Los puntos de contacto de alta tecnología están cambiando la experiencia del cliente
por Karen Lellouche Tordjman
Resumen:
Vemos tres oportunidades para los líderes empresariales que desean mejorar la experiencia de usuario de sus empresas e impulsar una mayor satisfacción. Primero, concéntrese en el comercio sin fricciones. En segundo lugar, considere las experiencias aumentadas. Por último, haga hincapié en las interacciones intuitivas.
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Apple lanzó el iPod en 2001 con la misión de «poner 1000 canciones en el bolsillo.» Dos décadas después, L'Oreal da un paso hacia la transformación de los cosméticos al permitir a las mujeres llevar 1000 tonos de lápiz labial en el bolso. La clave es un dispositivo conectado que imprime pintalabios para su línea Yves Saint Laurent. Los clientes suben una foto de su atuendo a la aplicación YSL, que genera algunos colores para que coincidan. Tras utilizar la realidad aumentada para ajustar los colores y obtener exactamente el tono que desea, el cliente pulsa un botón y el dispositivo imprime unos cuantos gotas de lápiz labial.
Lo que L'Oreal ha logrado refleja algo más que su destreza de ingeniería. Refleja una comprensión más profunda de cómo las intersecciones entre las tecnologías avanzadas y los puntos de contacto con los clientes están creando experiencias de cliente (CX) poderosas que aumentan la satisfacción de formas que eran inimaginables o inviables para la mayoría de las empresas hace una década.
Repensar los puntos de contacto con los clientes
A pesar de todo el revuelo en torno al concepto de omnicanal, la mayoría de las empresas siguen viendo los viajes de los clientes como una secuencia lineal de puntos de contacto estandarizados dentro de un canal determinado. Pero el futuro de la interacción con los clientes transforma los puntos de contacto de nodos a lo largo de una ruta de distribución predefinida a portales completos que pueden servir como puntos de venta o vías hacia muchas otras interacciones digitales y virtuales. Enlazan a chatbots, quioscos, roboasesores y otras herramientas con las que los clientes, especialmente los más jóvenes, quieren interactuar.
Pero la mera existencia de estas interacciones innovadoras es solo una parte de la historia. Nuestra reciente encuesta a 6.200 clientes de China, Francia y los Estados Unidos reveló siete factores de CX que influyen directamente en la satisfacción de los clientes. Los cuatro primeros (comodidad, elección, navegación y pagos) son indispensables. Es decir, la presencia o ausencia de estos factores determina si un cliente juzga una experiencia en particular como buena o mala. Piense en ellas como apuestas de mesa. El resto (ambiente, experiencia y toque y sensación) amplifican el nivel básico de satisfacción. Si bien su presencia aumenta la satisfacción de «buena» a «muy buena» el 70% de las veces, su ausencia convierte una «mala» experiencia en una «muy mala» el 89% de las veces.
La cadena Freshippo de Alibaba, que comprende más de 300 tiendas de abarrotes de alta tecnología, ilustra estos efectos. Lanzado en China en 2015, Freshippo ofrece tiendas totalmente automatizadas que combinan experiencias físicas y digitales en un solo entorno. Los compradores de las tiendas «añaden» artículos a los «carritos de compra» con sus teléfonos inteligentes. Dentro de los carritos, los usuarios pueden acceder a la información sobre los artículos y pueden pagarlos sin la ayuda de un empleado. Las tiendas también son centros logísticos de pedidos que se realizan totalmente en línea. Alrededor del 36% de los consumidores más jóvenes dieron a la tienda el índice de satisfacción más alto, frente a la media del 16% en todas las tiendas de abarrotes.
Echemos otro vistazo a la herramienta de pintalabios de L'Oreal para ver cómo los puntos de contacto y la tecnología se unen para generar una mejor CX. Cada toque de pantalla, cada ajuste y cada acción del cliente es un punto de contacto. L'Oreal recopila datos sobre todas esas interacciones y los canaliza al desarrollo de productos, el marketing y otras funciones, lo que les permite ver qué funciona y qué puede mejorar. La cantidad de datos en tiempo real que se generan es enorme. Cada interacción física, digital, aumentada o virtual enlaza a redes ricas en información que reconocerán al cliente y lo guiarán en la ruta de compra. Estas interacciones dan a los clientes un poco de agencia por encima de lo que reciben, lo que se traduce en experiencias personalizadas más profundas y ricas.
Las empresas B2B también utilizan puntos de contacto conectados para añadir valor a los clientes. El ecosistema de dispositivos inteligentes e inteligencia de John Deere ayuda a los agricultores a mejorar los rendimientos y la rentabilidad. El sistema de gestión de máquinas basado en la nube de la empresa canaliza la telemática hacia una plataforma de IA que permite a los agricultores monitorizar sus equipos en tiempo real, colaborar con los socios del ecosistema para obtener información y utilizar la analítica para determinar qué cultivos plantar en qué lugares y los momentos óptimos para hacerlo, todo ello gestionado a través de una práctica aplicación para teléfonos inteligentes.
Este tipo de prestaciones son especialmente importantes para los clientes más jóvenes, los de 40 años o menos. Su tasa de abandono es el doble que la de la población media, lo que subraya tanto las ventajas de cumplir sus expectativas como los riesgos de quedarse cortos. Un punto clave es que los clientes más jóvenes valoran la autonomía a la hora de comprar, lo que significa que prefieren cada vez más interactuar con la tecnología en lugar de con las personas. En el entorno minorista, por ejemplo, cerca del 60% de los compradores jóvenes dicen que prefieren utilizar quioscos de autoservicio que «escanean y listo» cuando pueden elegir, frente al 30% de los clientes mayores. Nuestra investigación descubrió que su interés por una CX enriquecida con tecnología es unas dos veces mayor que los de 50 años y tres veces mayor que los de 60.
Sin embargo, en algunas situaciones, los jóvenes no pueden distinguir entre la interacción humana y la virtual. Cuando la asistente de enseñanza de Georgia Tech, Jill Watson, comenzó a ofrecer un valioso apoyo y consejos a los estudiantes de informática en 2016, ninguno reconoció su verdadera naturaleza. No era una estudiante de posgrado brillante y amable, como algunos suponían. Fue una manifestación de la plataforma de IA Watson de IBM, creada por un equipo dirigido por el profesor de Georgia Tech, Ashok Goel.
Una ventaja inherente de estos puntos de contacto de alta tecnología es que se pueden escalar y entrenar rápidamente. Jill Watson pasó a ser profesora auxiliar durante 17 clases, algo que ningún humano podría lograr. La versión original de Jill Watson tardó unas 1500 horas en crearse, pero las versiones recientes tardan menos de 10 horas, según Goel. Este es solo un ejemplo de una tendencia más amplia. Hasta hace poco, las herramientas para las interacciones de próxima generación no eran viables desde el punto de vista comercial o eran demasiado caras para que las empresas las implementaran a gran escala. Hoy en día, crear un sistema de clasificación de imágenes basado en la IA cuesta alrededor de un 33% menos que hace cuatro años, y los tiempos de entrenamiento han mejorado un 94%. Es más fácil acceder a las capacidades críticas, ya que el uso de la nube ha crecido drásticamente. Estos cambios permiten a más y más empresas interactuar con los clientes de formas cada vez más sofisticadas.
¿Qué pueden hacer los líderes empresariales?
Vemos tres oportunidades para los líderes empresariales que desean mejorar la experiencia de usuario de sus empresas e impulsar una mayor satisfacción.
Primero, concéntrese en comercio sin fricciones. Las tiendas Amazon Go actúan como un punto de contacto unificado e hiperintegrado que permite a los clientes completar todo su recorrido de compra sin hacer más que entrar a zancadas, coger el artículo que les guste y volver a salir. La identificación biométrica, los pagos con QR y los carritos inteligentes que escanean los artículos automáticamente son solo algunas de las muchas tecnologías que permitirán este tipo de viajes.
En segundo lugar, considere experiencias aumentadas. H&M está equipando algunos de sus espejos del probador con tecnología RFID que puede reconocer las prendas, la talla y el color de la ropa que los clientes llevan al probador. A continuación, muestra información personalizada sobre el producto y el estilo en el espejo. Durante los próximos años, a medida que las herramientas de realidad aumentada y virtual se generalicen, esperamos ver formas más innovadoras de integrar estas capacidades en la experiencia del cliente.
Por último, haga hincapié interacciones intuitivas. En las tiendas principales de Nike, los clientes pueden probarse el equipo en centros de actividades equipados con canastas de baloncesto, cintas de correr y otras opciones de acondicionamiento físico. Las cámaras capturan la forma de andar y el movimiento del cliente, lo que permite al personal de ventas de la tienda hacer recomendaciones más específicas. Los asistentes digitales entonces mantienen la empatía: mediante aplicaciones que permiten a los clientes ver y compartir imágenes de ellos jugando al baloncesto, bots que ofrecen comunicaciones personalizadas y notificaciones push automatizadas que envían a las personas ofertas especiales diseñadas solo para ellos.
Sin embargo, en términos más generales, hay al menos seis medidas que los líderes empresariales pueden empezar a tomar hoy para entrar en el futuro de la interacción con los clientes con confianza:
Comprenda el impacto.
Nuestro estudio muestra claramente que las empresas con las puntuaciones más altas de satisfacción de los clientes han generado el doble de valor para los accionistas en los últimos 10 años en comparación con la puntuación media. Hay mucho en juego, al igual que los beneficios de invertir en la CX moderna.
Apunta más alto.
Muchos directores ejecutivos ya han invertido en mejorar la CX, pero reconocen la lentitud del progreso. Una de las razones es que las empresas han invertido importantes y escasos recursos en busca de mejoras graduales. El impacto marginal de resolver los puntos débiles, eliminar las ineficiencias y realizar pequeñas mejoras en la CX es leve. Es mejor invertir esos recursos en medidas audaces.
No subestime lo básico.
Las empresas deberían centrarse inicialmente en dos o tres iniciativas de puntos de contacto como máximo. Estas iniciativas deben alinearse estratégicamente con la marca de la empresa y dirigirse a un segmento de clientes de alto valor. Por ejemplo, una empresa podría optar por ser «líder en comodidad» o «líder en experiencias» y centrarse en los puntos de contacto que mejor puedan cumplir esa ambición.
Pruebe, aprenda y adáptese.
Como dijo una vez Jeff Bezos: «Nuestro éxito en Amazon depende del número de experimentos que realizamos al año, al mes, a la semana o al día». Las empresas no tienen que gastar grandes cantidades en experimentos, pero deberían reservar un presupuesto anual y utilizar esos recursos para incubar nuevos casos de uso y refinar, ampliar y escalar los existentes.
La empresa de venta directa al consumidor Interior Define, por ejemplo, ha aumentado su presupuesto para experimentos del 5% al 15% de su gasto total en marketing digital. Sin saber qué plataformas y tecnologías podrían prevalecer en los próximos años, querían estar preparados para lo que diera sus frutos.
Experimentar con nuevas formas de atraer a los clientes puede dar sus frutos generosamente, especialmente durante las recesiones. Los líderes pueden buscar medidas «sin remordimientos» para tomar de inmediato en función de su estrategia empresarial y su posicionamiento y empezar a probar y aprender activamente otros casos de uso. Este proceso garantiza que tendrán iniciativas listas para lanzarse cuando mejoren las condiciones comerciales y de inversión.
Refuerce su arquitectura de datos y su IA.
Las empresas pueden analizar dos o tres casos de uso de puntos de contacto en paralelo, pero hasta que no creen el núcleo de datos y análisis correcto, no deberían seguir adelante.
Una gran empresa de telecomunicaciones, por ejemplo, creó una base de datos maestra unificada de clientes en la nube, que le daba una única fuente de información para cada cliente, así como acceso a potentes aplicaciones de IA basadas en la nube. Una de las primeras campañas se centró en el segmento de tarjetas SIM prepagas. Empezó a enviar ofertas a los clientes los días que recibían sus cheques de pago, porque sus datos de clientes y sus análisis de IA muestran una mayor probabilidad de recargar sus tarjetas ese día. Con el tiempo, las capacidades de autoaprendizaje del motor de IA permitieron a la compañía de telecomunicaciones enviar comunicaciones mediante los puntos de contacto y los formatos que los clientes preferían en los momentos en que tenían más probabilidades de responder.
Adaptar el plan de comercialización.
Las empresas tendrán que experimentar con diferentes estructuras de comercialización que proporcionen la agilidad y el intercambio de conocimientos necesarios. Los ejemplos incluyen construcciones centradas que cuentan con un centro de conocimiento y análisis compartido y una combinación de equipos centrados en los puntos de contacto. Las estrategias también deberían tener en cuenta la función mejorada que pueden desempeñar los asistentes humanos. Las interacciones digitales y virtuales pueden automatizar muchas tareas rutinarias, lo que permite a las empresas reimaginar las formas en que las personas pueden añadir valor a la experiencia del cliente.
El futuro de la fidelización de los clientes parece prometedor. A medida que las tecnologías habilitadoras se hacen más poderosas, atractivas y asequibles, la mayor limitación de la forma en que las empresas pueden satisfacer a los clientes es su propia imaginación.
