Los primeros 90 días

## Sobre el autor Michael Watkins es profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios IMD. También es un autor reconocido internacionalmente en el tema de desarrollo de liderazgo. Sus otros libros incluyen Tu Próximo Movimiento y Sorpresas Predecibles. --- ## Equilibra la acción con el aprendizaje para lograr el éxito. Pocos líderes nuevos reconocen la importancia de los primeros 90 días para determinar si se hunden, nadan o vuelan. Puede ser fácil enfocarse en lograr cosas durante la fase de luna de miel, pero un compromiso igual con el aprendizaje y la observación puede marcar la diferencia entre ser aceptado como nuevo líder o ser rechazado. Ampliado y actualizado dos veces desde su primera publicación en 2006, Los Primeros 90 Días se ha vuelto fundamental para líderes que manejan transiciones; les ayuda a tener un comienzo fuerte y efectivo en cualquier nuevo rol. Dado que muchos fracasos de liderazgo se pueden rastrear a decisiones tomadas durante esta fase temprana, aborda la preparación, estrategia, formación de equipos, alineación y autogestión necesarias para una transición exitosa. Esto incluye el proceso acelerado de aprendizaje y autoevaluación intensa requeridos para asumir un nuevo rol o construir un nuevo equipo. En este resumen breve, nos enfocaremos en una idea clave, que podría parecer contraintuitiva al principio. Es que equilibrar tu deseo de acción con un compromiso de aprendizaje y observación puede ayudarte a prosperar durante, y mucho después de, esos días cruciales iniciales. Para entender por qué, empecemos con una pequeña historia. ## El aprendizaje acelerado es el primer paso para construir tu plan. Allison se había hecho un nombre como la estrella emergente del equipo de marketing en una empresa mediana de software B2B. Uniéndose a la organización justo después de la escuela de posgrado, había entendido rápidamente la base de clientes y sus necesidades - y parecía tener un toque dorado para construir equipos. Estaba emocionada, entonces, cuando fue elegida para un nuevo rol como jefa del equipo de lanzamiento de una nueva suite de software en la que la empresa había invertido años de I+D. Dado el momento del lanzamiento, el equipo necesitaría incluir una amplia gama de miembros - desde aseguramiento de calidad y probadores hasta investigadores de mercado y diseñadores. Allison esperaba que el equipo se integrara sin problemas, como en marketing. Todos estaban acostumbrados a un estilo de gestión diferente, pero ella tenía tiempo para solucionarlo. Imagina su sorpresa cuando, después de solo unas semanas, fue llamada por un gerente superior muy enojado por problemas en el equipo. Claro, se había sorprendido cuando los miembros técnicos plantearon problemas con su cronograma detallado - alegando que no tenía en cuenta muchas etapas de su aseguramiento de calidad. Descartando sus preocupaciones como exceso de precaución, notó poco después que el nuevo equipo había comenzado a evitarla en los pasillos. Pronto, los miembros técnicos estaban boicoteando sus reuniones por completo y llevando sus quejas a la gerencia. ¿Qué salió mal? Allison siempre había escuchado que tenía un toque dorado para la formación de equipos - pero esos equipos estaban estrechamente alineados y compartían procesos de trabajo similares. En este nuevo rol, había confiado en sus fortalezas de formación de equipos. Pero no se había educado sobre lo que el liderazgo podría requerir en un contexto diferente. Estaba tan enfocada en ser percibida como "haciendo el trabajo" que el aprendizaje de cómo podría funcionar este nuevo equipo mixto quedó relegado. Sacudida por esta experiencia, actuó decisivamente. Organizó reuniones individuales con todos los miembros del equipo para escuchar sus preocupaciones. Convocó pequeños grupos de sus respectivos departamentos y se reunió con otros interesados en su equipo. Aprendió que los procesos y procedimientos variaban ampliamente entre los departamentos con los que ahora trabajaba - y que su suposición de que todos los equipos eran esencialmente iguales casi le había costado este nuevo rol. Profundizando más, aprendió que la mayoría de los fracasos tempranos en un nuevo rol se deben a fallas en el aprendizaje. Sin embargo, pocos líderes tratan el aprendizaje como una parte sistemática de asumir un nuevo desafío. Aún menos líderes tienen un plan priorizado para aprender cuando asumen el cargo. Esto significa que los nuevos líderes podrían estar haciendo cambios sin entender cómo las cosas llegaron a funcionar de la manera que lo hacen actualmente - sin tener en cuenta cómo la historia de la organización ha moldeado el presente. Puede alienar y frustrar a los miembros del equipo, que pueden sentirse desestimados o desmoralizados con los cambios. Para volver al camino correcto, Allison se dio cuenta de que necesitaba hacer una introspección también. ## Para un plan efectivo, considera tus fortalezas y tus debilidades. ¿Qué podemos aprender del casi desastre de Allison? Primero, los líderes deben planificar el aprendizaje como planifican otros aspectos de una transición. Para adaptarse exitosamente, Allison necesitaba entender la cultura en cada departamento con el que trabajaría - y cómo se manifestaba dentro de la cultura general de la empresa. Estaba convencida de que su forma era "la forma correcta". Darse cuenta de esto significaba que necesitaba mirar más de cerca su estilo de liderazgo también. Después de todo, había sido elegida para el nuevo rol debido a su éxito pasado en la gestión de equipos - pero no se había tomado el tiempo para reflexionar realmente sobre su propio liderazgo o compararlo con el estilo de liderazgo común en este nuevo nivel en la empresa. Era una estrella en marketing porque era detallista y tenía una fuerte necesidad de control de procesos. Pero estas fortalezas no la ayudaron con los miembros técnicos del equipo, que estaban acostumbrados a la construcción de consenso en jerarquías aplanadas. La construcción de consenso no era una de sus áreas fuertes - y necesitaba serlo. Al hacer un balance de su estilo de liderazgo y obtener una mejor comprensión del funcionamiento interno de su equipo, Allison se dio cuenta de que tenía puntos ciegos en varias áreas clave que se manifestaban como bloqueos de aprendizaje. Su deseo de ser vista como arrancando con fuerza significaba que estos bloqueos de aprendizaje se convertían en vulnerabilidades en su nuevo rol; amenazaban su capacidad de liderar y alienaban a su equipo. A través de este proceso de autorreflexión, Allison llegó a entender cuáles eran sus vulnerabilidades en el nuevo rol. Su deseo de control tenía que transformarse en una capacidad para delegar. Necesitaba entender la construcción de consenso - y cómo alinearse con esta nueva dinámica de grupo en lugar de tratar de mantener "los negocios como siempre". Para ser efectivo en cualquier nuevo rol de liderazgo, equilibra tu deseo de acción con una dedicación real al aprendizaje y la observación. Si sientes que estás demasiado ocupado para aprender, podría ser el comienzo de una espiral descendente que acelera el fracaso. Pero afortunadamente, solo ser percibido como alguien que está ansioso y dispuesto a aprender puede ayudar a aliviar las transiciones difíciles y aumentar tu credibilidad con un nuevo equipo. En última instancia, equilibrar tu necesidad de hacer con una cantidad igual de escucha y aprendizaje puede ayudar a mantener tus primeros 90 días en un nuevo rol en el camino correcto. ## Cerrando Mientras muchos líderes entienden la importancia de planificar para un nuevo rol, pocos consideran que el aprendizaje sea una prioridad decisiva durante este tiempo crítico. Equilibrar tu deseo de hacer con un compromiso real de observación y aprendizaje puede acelerar tu efectividad en cualquier nuevo rol.