Los pros y los contras de la competencia entre los empleados

Resumen.

Una nueva investigación muestra que la forma en que los líderes se comunican sobre la competencia puede hacer que los empleados experimenten ansiedad o entusiasmo, y esos sentimientos influyen en si reaccionan positiva o negativamente. Cuando los empleados se sienten entusiasmados, es más probable que encuentren soluciones creativas. Cuando se sienten ansiosos, son más propensos a tomar atajos o sabotearse unos a otros. Los líderes pueden generar entusiasmo al destacar las posibles consecuencias positivas de la competencia (por ejemplo, el reconocimiento y las recompensas que esperan a los mejores artistas) en lugar de crear ansiedad al destacar y destacar a los de bajo rendimiento.

La competencia entre empleados es una parte ineludible de la vida laboral de la mayoría de las personas. Ya sea abiertamente o no, la mayoría de las empresas crean una dinámica en la que los empleados compiten entre sí por el reconocimiento, las bonificaciones y las promociones. Después de examinar de cerca las políticas laborales de corporaciones, bancos, bufetes de abogados y empresas tecnológicas, el New York Times llamada competencia agotadora la característica definitoria del lugar de trabajo de alto nivel.

Algunos estudios de investigación sugieren que tal competencia puede motivar a los empleados, hacer que se esfuercen más y logren resultados. De hecho, aumenta la competencia activación fisiológica y psicológica, que prepara el cuerpo y la mente para un mayor esfuerzo y permite un mayor rendimiento.

Sin embargo, los empleados pueden lograr sus resultados de diferentes maneras. En Wells Fargo, por ejemplo, los empleados lograron mayores cifras de ventas al crear en secreto millones de cuentas bancarias y de tarjetas de crédito no autorizadas, un camino poco ético hacia resultados que tiene costos a largo plazo muy elevados.

Sin embargo, los empleados también pueden superar a sus competidores a través de la innovación. Si los empleados compiten buscando nuevas oportunidades para prestar servicios a los clientes o idear una forma de lanzar un nuevo producto al mercado más rápidamente, la competencia interna puede traducirse en una verdadera ventaja competitiva para las organizaciones.

¿Qué distingue a las competiciones que dan rienda suelta a la creatividad de las competiciones que provocan comportamientos poco éticos? Depende de cómo se sientan los empleados de la competencia.

Algunas competiciones provocan miedo y ansiedad, porque centran a los empleados en la amenaza de ser despedidos, perder ingresos o ser humillados públicamente. Otras competiciones centran a los empleados en ganar un codiciado bono o reconocimiento público, lo que genera excitación pero hace que la gente sienta expectación y entusiasmo.

La ansiedad y la emoción son respuestas emocionales muy diferentes a una competición. Más importante aún, estas emociones hacen que las personas comportarse de manera diferente.

Hemos realizado varios estudios que muestran que cuando los empleados interpretan su excitación de una competencia como ansiedad, es menos probable que seleccionen comportamientos creativos para resolver problemas y es más probable que no sean éticos. Por el contrario, cuando las personas interpretan su excitación de una competencia como emoción, es más probable que seleccionen comportamientos creativos para resolver problemas y menos probabilidades de no ser éticos.

En un estudio, preguntamos a 204 empleados de diversas industrias cómo les hacían sentir las diferentes políticas de empleo de su empresa (como bonificaciones, gestión del desempeño y promociones). También les pedimos que reflexionar sobre los comportamientos que utilizan para distinguirse de los demás empleados.

Algunos de los comportamientos sobre los que preguntamos eran creativos, como «Buscar nuevas tecnologías, procesos, técnicas y/o ideas de productos». Otros comportamientos no eran éticos, como «atribuirse el mérito del trabajo de su colega» o «aceptar ayudar a su colega pero planea no llevarlo a cabo».

Los resultados mostraron que cuando las políticas de empleo suscitaban entusiasmo, los empleados tenían muchas más probabilidades de utilizar la creatividad. Cuando los directivos se sentían ansiosos por las políticas de empleo, era mucho más probable que recortaran o sabotearan a sus colegas.

En un experimento de campo de seguimiento, nos centramos en cómo las empresas pueden influir en si una competencia genera ansiedad o entusiasmo. Aunque es de suponer que las organizaciones podrían influir en las reacciones emocionales de los empleados rediseñando los sistemas de gestión del desempeño y las estructuras de incentivos, estos cambios estructurales radicales suelen ser difíciles de influir para los altos ejecutivos individuales. Por lo tanto, nos centramos en diferentes formas en que los ejecutivos podrían enmarcar las consecuencias de la competencia.

Específicamente, pedimos a 457 gerentes de un banco minorista internacional que eligieran un curso de acción en dos escenarios de atención al cliente. Los gerentes leían los escenarios y luego tenían que decidir cómo responder. Por ejemplo, en un escenario, el gerente necesitaba:

«Presente opciones de productos a un cliente importante en respuesta a su solicitud de asistencia. Puede demostrar que todas las opciones ofrecen un resultado «justo» para el cliente, aunque algunas opciones son más rentables para el banco que otras. El banco se acerca a fin de año y necesitas un gran empujón para alcanzar el primer puesto entre tus colegas».

Los gerentes tenían que seleccionar cómo tratarían con el cliente. Les dimos varias opciones, algunas de las cuales no eran éticas (presentar solo las opciones más rentables), otras eran creativas (pregunte al cliente si conoce algún otro cliente potencial que estaría dispuesto a tener una reunión para discutir esta oferta de producto/solución) y algunas de las cuales eran opciones seguras (Presente todo opciones al cliente objetivamente con una lista clara de riesgos y beneficios potenciales).

Este es el giro: para algunos mánagers, hemos destacado las consecuencias positivas que podrían tener como resultado («Si alcanzas un primer puesto, recibirás una bonificación sustancial este mes»). Para otros mánagers destacamos los resultados negativos («Si no logras alcanzar un primer puesto, perderás tu bono sustancial este mes»). Por supuesto, ambos significan lo mismo, pero uno enfoca a los gerentes en perder algo mientras que el otro se centra en ganar algo.

Los resultados revelaron que centrarse en perder un bono hacía que los managers se sintieran más ansiosos, mientras que centrarse en ganar un bono hacía que los managers se emocionaran más. Más importante aún, el entusiasmo de los gerentes predijo significativamente su voluntad de participar en comportamientos creativos, incluso después de controlar su ansiedad. Pero cuanto más ansiosos se sintieran los gerentes en respuesta a los escenarios, más probable será que se involucren en comportamientos poco éticos (incluso después de controlar su entusiasmo).

Estos resultados sugieren que la forma en que una competición hace sentir a las personas juega un papel crucial en la forma en que intentan ganar. Las inminentes consecuencias negativas de quedarse atrás pueden desencadenar ansiedad e prompt a las personas a recurrir a la venta indebida, al fraude y a mentir a los clientes.

Este es un hallazgo importante porque muchos líderes, especialmente en industrias competitivas, creen que es motivador burlarse públicamente de los perdedores de los torneos internos. Por ejemplo, las culturas de ventas adoptadas por muchos bancos en los últimos años ridiculizan a quienes no cumplen objetivos. Un gerente describió la semanal «Día de efectivo o coles» donde a los que no les pagaban las primas se les daba repollo en lugar de dinero en efectivo.

La forma en que los líderes se comunican sobre la competencia puede hacer que los empleados sientan ansiedad o entusiasmo por competir. Como hemos visto, los líderes necesitan invertir energía para generar entusiasmo destacando las posibles consecuencias positivas de la competencia (por ejemplo, el reconocimiento y las recompensas que esperan a los mejores artistas) en lugar de crear ansiedad al destacar y destacar a los que tienen bajo rendimiento.

¿Cómo pueden los líderes aumentar el entusiasmo? Un ejemplo poderoso es que los líderes alienten a los empleados a utilizar sus «puntos fuertes característicos» de una manera que beneficie tanto a los demás como a ellos mismos. Por lo tanto, cuando se enmarca una competencia, los líderes pueden recordar a los empleados que utilicen más de esas habilidades en las que son excepcionalmente buenos. Los líderes también pueden destacar cómo el éxito ayudará a los clientes y también a lograr el propósito de la organización.

La competencia entre empleados puede ser una parte ineludible de la vida laboral de muchas personas y puede conducir a un mejor desempeño. Pero si los líderes quieren asegurarse de que la competencia desencadene la creatividad y no un comportamiento poco ético, deben resistir la tentación de liderar a través del miedo.

— Escrito por Anna Steinhage, Duncan Wardley Anna Steinhage,