Los peligros ocultos de jugar a lo seguro

••• El año pasado Dina, una CEO con la que había estado trabajando, consideró que los líderes de su equipo jugaban demasiado seguro. No estaban encontrando ni persiguiendo nuevas oportunidades de crecimiento y eso estaba paralizando a la organización. Empezó su reunión del equipo directivo de octubre, a la que yo asistía, leyendo el siguiente fragmento de mi libro: Los peligros de tomar _demasiado_ los riesgos son muy claros. Los recordamos en las noticias todos los días. Las empresas, las familias y los individuos se arruinan de manera impactante: «Un banco y pilar de Wall Street con 150 años de antigüedad se ha ido en un abrir y cerrar de ojos»; «Una importante petrolera pierde 90 000 millones de dólares en valor de mercado en tres meses»; «El kitesurfista prueba suerte en un huracán y se estrella contra un edificio». Hay errores de juicio asombrosos en todas partes. Las advertencias de riesgos demasiado ambiciosos son claras: cuídese y no haga nada estúpido. Desafortunadamente, rara vez oímos advertencias sobre jugar a lo seguro. No vemos titulares de noticias que digan «Un enfoque de bajo riesgo obliga a las empresas locales a declararse en quiebra» o «Una medida increíblemente conservadora lleva a la farmacéutica mundial al borde del fracaso» o «Un hombre se jubila después de una carrera mediocre y siente un doloroso remordimiento por no haber arriesgado nada». Los peligros de jugar con lo seguro no son repentinos, obvios y dramáticos. No llegan a los titulares. Se desarrollan lentamente con el tiempo y son casi imposibles de precisar. Este hecho a menudo los convierte _más_ peligroso que los pasos en falso de alto perfil que vemos y oímos en las noticias porque, como una fuga lenta en un neumático, no ve ni siente estos peligros a diario. Se da cuenta de ellos solo cuando se da cuenta de que está atascado y no está muy seguro de cómo sucedió. Los peligros de jugar a lo seguro son asesinos silenciosos ocultos. Cuando terminó de leer el pasaje, levantó la vista y preguntó al grupo: «Si una periodista observara nuestra organización durante unos meses, ¿qué titular escribiría?» Fue una gran pregunta. Estaba familiarizado con los desafíos a los que se enfrentaba la organización y tenía ganas de escuchar las respuestas. Después de algunas respuestas tibias, Walter, el CFO, lanzó un titular de granada: _La empresa intenta desesperadamente aferrarse a las vacas de dinero envejecidas y a las formas anticuadas de hacer negocios con la esperanza errónea de que puedan mantener el statu quo para siempre._ Me encantó. Al principio, el equipo no sabía qué hacer con él. Había un colectivo»_¿¡Acaba de decir eso!?»_ la mirada en la cara de todos. Rápidamente le siguieron varios intentos de salvear y suavizar su titular. Rashid, el COO de operaciones, comentó: «Claro que estamos luchando, pero eso es solo el mercado, nos recuperaremos». Walter se mantuvo firme contra la embestida del statu quo. La gente se sentía incómoda. Se produjo una acalorada conversación sobre lo anticuadas y «en peligro» que estaban realmente las vacas de efectivo. Entonces, la discusión se apagó sin una resolución clara. Me sentía frustrado. No me pareció que la reunión fuera muy productiva. Sentí que Walter acababa de darle al equipo de dirección una merecida patada en los pantalones y la descartaron sumariamente sin dejar que se hundiera. Tres meses después, me di cuenta de que mi evaluación no estaba bien. Para la reunión de enero, Rashid tenía una actitud diferente. Armado con las valoraciones negativas de los clientes que había recopilado a causa de los comentarios de Walter en octubre, también le preocupaban las perspectivas de crecimiento de la organización. Sentía que caían en una falsa sensación de seguridad. El titular de Walter se quedó con Rashid, lo irritaba y lo motivaba a entender mejor los problemas, justo lo que debía hacer el titular. Rashid empezaba a ver lo que veía Walter. Las reuniones de octubre y enero se convirtieron en un punto de inflexión para sacar a la gente de su zona de confort, obligándolos a darse cuenta de que tenían que tomar decisiones estratégicas difíciles. En los diez meses transcurridos desde esas dos reuniones, se ha producido una marcada mejora en el enfoque y la energía del equipo directivo y de la organización en general. Ver cómo se desarrolla esto, una de las lecciones que volví a aprender (durante aproximadamente el 68 ^th tiempo en mi carrera) es que el cambio funciona de maneras misteriosas. Si me hubiera preguntado hace un año si Walter sería el que tiraría la granada inicial, habría apostado en contra. Y si me hubiera preguntado si Rashid sería el punto de inflexión para cambiar, también habría apostado en contra. Pero ahí estaban los dos, liderando la carga. Sin embargo, creo que la lección más importante aquí es la de contexto. ¿Qué contexto motivó a Walter y Rashid a hacer lo que hicieron? — presionar, cuestionar, desafiar el statu quo, ver los peligros de ir a lo seguro para lo que son y avanzar hacia una comprensión y una acción más profundas. Ninguno de los dos tenía antecedentes de este comportamiento. ¿Qué ha cambiado? Era la cultura que Dina había creado durante el último año: _Cuestione todo._ ¿Cómo será este negocio dentro de cinco años? ¿Qué les preocupa hoy a nuestros clientes? ¿De qué se preocuparán mañana? ¿Qué ven pero no dicen nuestros empleados? ¿Dónde nos comunicamos de manera efectiva? ¿Dónde estamos fallando en comunicarnos? ¿Qué puntos fuertes no estamos aprovechando? ¿Qué oportunidades nos estamos dejando escapar de los dedos? ¿Cómo trataríamos de ganarnos a nosotros mismos si fuéramos nuestros competidores? ¿Qué debilidades aprovecharíamos? ¿Y dónde nos conformamos con «bien» cuando realmente deberíamos ir con «genial»? Durante el año pasado, Dina hizo estas preguntas sin cesar y exigió que otros hicieran lo mismo. Había estado presionando a la gente para que se sintiera incómoda al buscar respuestas. En algunos casos, llevaría a la organización hacia la acción. En otros, dejaba las preguntas pendientes, dejando que la gente se sentara con la incomodidad socrática durante un tiempo. En todas las situaciones, lo dejó claro: si no está reflexionando críticamente sobre lo que está haciendo, no sabe lo que está haciendo. El mundo se mueve demasiado rápido. En última instancia, Dina se dio cuenta de una verdad fundamental sobre jugar a lo seguro que todos debemos tener en cuenta: si bien es peligroso a largo plazo, se siente mejor a corto plazo. Y así, la gente, naturalmente, gravita hacia ir a lo seguro. Además, jugar a lo seguro tiene una cualidad por debajo del radar, qué tan mala podría ser realmente, lo que crea una dinámica insidiosa que es difícil de penetrar. La solución de Dina para romper la tendencia a jugar a lo seguro era simple; atacarla todos los días en la organización. Bombardee con preguntas difíciles y reflexivas. Hacer que otras personas rindan cuentas por hacer lo mismo. Entonces hágales responsables de la elaboración de estrategias y la ejecución. En esencia, haga que sea más incómodo jugar a lo seguro que pensar críticamente y correr riesgos.