Los secretos de las trabajadoras de redes exitosas

Una razón a menudo citada por la que más mujeres ejecutivas no avanzan a puestos de alta dirección es su falta de acceso a redes informales organizativas e industriales. Algunas personas culpan al sesgo inconsciente: los hombres de alto rango se conectan más fácilmente con otros hombres. Otros citan obligaciones profesionales y personales, desde el cuidado de la oficina hasta la crianza de los hijos, que recaen desproporcionadamente en las mujeres, lo que les deja menos tiempo para desarrollar relaciones profesionales.

Sin embargo, algunas mujeres líderes establecen redes sólidas, y como resultado de ello ganan mayor influencia y puestos más altos. ¿Qué están haciendo de manera diferente?

Un nuevo estudio arroja luz sobre sus estrategias. «Estuve hablando con muchas mujeres sobre cómo mejorar sus redes, los desafíos que enfrentan y lo que ellas y sus organizaciones podrían hacer mejor, y me di cuenta de que todos los estudios sobre el tema eran bastante viejos y estrechos», explica Inga Carboni, profesora de la Escuela de Negocios de William & Mary Mason y el El autor principal del estudio. «No pude responder a sus preguntas.»

Los investigadores analizaron los datos recogidos de 16.500 hombres y mujeres en más de 30 organizaciones de diversas industrias en los últimos 15 años. Luego entrevistaron a cientos de ejecutivas femeninas. Esto les llevó a identificar cuatro características que distinguen los comportamientos de redes de las mujeres más exitosas de los de sus pares. En algunos casos, estos coinciden con los comportamientos de los hombres de alto rendimiento; en otros hubo diferencias sutiles pero importantes.

Al dar forma a sus redes profesionales, las mujeres de alto nivel fueron:

Eficiente.

Los estudios, incluido el nuevo, muestran que las mujeres generalmente absorben más demandas de colaboración en el lugar de trabajo que sus pares masculinos. Pero las gerentes femeninas con las redes más fuertes «reconocen que cada 'sí' significa un 'no' a otra cosa», dice Rob Cross de Babson College, uno de los coautores de Carboni. Señala que un ejecutivo de Silicon Valley que conoce ha adoptado esa idea como su mantra. Aunque estas trabajadoras exitosas pueden sentir un deseo impulsado por la identidad y una presión estereotipada para ayudar a sus colegas y ser un jugador de equipo, intentan resistir. Ellos podan citas no esenciales de sus calendarios, desvían decisiones y solicitudes de baja prioridad, organizan reuniones optimizadas, insisten en normas de correo electrónico eficientes y reservan tiempo para reflexionar y pensar de alto nivel. Al mismo tiempo, aprovechan al máximo sus fortalezas e inclinaciones colaborativas trabajando con otros de una manera que establezca o mejore las relaciones clave y realce su visibilidad.

«En todos los niveles de las organizaciones, es más probable que se busque asesoramiento a las mujeres», dice Carboni. «Y cuando se le preguntó sobre los inconvenientes de decir que no, todas las mujeres que entrevisté dijeron que se sentirían mal». Pero ella enfatiza que la investigación es clara: Las ejecutivas que se elevan a la cima son «más estratégicas y reflexivas» sobre cómo pasan su tiempo. Las organizaciones pueden hacer su parte rastreando el trabajo colaborativo no visto, asegurándose de que se distribuya uniformemente entre los empleados masculinos y femeninos, y presionando a todos los líderes, pero especialmente a las mujeres, a priorizar sin reservas sus tareas más importantes.

ágil.

Los datos de los investigadores muestran que la mayoría de las relaciones de las mujeres, particularmente aquellas con pares femeninas, son más pegajosas que las de los hombres, y se vuelven más fuertes, más mutuas y más entrelazadas con el tiempo. Carboni y Cross señalan que en ocasiones esto puede ser positivo; por ejemplo, un contacto antiguo podría ofrecer una nueva oportunidad o perspectivas de empleo. Pero si trabajas en una organización dinámica que requiere ajustes rápidos a las demandas cambiantes (¿y quién no lo hace hoy en día?) , siempre depender de las mismas personas puede dañar tu rendimiento.

Las redes femeninas exitosas son más fluidas. Las mujeres de alto rango saben cuándo desenfatizar las viejas conexiones a favor de otras nuevas (ya sea cortando proactivamente lazos o simplemente fallando en mantener el contacto). Por ejemplo, dice Cross, «cuando estás en un punto de inflexión en el trabajo o te embarcas en un nuevo proyecto, quieres pensar en tus objetivos y quién te ayudará a alcanzarlos, ya sean políticas (obtener acceso temprano a líderes de opinión), desarrollo (complementar las brechas de habilidades), orientadas a la innovación ( búsqueda de nuevos conocimientos) o relacionados con las mejores prácticas (encontrar personas que conozcan eficiencias).» Reconoce que algunas mujeres encuentran esto inauténtico, incluso maquiavélico, pero señala que los hombres interpretan el mismo comportamiento que poner el trabajo en primer lugar. Dice que está bien tener una «curva de campana de tenencia» en las relaciones profesionales. Por supuesto, las mujeres deben mantener algunos asesores conocidos desde hace mucho tiempo. Sin embargo, deben iniciar constantemente nuevas conexiones, y las organizaciones pueden ayudarlas estableciendo procesos como exámenes de redes al comienzo de nuevas asignaciones o durante las evaluaciones del desempeño.

Límite de abarcamientos.

Las mujeres de más alto rango y mejor conectadas se conectan con personas en una amplia variedad de funciones, geografías y unidades de negocio. Una vez más, las trabajadoras de redes menos exitosas tienden a alejarse de la táctica porque se siente incómoda o excesivamente promocional. «Escuchamos de las mujeres que les gustaban sus propias comunidades», dice Carboni, mientras que abarcar los límites les hacía cautelar de «reacción» y «estresada». Pero ese comportamiento es fundamental para acceder a nueva información, liderar la innovación y promover el progreso, tanto para mujeres como para hombres. Cross sugiere considerar periódicamente a los líderes de su organización y preguntarse: «¿Quién no está en mi red, pero debería estarlo?» Él aconseja acercarse a ellos «no con 'Esto es lo que necesito' sino con '¿ Podríamos tomar un café y explorar formas de trabajar juntos? '» Empresas como Ford y Booz Allen Hamilton han tratado de institucionalizar la práctica estableciendo grupos multifuncionales de alto potencial femenino que se reúnen regularmente con ejecutivos de C-suite.

«Estás más cerca de todo el mundo de lo que piensas»

Julie Lodge-Jarrett ha trabajado en Ford Motor Company durante 21 años, ocupando puestos en todo el mundo. Actualmente es directora de talento, lidera una iniciativa para animar a sus colegas a desarrollar mejores redes entre los 73.000 empleados asalariados de la compañía. Habló con HBR sobre los desafíos especiales a los que se enfrentan las mujeres profesionales cuando intentan establecer conexiones. A continuación se publican extractos editados.

CJ Benninger

Como ejecutiva femenina, ¿cómo se ha acercado a la creación de redes? Durante mi carrera, a menudo he sido la única mujer en la habitación. Al desarrollar una red, siempre me aseguré de que fuera auténtica y útil. No llegué a la gente porque pensaba que eran importantes y quería que me conocieran. Traté de averiguar a quién necesitaba saber y por qué y arreglé reuniones para recoger sus cerebros. Cuando te enfocas como aprendiz, las personas quieren compartir sus conocimientos y experiencias. Más tarde, cuando tenía más preguntas, les pediría a aquellos con los que había forjado una relación que me conectaran con otros. En una empresa tan vasta, puede parecer difícil crear una red amplia. Pero es grados de separación; estás más cerca de todos de lo que piensas.

¿Hay aspectos con los que has luchado? No soy bueno diciendo que no a las solicitudes de colaboración. Siempre quiero ayudar. Pero un principio que he implementado para mí y en toda la organización es decir no para que puedas decir sí a algo más importante: priorización constante. Además, en el pasado, cuando hice una conexión, era difícil para mí dejarla ir. Pero mi madre siempre me decía: «Puedes tener una relación por una razón, una temporada o toda la vida». Estoy empezando a tomarlo en serio.

¿En qué eres realmente bueno? Límite de expansión. Mucho de eso era sólo querer pasar tiempo con gente que había tenido diferentes experiencias, tener curiosidad y sentirse bien haciendo preguntas tontas. Y creo que traigo buena energía a las relaciones. La mayoría de las personas que interactúan conmigo probablemente me describiría como positiva, optimista o que puede hacer.

¿Qué investigación has hecho sobre cómo tus compañeras femeninas de Ford han construido redes? Hicimos un poco de trabajo estudiando mujeres que subieron a puestos de liderazgo pero decidieron optar por excluirse. Una razón era que no disfrutaban de su experiencia laboral porque se sentían aislados y desconectados. Las mujeres líderes que se quedaron y siguieron teniendo éxito habían desarrollado sus redes desde el principio y por lo general tenían un mentor o campeón que las ayudaba a construir esas redes de una manera auténtica.

¿Qué has hecho para ayudar a las mujeres de Ford a convertirse en mejores redes? Estamos probando la formación de inclusión en grupo, con hombres y mujeres compartiendo sus experiencias profesionales y personales; hemos encontrado que eso es mucho más efectivo que el entrenamiento en línea de prevención de sesgas. Hemos empezado a conectar todos nuestros grupos profesionales de mujeres a través de equipos de habilidades y geografías; ahora el capítulo Mujeres en Finanzas puede interactuar con el grupo Mujeres en la India, y así sucesivamente. Estamos buscando un programa que ayudará a nuestras mujeres de alto potencial capacitándolas en los pasos de acción que impulsan el desarrollo exitoso de la red. Y estamos intensificando el diálogo entre las mujeres y nuestros líderes, la gran mayoría de los cuales son hombres. Tenemos un «consejo Mustang» de mujeres clave que se reúnen regularmente para hablar con Jim Hackett, nuestro CEO. Queremos que todos nuestros empleados amplíen sus redes, no sólo internamente sino también más allá de Ford, al servicio de la empresa. Lo llamamos Elevar la Mirada.

Energía-balanceada.

Más de dos décadas de investigación muestran, tal vez no sorprendentemente, que los mejores resultados son vistos como las personas más energizantes en sus redes, como el tipo de colega que hace que el trabajo sea más atractivo, lo que luego impulsa un mejor rendimiento. Pero se espera que los hombres y las mujeres aporten energía diferente a las relaciones, y aquí es donde las trabajadoras de redes efectivas se diferencian de las mujeres menos exitosas: Demuestran competencia y calidez, inteligencia e inteligencia emocional, como sugieren los estudios —los investigadores y otros— debe crear confianza. «Las mujeres más exitosas no restan importancia a sus conocimientos, habilidades y logros; muestran evidencia de que pueden hacer cosas», dice Cross. «Pero también usan humor, presencia y pequeños gestos para indicar el cuidado y la positividad, y emplean habilidades de escucha para estimular el pensamiento creativo entre sus colegas».

Los investigadores dicen que esperan que más mujeres adapten sus comportamientos de networking de acuerdo con estas cuatro características. Añaden que las organizaciones también tienen un papel importante que desempeñar. «El objetivo es integrar estos comportamientos y prácticas para que sean la norma para todos», dice Cross.

Acerca de la Investigación: «Cómo las mujeres exitosas gestionan sus redes» por Inga Carboni et al. (documento de trabajo)— Escrito por