Los secretos de las mujeres trabajadoras de redes exitosas

••• **Aviso:** Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en esta [encuesta](#HBROPS-2342-02) para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las [preguntas frecuentes](https://hbphelp.zendesk.com/hc/en-us/articles/360043642334-La-Traducci%C3%B3n-Autom%C3%A1tica). [Read in English](/2019/11/the-secrets-of-successful-female-networkers) Una de las razones más citadas por las que más mujeres ejecutivas no ascienden a puestos de alta dirección es su falta de acceso a las redes organizativas e industriales informales. Algunas personas culpan a los prejuicios inconscientes: los hombres de alto rango se conectan más fácilmente con otros hombres. Otros citan las obligaciones profesionales y personales, desde la limpieza de la oficina hasta la crianza de los hijos, que recaen desproporcionadamente en las mujeres, lo que les deja menos tiempo para desarrollar relaciones profesionales. Sin embargo, algunas mujeres líderes establecen redes sólidas y, como resultado, obtienen más influencia y puestos de mayor responsabilidad. ¿Qué hacen de manera diferente? Un nuevo estudio arroja luz sobre sus estrategias. «Estaba hablando con muchas mujeres sobre cómo mejorar sus redes, los desafíos a los que se enfrentan y lo que ellas y sus organizaciones podrían hacer mejor, y me di cuenta de que todos los estudios sobre el tema eran bastante antiguos y limitados», explica Inga Carboni, profesora de la Escuela de Negocios Mason de William & Mary y autora principal del estudio. «No podría responder a sus preguntas». Los investigadores analizaron los datos recopilados de 16 500 hombres y mujeres de más de 30 organizaciones de una variedad de sectores en los últimos 15 años. Luego entrevistaron a cientos de mujeres ejecutivas. Esto les llevó a identificar cuatro características que distinguen los comportamientos de las mujeres con más éxito en la creación de redes de los de sus compañeras. En algunos casos, esos comportamientos coincidían con los de los hombres de alto rendimiento; en otros, había diferencias sutiles pero importantes. A la hora de dar forma a sus redes profesionales, las mujeres más importantes fueron: ### Eficiente. Los estudios, incluido el nuevo, muestran que las mujeres generalmente absorben más demandas de colaboración en el lugar de trabajo que sus compañeros varones. Pero las directoras con las redes más sólidas «reconocen que cada «sí» significa un «no» a otra cosa», afirma Rob Cross, del Babson College, uno de los coautores de Carboni. Observa que un ejecutivo de Silicon Valley que conoce ha adoptado esa idea como mantra. Aunque estas exitosas trabajadoras de redes pueden sentir un deseo impulsado por la identidad y una presión influenciada por los estereotipos de ayudar a sus colegas y a jugar en equipo, tratan de resistirse. Quitan las citas no esenciales de sus calendarios, desvían las decisiones y solicitudes de baja prioridad, organizan reuniones simplificadas, insisten en normas de correo electrónico eficientes y reservan tiempo para la reflexión y la reflexión de alto nivel. Al mismo tiempo, aprovechan al máximo sus puntos fuertes e inclinaciones colaborativos trabajando con otras personas de una manera que establece o mejora las relaciones clave y aumenta su visibilidad. «En todos los niveles de las organizaciones, es más probable que se busque asesoramiento a mujeres», afirma Carboni. «Y cuando se le preguntó acerca de las desventajas de decir que no, todas las mujeres que entrevisté dijeron que se sentirían mal». Pero hace hincapié en que la investigación es clara: las mujeres ejecutivas que llegan a la cúspide son «más estratégicas y reflexivas» en cuanto a la forma en que dedican su tiempo. Las organizaciones pueden hacer su parte haciendo un seguimiento del trabajo colaborativo invisible, garantizando que se distribuya de manera uniforme entre los empleados y las empleadas y presionando a todos los líderes, pero especialmente a las mujeres, para que prioricen descaradamente sus tareas más importantes. ### Ágil. Los datos de los investigadores muestran que la mayoría de las relaciones de las mujeres, especialmente las que tienen con sus compañeras, son más estrictas que las de los hombres, y se hacen más fuertes, mutuas y están más entretejidas con el tiempo. Carboni y Cross señalan que, en ocasiones, esto puede ser positivo; por ejemplo, un contacto antiguo puede ofrecer una nueva oportunidad o perspectiva laboral. Pero si trabaja en una organización dinámica que requiere ajustes rápidos a las demandas cambiantes (¿y quién no los necesita hoy en día?) , confiar siempre en las mismas personas puede perjudicar su actuación. Las redes de mujeres exitosas son más fluidas. Las mujeres de alto rango saben cuándo restar importancia a las conexiones antiguas en favor de las nuevas (ya sea cortando lazos de forma proactiva o simplemente sin mantener el contacto). Por ejemplo, afirma Cross, «cuando se encuentra en un punto de inflexión en el trabajo o se embarca en un nuevo proyecto, querrá pensar en sus objetivos y en quién lo ayudará a alcanzarlos, ya sean objetivos políticos (obtener acceso anticipado a los líderes de opinión), de desarrollo (colmar las brechas de habilidades), orientados a la innovación (búsqueda de nuevos conocimientos) o relacionados con las mejores prácticas (encontrar personas que conozcan la eficiencia)». Reconoce que algunas mujeres consideran que esto no es auténtico, incluso maquiavélico, pero señala que los hombres interpretan el mismo comportamiento como anteponer el trabajo. Dice que está bien tener una «curva de permanencia» en las relaciones profesionales. Las mujeres deberían, por supuesto, mantener algunos asesores conocidos desde hace mucho tiempo. Pero deberían iniciar nuevas conexiones de forma constante, y las organizaciones pueden ayudarlas instituyendo procesos como la revisión de la red al inicio de las nuevas tareas o durante las evaluaciones del desempeño. ### Atravesando límites. Las mujeres más altas y mejor conectadas en red se conectan con personas de una amplia variedad de funciones, geografías y unidades de negocio. Una vez más, las trabajadoras de redes con menos éxito tienden a rehuir la táctica porque les parece incómoda o demasiado promocional. «Las mujeres nos dijeron que les gustaban sus propias comunidades», dice Carboni, mientras que traspasar los límites las hacía desconfiar de la «reacción violenta» y del «estrés». Pero ese comportamiento es fundamental para acceder a la nueva información, liderar la innovación y perseguir el progreso, tanto para las mujeres como para los hombres. Cross sugiere tener en cuenta periódicamente a los líderes de su organización y preguntarse: «¿Quién no está en mi red pero debería estarlo?» Aconseja abordarlos «no con 'Esto es lo que necesito' sino con '¿Podríamos tomar un café y explorar formas de trabajar juntos?'» Empresas como Ford y Booz Allen Hamilton han intentado institucionalizar la práctica mediante la creación de grupos multifuncionales de mujeres con alto potencial que se reúnen periódicamente con altos ejecutivos. ### Equilibrado desde el punto de vista energético. Más de dos décadas de investigaciones muestran, tal vez no sea sorprendente, que las personas con mejor desempeño son vistas como las personas que más energía dan en sus redes, como el tipo de colega que hace que el trabajo sea más atractivo, lo que, a su vez, impulsa un mejor rendimiento. Pero se espera que los hombres y las mujeres aporten una energía diferente a las relaciones, y aquí es donde las mujeres que trabajan en redes eficaces se diferencian de las mujeres con menos éxito: demuestran competencia y calidez, tanto inteligencia como inteligencia emocional, como sugieren los estudios —los investigadores y otros— que deben generar confianza. «Las mujeres más exitosas no restan importancia a sus conocimientos, habilidades y logros, sino que muestran pruebas de que pueden hacer cosas», afirma Cross. «Pero también utilizan el humor, la presencia y los pequeños gestos para demostrar cariño y positividad, y emplean la habilidad de escuchar para fomentar el pensamiento creativo entre sus colegas». Los investigadores afirman que esperan que más mujeres adapten sus comportamientos en las redes de acuerdo con estas cuatro características. Añaden que las organizaciones también tienen un papel importante que desempeñar. «El objetivo es integrar estos comportamientos y prácticas para que sean la norma para todo el mundo», afirma Cross.