temor a que «en cuestión de minutos la cola salga por la puerta y al final del pasillo». La mala transparencia corporativa sobre las opciones de trabajo y vida personal puede deberse en parte a la razón, antes de la pandemia, el 63% de los trabajadores informaron que necesitaban más flexibilidad.

Incluso cuando se ofrece flexibilidad, los empleados con frecuencia no la piden, por temor a ser penalizados. No se equivocan. La socióloga Lisa Dodson descubrió que cuando las madres con bajos salarios intentaban negociar por la flexibilidad, los empleadores las calificaban de poco fiables e irresponsables. En los trabajos de alta y baja cualificación, a los empleados que buscan flexibilidad a menudo se les considera carentes de compromiso y reciben calificaciones de rendimiento deficientes, aumentos exiguos y promociones menos frecuentes. Así que los empleados simplemente no lo solicitan, optan por arreglárselas con soluciones de patchwork. A medida que la pandemia ha ido disminuyendo, algunos empleadores han añadido más opciones de trabajo flexibles, pero si siguen enviando el mensaje de que las personas que utilizan esas opciones pagarán un precio, es posible que volvamos a los malos viejos tiempos.

Flextime aumenta el rendimiento.

Las empresas se preocupan por los costes de la implementación del horario flexible. Pero no los que han hecho los cálculos. Entre ellas se encuentra The Gap, que en 2015 realizó un experimento para calcular cuánto costaría hacer que los horarios de los empleados fueran más predecibles y flexibles. Para ayudar con la previsibilidad, la cadena terminó los turnos de guardia y comenzó a ofrecer horarios de trabajo con dos semanas de antelación; para aumentar la flexibilidad, ofreció el intercambio electrónico de turnos. La empresa pidió a los gerentes que programaran horas de inicio y fin coherentes siempre que fuera posible, que añadieran horas para los trabajadores a tiempo parcial que las desearan y aumentaran la dotación de personal en horas pico. Los resultados fueron reveladores. Después de nueve meses, los trabajadores informaron de que estaban en mejores condiciones de afrontar los desafíos del trabajo y la vida personal. Los supervisores encontraron que los cambios eran gestionables y dijeron que habían mejorado la moral y la productividad de los asociados. Lo mejor de todo es que en lugar de costarle dinero a la cadena, los cambios aumentaron las ventas un 7% y la productividad laboral un 5%.

Flextime impulsa la diversidad.

Nuestros datos muestran claramente que la flexibilidad horaria mejora la contratación y la retención de mujeres y personas de color. Si observamos las empresas antes y durante los siete años posteriores a la introducción de programas de horario flexible, podemos ver que el impacto es sorprendente, incluso después de tener en cuenta otros cambios en las empresas, el mercado laboral y la economía: aumenta la representación de las mujeres blancas y los trabajadores no blancos en la dirección. (Examinamos los efectos en los ocho grupos lo suficientemente grandes como para ejecutar modelos estadísticos). No es sorprendente que, a medida que aumenta la proporción de mujeres y personas de color, la proporción de hombres blancos disminuye. (Consulte la exposición «Cómo las ventajas del trabajo y la vida personal afectan a la diversidad organizacional»).

Por qué las empresas deben fomentar el permiso familiar

Desde 1993, la ley federal de los Estados Unidos exige a las empresas con 50 o más empleados que den a los trabajadores elegibles 12 semanas de licencia sin goce de sueldo para cuidar a un recién nacido o a un miembro de la familia enfermo o para tratar un problema médico propio. Pero no todos los empleadores obedecen la ley. Hoy, una de cada 14 no ofrece las 12 semanas necesarias a las nuevas madres y casi una de cada cuatro no las ofrece a los nuevos padres. Además, las empresas con políticas de licencias a menudo no las anuncian y, a veces, desalientan a los nuevos padres de que se tomen vacaciones o les piden que vuelvan al trabajo lo antes posible. ¿Por qué la resistencia? Los empleadores a menudo temen que las licencias generar disrupción las operaciones. Pero en las empresas que los desalientan, los padres suelen renunciar inesperadamente tras el nacimiento de un hijo. Así que la pregunta es: ¿Preferiría tener que hacer frente a la interrupción de una licencia planificada o a la interrupción de una dimisión repentina? Con un poco de ingenio, los gerentes pueden cubrir a los trabajadores de licencia. En el First Horizon Bank de Tennessee, por ejemplo, para compensar la ausencia de una persona en un equipo por debajo de una fecha límite, los directivos pueden pedirle a un miembro subalterno del personal que asuma una parte visible y desafiante de la tarea. O pueden buscar a alguien que esté saliendo de otro proyecto y tenga tiempo libre. No dar tiempo libre a un miembro del personal por una necesidad familiar apremiante se considera inaceptable. Los gerentes pueden prepararse para las licencias mediante la formación cruzada de los trabajadores para que cuando alguien tenga que tomarse un tiempo libre, otros estén listos para intervenir. La formación cruzada también ofrece muchos beneficios en cadena, como aumentar la retención de los empleados y hacer que los equipos sean más ágiles ante las demandas cambiantes. Por lo tanto, una política de licencias cuesta a los empleadores un poco más del tiempo que lleva coordinar la cobertura mientras los trabajadores están fuera.

Las mujeres negras tienen casi el doble de probabilidades que las blancas de haber dejado el trabajo o rechazado una oferta de trabajo por problemas con el cuidado de los niños.

Cada vez son más los empleadores que se dan cuenta de los beneficios de apoyar a los trabajadores que necesitan licencias. Un número cada vez mayor incluso paga al personal durante las vacaciones, un lujo inimaginable hace una generación. Nordstrom ahora ofrece a los nuevos padres seis semanas de pago, y las madres biológicas reciben otras seis. Walmart les da a los nuevos padres la misma base. Target ofrece a los nuevos padres cuatro semanas, y las madres biológicas reciben otras seis a ocho. Los grandes minoristas están empezando a darse cuenta de que las hojas dan sus frutos. Dicho esto, menos del 10% de los trabajadores con salarios bajos son elegibles para recibir cualquier pago durante las licencias familiares y médicas. Las firmas tecnológicas han llevado las cosas a un nivel superior. Desde 2015, Netflix ofrece a los trabajadores asalariados hasta un año de permiso parental remunerado. El Meta ofrece una paga completa durante cuatro meses, que se puede tomar de una vez o de forma intermitente. Y cuando Google (ahora Alphabet) amplió sus 12 semanas de vacaciones pagadas a 18 semanas, redujo a la mitad el número de madres primerizas que renuncian. (La empresa aumentó recientemente las vacaciones pagadas para las nuevas madres a 24 semanas). ¿Cómo afecta la introducción de una política de permisos familiares a la diversidad de la gestión? Para las vacaciones pagadas es difícil de decir, porque la mayoría de las empresas con las que contactamos no las proporcionaron. Lo que es más fácil de determinar es qué pasa cuando las empresas introducen al menos 12 semanas de vacaciones sin goce de sueldo: aumenta significativamente el número de mujeres blancas y negras y de hombres hispanos y asiático-americanos en la dirección. (Los efectos positivos en los hombres negros y las mujeres hispanas y asiático-americanas no son estadísticamente significativos). Que tanto hombres como mujeres se beneficien de las licencias da fe de las necesidades y deseos de los padres que trabajan. Las vacaciones pagadas tendrían efectos aún más amplios, porque más trabajadores podrían darse el lujo de tomarse un tiempo libre. De nuevo, no sorprende que, a medida que estos programas permiten que más mujeres y personas de color pasen a la gerencia, la proporción de hombres blancos disminuye.

Apoyo al cuidado de niños

Encontrar una guardería es un gran obstáculo para los padres negros, hispanos y asiático-americanos. Si bien el coste de enviar a dos niños menores de 5 años a una guardería es del 29% del ingreso medio de todas las familias estadounidenses, es el 42% de la mediana de las familias hispanas y el 56% de la mediana de las familias negras. No es sorprendente que las mujeres negras tengan casi el doble de probabilidades que las blancas de haber dejado el trabajo, rechazado una oferta de trabajo o «cambiado mucho su trabajo» por problemas con el cuidado de los niños. Y desde el comienzo de la pandemia, a muchos padres de color les ha resultado más difícil conseguir una guardería asequible porque han experimentado una fuerte disminución de los ingresos y porque muchos proveedores de sus comunidades han cerrado de forma permanente.

El Covid-19 intensificó la necesidad de horarios menos rígidos, especialmente para las personas de color. El cincuenta y dos por ciento de los adultos no blancos que renunciaron a un trabajo en 2021 mencionaron una falta de flexibilidad.

Los programas corporativos de apoyo al cuidado de niños varían mucho, por supuesto. Hemos examinado los efectos de tres tipos comunes: servicios de referencia (la opción menos cara); vales (una opción de gama media) y guarderías de empresa (la opción más cara).

Servicios de referencia.

Estos programas proporcionan información de contacto de las guarderías locales, normalmente en listados en línea, donde las vacantes se actualizan periódicamente. Son el tipo más común de apoyo para el cuidado de los niños, ofrecido hoy en día por alrededor del 40% de todos los empleadores de los EE. UU. y el 60% de los grandes empleadores. Los pequeños empleadores a veces crean listas de proveedores a partir de las sugerencias de los empleados, pero los grandes empleadores suelen utilizar un proveedor nacional como Consultoría de la DMA para cubrir todos sus sitios. Los programas de referidos no ofrecen ayuda financiera, pero son una señal de que un empleador quiere ayudar a los trabajadores a resolver sus problemas con el cuidado de los hijos. Hacen que las preocupaciones sobre el cuidado de los niños formen parte normal de las discusiones en el lugar de trabajo y son sorprendentemente eficaces: en las empresas que las presentan, el número de gerentes aumenta para los cuatro grupos de mujeres y para los hombres negros, hispanos y asiático-americanos.

Cupones para el cuidado de niños.

Otro enfoque es ofrecer a los empleados vales que subvencionen el cuidado de niños, normalmente en centros independientes. Los cupones se adaptan mejor a los cambios de la demanda que los centros empresariales con inscripción fija. Y cuando los cupones se administran a través de cuentas de gastos flexibles, tanto los empleadores como los empleados ahorran en los impuestos sobre la nómina y los empleados ahorran en los impuestos sobre la renta. Las empresas de nuestro análisis que introdujeron los cupones registraron aumentos de dos dígitos en la proporción de hombres y mujeres negros y de mujeres hispanas y asiático-americanas en la dirección.

Guarderías de empresa.

Una de las primeras guarderías corporativas la inauguró en 1971 el presidente de Stride Rite, Arnold Hiatt, en una fábrica de zapatos del barrio predominantemente negro de Roxbury de Boston. En ese momento, el El New York Times consideró la medida «radicalmente contracultural para un titán del comercio». En 1983, la cofundadora de Patagonia, Malinda Chouinard, también hizo un movimiento pionero: estacionar un remolque frente a la oficina para que la jefa de marketing de la empresa pudiera amamantar a su bebé con cólicos. La Patagonia tiene ahora un centro de aprendizaje infantil en su sede, en Ventura, California, y otro en su centro de distribución en Reno. Según la exdirectora CEO de Patagonia, Rose Marcario, la empresa recupera el 91% de los costes calculables de sus centros mediante el reembolso de impuestos, la disminución de la rotación y el aumento del compromiso. Agregue a eso elementos intangibles como el aumento de la lealtad y la confianza de los empleados, las cifras de Marcario y los centros se pagan con creces. JPMorgan Chase y la consultora KPMG también sostienen que sus guarderías de tiempo completo y de respaldo se pagan solas.

Cuando los empleados no tienen que preocuparse de cómo escapar para ir al partido de fútbol de un niño, pedir una licencia para cuidar a un recién nacido o buscar una guardería, pueden centrarse en su trabajo.

En la actualidad, aproximadamente una de cada seis grandes empresas tiene al menos una guardería, incluidas Fannie Mae, Walgreens, Boeing y Home Depot. Estos programas también impulsan la diversidad en la gestión: las empresas que estudiamos y que los establecieron vieron un aumento en la proporción de puestos de dirección ocupados por mujeres negras, hispanas y asiático-americanas. Aquí no hubo ningún efecto en las mujeres blancas, quizás porque sus decisiones profesionales están determinadas con menos frecuencia por los costes del cuidado de los niños. Vale la pena señalar que, aunque las guarderías en las instalaciones suelen estar subvencionadas, están fuera del alcance de muchos trabajadores. Como nos dijo el gerente de una línea en un hospital de Atlanta al explicar por qué el hospital había cerrado su centro: «Era extremadamente caro. No creo que nadie a 8 o 9 dólares la hora pueda permitirse dejar a uno y mucho menos a dos niños allí mientras trabajan». Sin embargo, una combinación de vales basados en los ingresos y un centro puede ayudar a que el cuidado de niños esté disponible para todos los empleados.

¿Qué pueden hacer los empleadores?

Si los programas de trabajo y vida personal son buenos no solo para la productividad y el bienestar, sino también para la diversidad de la fuerza laboral, ¿por qué no son más comunes? ¿Y por qué las empresas no animan a los empleados a usarlas? En algunos casos, el problema es conceptual: muchos gerentes creen que los empleados que se aprovechan del apoyo en el trabajo y la vida harán menos trabajo y que supervisarlos será más difícil. En otros casos, el problema es práctico: los gerentes simplemente no tienen las herramientas para administrar sistemas de apoyo para todos y para presionar a la gente a que los usen. Las siguientes prácticas pueden ayudar a abordar estos problemas.

Ponga las políticas por escrito.

Las empresas deben ofrecer a todos los empleados, desde los conserjes hasta los ejecutivos de alta dirección, las mismas opciones de apoyo en el trabajo y la vida, y deben hacerlas oficiales. Un ejecutivo del banco nos dijo que cuando su organización ofrecía horario flexible de manera informal, la gente no se lo tomaba en serio. Al ponerlo por escrito, explicó, el banco señaló que «la flexibilidad es parte de nuestra cultura». Y una empresa de servicios profesionales descubrió que no fue hasta que publicó un folleto sobre los acuerdos flexibles que ofrecía que los empleados empezaron a entender que la política era real y a aprovecharla.

Haga que los líderes envíen los mensajes.

Así es como se hace en PwC. Anne Donovan, que supervisó la estrategia para el cambio cultural en la empresa, ha descrito el proceso de la siguiente manera: «Le dimos permiso en la parte superior para permitir la flexibilidad [entre todo el personal], y luego fuimos al final y dijimos: 'Es su derecho, esto es lo que se le permite tener, ahora vaya a por ello'». Hacer que los líderes hablen de los programas de trabajo y vida personal mantuvo el nuevo enfoque de la empresa en el centro. «Ayuda empezar a infundir las palabras a la cultura, escuchar a los líderes usar la terminología y empezar a hacer que todos se sientan cómodos con lo que vamos a hacer», explicó Donovan.  

Haga que los líderes sigan el camino.

El modelaje es importante. Si los supervisores ven que los altos mandos trabajan con flexibilidad, pueden pedir la flexibilidad que necesitan y es más probable que aprueben las solicitudes de sus subordinados. La CEO de una empresa sanitaria que visitamos tiene dos niños pequeños y aprovecha públicamente el apoyo laboral y personal para poder pasar tiempo con ellos. «Quiere que la gente trabaje duro», nos dijo su gerente de Recursos Humanos, «pero quiere que la gente equilibre sus vidas, y ha sido un muy buen modelo para eso». El director de RRHH de una planta de fabricación del sur nos dijo: «Cuando vemos a los gerentes que se van a casa a las 8 de la noche, les decimos que se detengan». El CEO de Meta, Mark Zuckerberg; el CEO de Twitter, Parag Agrawal; y el cofundador de Reddit, Alexis Ohanian, han respaldado los permisos por paternidad al tomarlos.

Utilice la tecnología para coordinar.

Las plataformas de colaboración y comunicación como Slack, Microsoft Teams y Airtable pueden facilitar la gestión de la programación flexible. Cuando Dell formalizó los acuerdos de trabajo flexibles, su departamento de RRHH trabajó con el departamento de IT y las instalaciones para asegurarse de que todos tuvieran las herramientas de formación, tecnología y colaboración adecuadas para mantenerse en contacto y seguir siendo productivos. GoBrandGo, una empresa de marketing de San Luis, introdujo un calendario en línea que permite a todos los empleados ver cuándo los miembros del equipo están trabajando y cuándo están fuera, e implementó un software de gestión de proyectos que realiza un seguimiento del estado de cada tarea.

Mida la producción, no el tiempo invertido.

Si los gerentes quieren que se haga el trabajo, deberían medir el trabajo realizado. Cuando Best Buy experimentó con el seguimiento de los resultados de los empleados en lugar de sus horas, su equilibrio entre el trabajo y la vida personal y la productividad aumentaron, y la rotación disminuyó. (La iniciativa murió cuando Hubert Joly, que creía en adoptar una postura dura con los empleados, llegó como CEO, pero no antes de que al menos otras 40 empresas la copiaran). El desarrollador de software Trainual ha adoptado un enfoque similar. Su CEO, dijo Chris Ronzio EE. UU. Hoy ese trabajo flexible lo liberaba de tener que llevar un registro detallado del tiempo de los empleados. «Estamos depositando más confianza en nuestro equipo», explicó, «midiéndolos más por los resultados que producen que por las horas que registran».

Capacitar a los gerentes para que sean campeones del trabajo y la vida

En First Horizon Bank, los gerentes entrantes asisten a una clase de medio día sobre cómo ayudar a su personal a equilibrar la vida laboral y personal, y una guía para el éxito del liderazgo y un sitio web interno detallan los programas laborales y personales de la empresa. Como lo ve la especialista en recursos humanos del banco, Leigh Ann Spurlin, la formación de los directivos ha ayudado a hacer realidad el principio del apoyo laboral y personal, y los nuevos directivos pronto se dan cuenta de que «la flexibilidad forma parte de nuestro tejido».

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Los programas de trabajo y vida personal son un recurso extraordinariamente poderoso para empleados y empleadores por igual. Cuando los empleados no tienen que preocuparse de cómo escapar para ir al partido de fútbol de un niño, pedir una licencia para cuidar a un recién nacido o buscar una guardería, pueden centrarse en su trabajo. Y cuando los gerentes prestan atención a la producción de los empleados en lugar de a las horas registradas, pueden centrarse en mejorar el rendimiento de sus equipos. El COVID-19 ha demostrado a muchos directivos que permitir a los empleados flexibilidad en el lugar y el momento en que hacen su trabajo no perjudica su eficacia e incluso puede mejorarla. La resistencia generalizada a volver a la oficina indica la importancia que ha adquirido el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. El apoyo laboral y personal mejora la diversidad de dos maneras. Mejora todos los trabajos corporativos, incluidos los muchos de bajos salarios que suelen tener poca flexibilidad y los ocupan de manera desproporcionada las mujeres y las personas de color. Y aumenta la diversidad de la gestión al hacer posible que las mujeres y las personas de color, que a menudo son las que más luchan por lograr el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, permanezcan en sus empresas y asciendan en la escala. Esto también beneficia a empleados y empleadores por igual. Los empleadores a veces se preocupan por la molestia o el coste de implementar programas de trabajo y vida personal, pero de lo que realmente deberían preocuparse son las molestias y el coste de no implementarlos. En concreto, deberían preocuparse por perder trabajadores que son buenos en su trabajo, por el coste de encontrar y formar a sus sustitutos y por perder la batalla por la diversidad de talentos. La conclusión es sencilla: es hora de que las empresas reconozcan por fin que todos los empleados tienen una vida fuera de la organización y adopten programas que han demostrado ayudar a equilibrarla con las demandas del trabajo. ¿Por qué no dar a todos una oportunidad de éxito?