¿Los puntos fuertes de su empresa son realmente debilidades?

En un mundo empresarial dinámico, las cosas a veces cambian por completo: los puntos fuertes aparentes de una empresa pueden convertirse rápidamente en puntos débiles, ya que un rival pequeño y aparentemente sin importancia consigue aprovechar el tamaño y las capacidades de la empresa más grande en su contra. Por el contrario, las aparentes deficiencias de una empresa pueden convertirse en ventajas. Pensemos en lo que está sucediendo en el sector aeroespacial, donde la nueva empresa SpaceX carece de los recursos financieros de sus competidores establecidos y, como resultado, ha tenido que innovar en formas de reducir sus costes de producción, algo que las grandes empresas tradicionales ahora tendrían dificultades para copiar. Se están produciendo dinámicas similares en la educación y en el mercado minorista de café en China. Para prever estos posibles reveses, los ejecutivos tienen que realizar un nuevo tipo de análisis FODA, analizando detenidamente si los puntos fuertes de las organizaciones pueden representar realmente una amenaza para su futuro y si las supuestas debilidades podrían ser realmente oportunidades.

••• Mire un mapa del[mundo dibujado al revés](https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Blank-map-world-south-up.png). Es una buena manera de desafiar sus suposiciones sobre la forma en que es el mundo, especialmente qué continentes y océanos son más grandes y cuáles más pequeños. Ver el mundo empresarial al revés tiene un efecto similar: desafía sus suposiciones sobre las características de la empresa y lo que significan para una organización. En un mundo empresarial al revés, las grandes empresas son derribadas por sus supuestas fortalezas o derrocadas por rivales más pequeños y aparentemente más débiles. Las pequeñas empresas encuentran formas de convertir las deficiencias en ventajas o de aprovechar la escala y las capacidades de los competidores más grandes en su contra. En el mundo del lado derecho, los puntos fuertes siguen siendo puntos fuertes y los puntos débiles siguen siendo puntos débiles. Eso parece ser cierto en entornos estables en los que las tecnologías y las estructuras del mercado son más o menos fijas. Sin embargo, como reconocen muchas teorías de estrategia conocidas, el panorama empresarial está lejos de ser inmutable. La mayoría de las veces, el mundo al revés es en el que realmente vivimos. ### Repensar el FODA Una venerable herramienta de estrategia empresarial, el análisis FODA, puede ayudar a los ejecutivos a afrontar esta realidad. Tradicionalmente, este marco consistía en realizar un examen interno de la organización _puntos fuertes_ y _debilidades_, escanee el paisaje para identificar el exterior _oportunidades_ y _amenazas_ y, a continuación, sintetizar los cuatro factores en un plan estratégico.    La desventaja del FODA tradicional es que no tiene en cuenta las fuerzas más dinámicas que actúan en los negocios. Para abordarlos, necesitamos desarmar el modelo y reconstruirlo de esta manera:    El marco rediseñado reconoce que las amenazas y las oportunidades pueden provenir tanto de dentro como de fuera, y que no solo importan sus propias capacidades y deficiencias, sino las de otros actores. Por eso, hace que las empresas examinen dos factores adicionales: _los puntos fuertes de los demás_ y _las debilidades de los demás_. Lo que es más importante, reconoce que los puntos fuertes de una organización pueden representar una amenaza para ella, mientras que sus debilidades pueden presentar oportunidades. ### Sus puntos fuertes y débiles Dorothy Leonard, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, expresó de manera muy memorable la idea de que sus puntos fuertes pueden convertirse en riesgos, quien sostuvo que las competencias principales de una organización a menudo se convierten en»[rigideces de los núcleos](https://pdfs.semanticscholar.org/1afc/3218bc55f8670a6662bdb4d810c454740ded.pdf).» Las características que sirvieron bien a la organización en el pasado, como sus valores, habilidades y sistemas técnicos y de gestión, pueden convertirse en obstáculos con los nuevos proyectos. En su libro de 1996,_[Solo los paranoicos sobreviven](https://www.amazon.com/Only-Paranoid-Survive-Exploit-Challenge/dp/0385483821)_, el exdirector ejecutivo de Intel, Andy Grove, llegó a sugerir que la mayor rigidez fundamental de una empresa podría ser su alta dirección. Argumentó que hay un proceso evolutivo mediante el cual las personas con las habilidades y la mentalidad adecuadas para el entorno empresarial imperante llegan a la cima de una organización. Y cuando el entorno cambia, como ocurre inevitablemente, puede que sean precisamente las personas equivocadas para dirigir la organización. Los puntos fuertes también pueden convertirse en amenazas a nivel industrial. Tome el negocio de los taxis. Un monopolio de mercado en muchas ciudades, parecía más fuerte que nunca en 2009. Ese fue el año en que se fundó un servicio de transporte con teléfonos inteligentes, entonces llamado UberCab. Durante los años siguientes, muchas empresas de taxis descubrieron hasta qué punto su dominio en el mercado les había permitido ignorar el servicio de atención al cliente y la tecnología que podía conectar a pasajeros y conductores. Es un ejemplo clásico de cómo una posición poderosa en el mercado puede provocar una falta de inversión en innovación que ponga en peligro su vida. Para ver un ejemplo de una supuesta debilidad que se convirtió en una ventaja, echemos un vistazo a la Primera Guerra Mundial, el oficial del ejército británico T.E. Lawrence (el famoso «Lawrence de Arabia») que ayudó a organizar un levantamiento árabe contra el Imperio Otomano, un aliado de Alemania que entonces gobernaba gran parte de Oriente Medio. El establishment militar británico se mostró escéptico y creía que los ejércitos árabes nómadas y poco equipados eran demasiado débiles para enfrentarse a los turcos. Lawrence se dio cuenta de que estas características en realidad daban una oportunidad a los árabes. Evitó las guarniciones turcas y dirigió rápidos y exitosos ataques guerrilleros contra la principal línea ferroviaria que abastecía al ejército turco. Un siglo después, SpaceX juega la carta de la debilidad y la oportunidad contra jugadores gigantes como Boeing y Lockheed Martin en la tecnología espacial. SpaceX carece de la experiencia y los recursos financieros de las empresas tradicionales. Pero esas aparentes debilidades la han llevado a desarrollar una serie de innovaciones, como el uso de productos electrónicos de consumo más baratos en los componentes de sus cohetes, que reducen significativamente los costes de producción. Los titulares tendrían que desaprender algunos de sus hábitos de larga data para fabricar cohetes como lo hace SpaceX. ### **Puntos fuertes y débiles de los demás** La idea de que los puntos fuertes de la competencia representan una oportunidad para usted se encuentra en muchas culturas. El arte japonés del judo, por ejemplo, le enseña a hacer girar el peso y la fuerza de sus oponentes en su contra. En sus inicios, Pepsi utilizó este enfoque para desafiar a la favorita de los refrescos, Coca-Cola, y siguió una variedad de estrategias que Coca-Cola se resistía a copiar. Incluían precios bajos (caro para la Coca-Cola igualarlos a su base de clientes más amplia), la distribución en nuevas cadenas de supermercados (un conflicto con los canales tradicionales de Coca-Cola en esa época) y la publicidad de estilo de vida dirigida a la generación más joven (no sincronizada con la imagen de «corazón» de Coca-Cola). Hoy puede que se esté librando una batalla similar en el café. En China, Luckin Coffee, una empresa emergente reciente, está intentando enfrentarse a Starbucks, que está en ese país desde 1999. Luckin ya tiene 3000 locales (Starbucks tiene 4000) y está creciendo rápidamente. Al intentar utilizar el tamaño y el posicionamiento premium de Starbucks en su contra, Luckin tiene precios bajos y está creando tiendas sencillas (la mayoría son cabinas pequeñas) optimizadas para recoger o entregar sin efectivo. Starbucks responde con su propio servicio de entrega y formato de tienda urgente, y apuesta a que puede ocupar dos posiciones diferentes en el mercado. El concepto complementario de que la supuesta debilidad de un rival puede representar una grave amenaza para su organización lo popularizó Clay Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, en su famoso[innovación disruptiva](/video/2688242135001/the-explainer-disruptive-innovation) teoría. Supongamos que su empresa se centra en sus clientes importantes. Un competidor —quizás un nuevo participante— inventa una tecnología que es más débil en varias dimensiones, pero más fuerte en un par de aspectos importantes para un pequeño subgrupo de clientes. Antes de que se dé cuenta, empieza a perder clientes habituales que ahora valoran las nuevas dimensiones. Esta dinámica se ha ido desarrollando en los últimos años entre los colegios y universidades tradicionales y la educación en línea. Los cursos en línea tienen puntos débiles evidentes: ofrecen a los estudiantes una interacción y comentarios limitados y, a menudo, no tienen credenciales. Pero la educación en línea también es de acceso abierto y, a menudo, gratuita. Es atractivo para las personas que tienen problemas para ser admitidas en las escuelas, pagar la matrícula o ir a un aula del campus en momentos determinados de la semana. Hasta la fecha, los titulares han tardado en responder, aunque han empezado a introducir algunas innovaciones, como los programas de máster en línea. Más radicalmente, la Universidad de Purdue ha creado un acuerdo de reparto de ingresos, en el que el reembolso de los préstamos estudiantiles está vinculado a los ingresos del graduado, para que los cursos en el campus sean asequibles para más personas. Pero es probable que la mayoría de los colegios y universidades se centren demasiado en los puntos débiles de la educación en línea en la actualidad y no presten suficiente atención a la grave amenaza que podría representar en el futuro. La lección para los operadores tradicionales de todos los sectores es que los competidores que inicialmente tienen un aspecto débil o poco importante pueden llevarlos a una falsa sensación de seguridad. ### **Poner a prueba su forma de pensar con el nuevo FODA** No es difícil incorporar el nuevo marco a su planificación estratégica. He aquí un ejercicio que cualquier organización, grande o pequeña, puede hacer para comprobar sus suposiciones: Forme dos equipos. Haga que el equipo A enumere todos los puntos fuertes que ve en su organización y que el equipo B enumere todos los puntos débiles. Luego haga que los equipos cambien las listas. Pida al equipo B que argumente que los puntos fuertes de la lista representan amenazas para el futuro de la organización y al equipo A que los puntos débiles de la lista constituyen oportunidades. A continuación, haga un análisis externo similar: pida al equipo A que enumere todos los puntos fuertes que ve en su competencia y al equipo B todos los puntos débiles. De nuevo, haga que los equipos cambien las listas. Pida al equipo B que argumente que los puntos fuertes de la lista son oportunidades para su organización y al equipo A que argumente que los puntos débiles constituyen amenazas. Este ejercicio le abrirá los ojos a muchas posibilidades que, de otro modo, tal vez nunca se le ocurrieran. Sin embargo, es fundamental recordar que, a veces, lo que se necesita es pensar con el lado correcto en la estrategia. Los puntos fuertes de una organización pueden ser puntos fuertes, que hay que proteger y reforzar, y las debilidades pueden ser debilidades. Los buenos estrategas tienen en cuenta la posibilidad de que las cosas sean lo que parecen o todo lo contrario, según la situación. En su libro _Sobre la gran estrategia_, el historiador de Yale John Lewis Gaddis analiza a los estrategas militares y políticos a lo largo de los siglos. Ha descubierto que los mejores son los que muestran (en las famosas palabras de F. Scott Fitzgerald) «la habilidad de mantener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo y aun así conservar la capacidad de funcionar». Así que tiene que pensar con flexibilidad. Sin embargo, eso no significa pensar a rabiar. Es crucial abordar la estrategia de forma estructurada. Con el nuevo diagrama FODA, puede hacer preguntas importantes de forma sistemática sobre si en su empresa puede estar funcionando una dinámica al revés y no al revés.