Los planes estratégicos son menos importantes que la planificación estratégica
Mencione la palabra «plan» a la mayoría de los gerentes y la imagen que brota a sus mentes bien podría ser un plan de viaje. Elegadas por agencias de viajes, estos establecen en términos claros y ciertos términos la secuencia de su viaje y qué esperar cuándo, especificando: de dónde va, su destino, dónde permanecerá en el camino y cuándo, cómo viajará,.
O pensarán en el tipo de planes que emplean los constructores, a menudo referidos como «planos». El resultado es muy el mismo que con el viaje: un principio y un final específicos con pasos precisos en el camino. Ambos planes son ordenados, prescritos, determinados y manejables. Tú averiguas qué hacer y luego hacerlo.
Pero no todos los tipos de planes tienen ese nivel de precisión. En un entorno fluido e impredecible, necesita tener una comprensión muy diferente de los planes y la planificación. Un ejemplo de ello es la estrategia militar.
Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke, también conocido como Moltke el Vieyo, vivió entre 1800 y 1891. Fue mariscal de campo alemán y se le atribuye la creación de un nuevo enfoque para dirigir ejércitos en el campo. Esto implicaba desarrollar una serie de opciones en lugar de simplemente un plan único. Moltke el Anciano opinó que sólo se podía planificar el comienzo de una operación militar. Afirmó que «ningún plan de operaciones se extiende con certeza más allá del primer encuentro con la fuerza principal del enemigo». Esto también ha sido interpretado popularmente como «ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo».
Mucho más tarde Winston Churchill (1874 — 1965) salió con esta declaración piadosa: «Los planes son de poca importancia, pero la planificación es esencial». Como graduado del Royal Military College de élite británica en Sandhurst, sin duda habría leído u oído hablar de las ideas de Moltke el Anciano sobre planes y planificación.
El general estadounidense Dwight D. Eisenhower (1890 — 1969) tuvo una idea similar: «los planes no valen nada, pero la planificación lo es todo». Esta declaración proviene de un discurso en la Conferencia de la Reserva Ejecutiva de Defensa Nacional en Washington, D.C., el 14 de noviembre de 1957. Continuó explicando: «Hay una distinción muy grande porque cuando planeas una emergencia debes empezar con esto: la definición misma de 'emergencia' es que es inesperada, por lo tanto no va a suceder de la manera que estás planeando». Al igual que Churchill, Eisenhower parece estar canalizando Moltke el Anciano.
Al igual que la estrategia militar, la estrategia empresarial se desarrolla y aplica en un entorno fluido e impredecible, y la distinción que Moltke, Churchill y Eisenhower dibujan entre la planificación y el plan es muy pertinente para los ejecutivos superiores encargados de elaborar la estrategia de una empresa. Muy a menudo, me parece que los ejecutivos parecen compartir la comprensión del viajero y constructor de la planificación y el truco para ayudarles a crear una estrategia que realmente funcione radica en conseguir que replanteen esa visión. ¿Qué implica eso? Permítanme compartir con ustedes algunos principios que he aprendido de mis más de 25 años facilitando sesiones de planificación estratégica.
Piense en el plan como una herramienta de orientación. El problema para muchos gerentes es que sus expectativas están todas sesgadas de lo que se puede lograr de manera realista a través de un plan estratégico. Su imagen es más del tipo de plan de casa o del itinerario de viaje. Ellos anticipan que haciendo el análisis necesario y escribiendo cómo su negocio tendrá éxito, el mundo se convertirá de incierto a cierto. En sus ojos, el plan estratégico se convierte en un dispositivo para control en lugar de uno de dirección. No se sienten cómodos con el concepto fluido e incierto de Moltke-the-Elder. Esto puede manifestarse como «hemos renunciado a la planificación estratégica». Esto emanó de un CEO cuya experiencia en escribir «esto» fue que lo entendió todo «mal» a medida que las cosas cambiaban rápidamente. En otras situaciones similares, los equipos ejecutivos se encuentran simplemente ignorando cualquier documento que se produzca.
Busquen desacuerdos y hacia el futuro. A pesar de que su plan es susceptible de volverse inmediatamente irrelevante, usted todavía necesita invertir en escribirlo. ¿Por qué? Hay dos razones. La primera es hacer surgir desacuerdos que de otro modo podrían permanecer ocultos. Usted puede tener todas las discusiones que le guste con sus compañeros y pensar que su equipo directivo está de acuerdo, hasta que realmente destile estas discusiones en un documento escrito que la gente tiene que firmar. Es en la creación de la posición de su organización que se da cuenta de que, bueno, no, no todos estamos en la misma página. La segunda razón es que proporciona una plataforma desde la que se puede aprovechar el cambio. Este concepto de línea en la arena puede parecer paradójico, pero el proceso mismo de preparación del plan te hace pensar en el futuro y reunir recursos. Moltke el Anciano no estaba defendiendo no teniendo un plan para empezar, pero que el propio plan y los planificadores tenían que ser flexibles porque generaba preparación.
Concéntrese en la organización y en las partes interesadas clave, no en acciones individuales. Un plan no puede ser «estratégico» si se trata simplemente de la acción de los individuos. Si bien la acción es fundamental para la implementación y el éxito, hay otro nivel por encima de eso: el nivel de organización. En mi experiencia más los gerentes, que operan como lo hacen dentro de su organización, no son plenamente conscientes de esta importante distinción. Esto puede hacer que se inicien prematuramente en quién, qué y cuándo o, por lo menos, inconscientemente entrecruzamiento entre la organización y los niveles individuales. La estrategia empresarial opera a nivel corporativo, mientras que la acción funciona a nivel individual. Mantener al tanto de esta lógica subyacente y mantener un enfoque firme en su organización y sus relaciones con sus principales partes interesadas. Desarrollar una estrategia de negocio para cada stakeholder interesada a su vez, pero también reconocer el vínculo causal entre ellos.
Supongamos que el plan es un trabajo en curso. Un plan estratégico no es un instrumento de «establecer y olvidar». Es un documento vivo y respiratorio que guía la toma de decisiones y ayuda a obtener recursos. Cuando los gerentes hablan de «renunciar a la planificación estratégica» sugiero que no han pensado en cómo mantener su plan fresco. El hecho de que las circunstancias cambien rápidamente es una muy buena razón para visitar su plan con regularidad. ¿Con qué regularidad? Esto varía según la industria, por supuesto, pero mi recomendación general para la mayoría de los clientes es mensual. Su comité ejecutivo puede reunirse con más frecuencia, tal vez semanalmente, así que deje de lado la primera reunión de cada mes para una revisión del plan. Esto le permite no sólo actualizar el documento debido a cambios en las condiciones, sino también pasar por las acciones que se programaron para su finalización como parte del proceso de ejecución. Haga que su tema de la agenda «avance en relación con el plan estratégico».
Moltke el Anciano no estaba en el negocio ni nació en la era moderna. Sin embargo, supongo que habría hecho un excelente orador principal en una conferencia sobre nuestra obsesión moderna, «disrupción». Entendió que el mundo no se detiene mientras planeamos. También apreció la importancia del papel de la planificación en la preparación para el cambio. Su plan estratégico es un dispositivo esencial para navegar por los vientos en contra de las interrupciones.
— Escrito por Graham Kenny
