Los representantes de servicio al cliente funcionan mejor cuando trabajan juntos, pero solo el 12% de las empresas les permite

Entra en cualquier departamento de servicio al cliente y es probable que te encuentres con una escena que se parece más a un piso de fábrica que a un entorno de trabajadores del conocimiento. En casi todas las empresas de todo el mundo, el centro de contacto suele incluir filas de estaciones de trabajo, con repeticiones en cada estación (auriculares encenidos y cabezas hacia abajo) pasando por las mismas interacciones robóticas con todos y cada uno de los clientes. Mientras que los carteles en la pared podrían exhortar a los representantes a «ser ellos mismos» y «dejar que sus personalidades brillen», la organización hace todo lo posible para prohibir activamente ese comportamiento, buscando en su lugar eliminar la variación de una interacción de servicio a la siguiente. Las llamadas se registran y los representantes se evalúan en última instancia sobre su capacidad de golpear un conjunto prescrito de elementos de la lista de verificación de calidad, por ejemplo, si usaron el nombre del cliente para construir una relación, agradecieron al cliente por ser leal, usaron un saludo aprobado y una firma y, sobre todo, si dijeron algo factualmente incorrectos acerca de políticas, productos o servicios que podrían llevar a la empresa en agua caliente.

En resumen, donde otros departamentos premian la creatividad y la experimentación, lo que es apreciado en el servicio al cliente son la coherencia, la reducción de errores y el cumplimiento de las reglas.

Sin embargo, nuestra investigación muestra que este tipo de enfoque de gestión no solo conduce a interacciones de servicios de menor calidad, sino que es más probable que aumento errores que para reducirlos.

En una encuesta global en línea de más de 7.500 representantes de servicios de 38 empresas diferentes, descubrimos que las organizaciones de servicios se encuentran en uno de los tres entornos de trabajo o «climas» distintos:

1. Clima de adherencia, en el que los representantes se basan principalmente en las políticas y procedimientos de la empresa a la hora de tomar decisiones.
2. Clima de juicio individual, en el que los representantes confían en su propia experiencia personal y juicio para tomar decisiones.
3. Clima de fallos en la red, en la que los representantes dependen más del asesoramiento y la orientación de sus colegas para fundamentar sus propias decisiones.

Tal vez no es sorprendente que los climas de adherencia tienden a dominar en el servicio al cliente. En nuestro estudio, aproximadamente tres cuartas partes de las empresas pueden ser caracterizadas por un tipo dominante de clima. En esas organizaciones, el 52% de los representantes reportaron trabajar en un clima de adherencia en comparación con el 35% que trabajan en un clima de juicio individual y sólo el 12% que se encuentran en un clima de juicio de red.

Pero, cuando nos fijamos en el rendimiento de estos diferentes climas (medido en términos de esfuerzo del cliente, satisfacción del cliente y productividad), resulta que el clima de adherencia, que los gerentes creen que ofrece la experiencia de servicio más consistente a través de las interacciones con el cliente, llega al último muerto. Los climas de juicio individual generan resultados marginalmente mejores, pero es el clima de juicio de la red el que proporciona la mayor mejora en el rendimiento. Los climas de juicio de red funcionan un 50% mejor que el centro de contacto promedio. Lo mismo es cierto cuando se trata de cometer errores. clima de juicio de red en realidad reducir el riesgo de error de reputación en un 25% en comparación con los climas de juicio individuales o los climas de adherencia.

Resulta que la mejor manera de mejorar el rendimiento y minimizar el riesgo no lo es para gestionar estrechamente a los representantes, sino para liberarlos para que se relacionen entre sí y compartan las mejores prácticas y las lecciones aprendidas en el manejo de las solicitudes de servicio al cliente.

¿Por qué los representantes en climas de juicio de red funcionan mejor? Creemos que tiene que ver con la naturaleza cambiante de las solicitudes de servicio. En los días previos al autoservicio, la administración estricta del centro de servicio podría haber tenido sentido dada la combinación simple y predecible de problemas con los que los representantes tenían que lidiar, por ejemplo, cheques de saldos, cambio de direcciones o seguimiento de paquetes. Pero, ahora que estos problemas fáciles se resuelven en canales de autoservicio, el problema promedio que hace llegar a un representante en vivo es más complejo y mucho menos predecible. En este entorno, es difícil proporcionar a los representantes un script o una lista de verificación para cada situación posible. En cambio, con problemas nuevos y únicos de los clientes que llegan cada minuto, tiene más sentido empoderar a los representantes para aprovechar la sabiduría, la experiencia y las lecciones aprendidas de sus compañeros.

Mientras que en el centro de contacto típico, encontrará representantes trabajando individualmente para resolver los problemas de los clientes, en una organización con criterio de red vería representantes apoyados en sus paredes cúbicas, acurrucados alrededor de una pizarra o usando herramientas como mensajería instantánea para compartir consejos y colaborar en soluciones para cuestiones complejas.

Transformar el clima de una organización en uno de criterio de red requiere tiempo y compromiso, pero se puede hacer. Nuestra investigación apunta a dos pasos clave para hacerlo bien:

1. Invertir en herramientas de colaboración y recompensar comportamientos colaborativos: Las empresas deben señalar las expectativas del aprendizaje y el intercambio entre pares a través de incentivos y métricas (recompensar a los representantes por colaborar con otros y compartir consejos) y acercar a los representantes, tanto físicamente (repensando el diseño del piso) como virtualmente (usando herramientas como mensajería instantánea y discusión tableros). El coaching de supervisores también juega un papel crítico en el fortalecimiento de los comportamientos colaborativos que sustentan un clima de juicio de red.
2. Contar con representantes para identificar las barreras subyacentes a la colaboración: A veces, los gerentes se sorprenden de que la colaboración no ocurra automáticamente después de derribar muros de cubo o invertir en herramientas de colaboración para representantes. A menudo, siguen existiendo barreras subyacentes a la colaboración que las empresas solo aparecen una vez que participan representantes en giras de escucha y grupos focales. ¿Uno de los mayores culpables de la colaboración? Métricas de productividad heredadas como el tiempo medio de manejo (AHT), que hemos escrito sobre anteriormente. Un gerente de un gran minorista dijo: «No pudimos averiguar por qué nuestros representantes no estaban colaborando a pesar de las fuertes señales de la administración de que buscado a ellos. Una vez que los reunimos para una sesión de lluvia de ideas en equipo, nos dimos cuenta de que nuestra obsesión con AHT como métrica de rendimiento era enviar el mensaje opuesto a los representantes: que nos preocupamos más por manejar llamadas rápidamente que por permitir a los representantes el tiempo que necesitan para tocar a un colega en el hombro y pedir consejo».

Un clima de juicio de red establece a los representantes como verdaderos solucionadores de problemas y propietarios de una experiencia de servicio de bajo esfuerzo. Significa que tienen una salida para compartir sus ideas con sus compañeros y sus preocupaciones con sus supervisores. Pueden ponerse de pie, tomar el control y compartir lo que saben.

Y tiene otro beneficio importante: los representantes lejos Lo prefiero. Los representantes que trabajan en una organización de juicios de red demuestran un 54% más de esfuerzo discrecional y un 17% más de intención de quedarse que los representantes que trabajan en el centro de contacto promedio. Con los representantes que se quedan más tiempo y se dedican más a su trabajo, la riqueza de su colaboración y, por lo tanto, la sabiduría colectiva del departamento de servicios sólo mejora. El juicio de la red es una victoria trifecta para las organizaciones que pueden implementarlo: mejor para los representantes, mejor para la empresa y, en última instancia, mejor para el cliente.

— Lara Ponomareff Lauren Pragoff Matthew Dixon Via HBR.org