Los pros y los contras del perfeccionismo, según estudios

Resumen.

Una amplia investigación ha encontrado que la psicología del perfeccionismo es bastante compleja. Sí, los perfeccionistas se esfuerzan por producir un trabajo impecable y también tienen niveles más altos de motivación y escrupulosidad que los no perfeccionistas. Sin embargo, también es más probable que establezcan estándares inflexibles y excesivamente altos, evalúen su comportamiento de manera demasiado crítica y mantengan una mentalidad de todo o nada sobre su desempeño. Por lo tanto, si bien ciertos aspectos del perfeccionismo pueden ser beneficiosos en el lugar de trabajo, las tendencias perfeccionistas también pueden perjudicar claramente a los empleados en el trabajo. Los investigadores examinaron cuatro décadas de estudio sobre el perfeccionismo para responder: ¿Los perfeccionistas tienen mejores resultados en el trabajo? En su conjunto, sus resultados indican que el perfeccionismo es una debilidad mucho mayor de lo que muchos solicitantes de empleo y entrevistadores probablemente suponen.

«¿Cuál es tu mayor debilidad?»

Una de las respuestas más comunes a esta pregunta de la entrevista es: «Soy perfeccionista». Pero, ¿es el perfeccionismo una debilidad? ¿No lo verían muchos entrevistadores como una fortaleza?

Una amplia investigación ha encontrado que la psicología del perfeccionismo es bastante compleja. Sí, los perfeccionistas se esfuerzan por producir un trabajo impecable y también tienen niveles más altos de motivación y escrupulosidad que los no perfeccionistas. Sin embargo, también es más probable que establezcan estándares inflexibles y excesivamente altos, evalúen su comportamiento de manera demasiado crítica, tengan una mentalidad de todo o nada sobre su desempeño («mi trabajo es perfecto o es un fracaso total») y crean que su autoestima depende de un desempeño perfecto. Los estudios también han encontrado que los perfeccionistas tienen niveles más altos de estrés, burnout, y ansiedad.

Por lo tanto, si bien ciertos aspectos del perfeccionismo pueden ser beneficiosos en el lugar de trabajo, las tendencias perfeccionistas también pueden perjudicar claramente a los empleados en el trabajo. ¿Esto lo convierte en una debilidad?

Revisamos cuatro décadas de estudio sobre el perfeccionismo para responder a una pregunta más básica: ¿Los perfeccionistas son mejores en el trabajo? Realizamos un metaanálisis de 95 estudios, realizados desde la década de 1980 hasta la actualidad, que examinaron la relación entre el perfeccionismo y los factores que afectan la eficacia de los empleados. Estos estudios incluyeron a casi 25.000 personas en edad de trabajar. La respuesta corta, encontramos, es que el perfeccionismo es una debilidad mucho mayor de lo que probablemente asumen los solicitantes de empleo y los entrevistadores.

Más información sobre cómo medir el perfeccionismo

La mayoría de los estudios que revisamos utilizaron una de las tres escalas establecidas de perfeccionismo. Pero había algunos estudios que utilizaban otros. Dicho esto, prácticamente todos los estudios midieron el perfeccionismo al hacer que los individuos informaran de sus propias tendencias perfeccionistas.

Dado que hay algunas escalas diferentes para el perfeccionismo, no hay una definición de lo que es. Pero hay características del perfeccionismo en las que la mayoría se acuerda, como estándares inflexiblemente altos y una mentalidad de todo o nada.

Nuestros resultados afirman que el perfeccionismo predice de manera significativa y coherente varios resultados «beneficiosos» en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los perfeccionistas son estar más motivado en el trabajo, trabajar más horas y estar más comprometido en el trabajo.

Sin embargo, nuestros resultados también indican que el perfeccionismo está estrechamente relacionado con numerosos resultados laborales y no laborales «perjudiciales», incluidos niveles más altos de agotamiento, estrés, adicción al trabajo, ansiedad y depresión.

Si bien estos efectos fueron evidentes de manera consistente para los perfeccionistas en general, un examen más detenido produjo importantes distinciones acerca de cuándo estos efectos eran más o menos extremos. Investigación ha identificado dos subdimensiones distintas pero relacionadas del perfeccionismo. La primera, que llamamos perfeccionismo en busca de la excelencia, implica tendencias a obsesionarse y exigir estándares excesivamente altos. Los perfeccionistas que buscan la excelencia no solo evalúan rigurosamente su propio rendimiento, sino que también mantienen altas expectativas de rendimiento para otras personas en sus vidas. El segundo, que llamamos perfeccionismo que evita el fracaso , implica una preocupación obsesiva y aversión a no alcanzar altos estándares de rendimiento. Los perfeccionistas que evitan el fracaso están constantemente preocupados de que su trabajo no sea del todo correcto o lo suficientemente bueno y creen que perderán el respeto de los demás si no logran la perfección.

Nuestros resultados demuestran que las tendencias de los perfeccionistas pueden centrarse solo en una o ambas subdimensiones, y que este enfoque produce resultados ligeramente diferentes. Los efectos «beneficiosos» del perfeccionismo fueron más fuertes para aquellos que tienen un perfeccionismo superior en busca de la excelencia que aquellos que exhiben más tendencias perfeccionistas que evitan el fracaso. Por otro lado, los efectos «perjudiciales» del perfeccionismo eran más fuertes para aquellos que estaban más arriba en el perfeccionismo que evitaba el fracaso, pero por lo general seguían presentes para las personas más altas en el perfeccionismo en busca de la excelencia.

Críticamente, nuestros resultados mostraron que el rendimiento y el perfeccionismo eran no relacionados entre sí: los perfeccionistas no tienen mejores ni peores resultados que los no perfeccionistas. Incluso los empleados con un alto nivel de perfeccionismo en busca de la excelencia no tenían mejores resultados. Sin embargo, no pudimos identificar un motivo específico de la ausencia de la relación. Es posible que los perfeccionistas dediquen demasiado tiempo a perfeccionar determinados trabajos o proyectos mientras descuidan otras tareas o proyectos. Alternativamente, quizás cualquier ventaja obtenida por las tendencias perfeccionistas de los empleados se desvanezca por las consecuencias de esas mismas tendencias. La identificación de las causas definitivas requerirá investigaciones futuras.

En su conjunto, nuestros resultados indican que es probable que el perfeccionismo no sea constructivo en el trabajo. Encontramos relaciones coherentes y modestas entre el perfeccionismo y las variables ampliamente consideradas beneficiosas para los empleados y las organizaciones (es decir, motivación y escrupulosidad). Sin embargo, críticamente, no encontramos ningún vínculo entre el perfeccionismo y el rendimiento. Esto, junto con los fuertes efectos del perfeccionismo sobre el agotamiento y el bienestar mental, sugiere que el perfeccionismo tiene un efecto perjudicial general para los empleados y las organizaciones. En otras palabras, si se espera que el perfeccionismo afecte el rendimiento de los empleados mediante un mayor compromiso y motivación, entonces ese impacto se está compensando con fuerzas opuestas, como una mayor depresión y ansiedad, que tienen consecuencias graves más allá del lugar de trabajo.

Esto no quiere decir que los gerentes deban degradar a los candidatos o empleados con tendencias altamente perfeccionistas. Por el contrario, los gerentes deberían tratar de aprovechar los beneficios y, al mismo tiempo, reconocer y mitigar las posibles consecuencias. Por ejemplo, en lugar de recordar constantemente a los perfeccionistas los objetivos de rendimiento (lo cual es probablemente innecesario, ya que los perfeccionistas suelen cumplir los estándares más altos posibles), los gerentes podrían centrarse en alentar a los perfeccionistas a establecer metas para actividades rejuvenecedoras de recuperación no laborales, las que podría ayudar a mitigar el estrés y el agotamiento. Los gerentes también pueden detallar claramente sus expectativas y comunicar tolerancia a algunos errores.

Adoptar medidas para gestionar mejor a los perfeccionistas se convertirá en una prioridad gerencial mayor. Un estudio de casi 42.000 jóvenes de todo el mundo reveló que el perfeccionismo ha aumentado durante los últimos 27 años. El esfuerzo por ser perfecto no es demasiado beneficioso para los empleados y tiene costos significativos para los empleados y las organizaciones. En lugar de alentar a los empleados a ser «perfectos», podríamos estar mejor optar por «lo suficientemente bueno».

— Escrito por Brian Swider, Amy P. Breidenthal, Laurens Bujold Steed Amy P. Breidenthal,