Los peligros de una cultura empresarial «agradable»

En demasiadas empresas, hay una apariencia de armonía y alineación, pero en realidad a menudo hay una disfunción que se cuece a fuego lento bajo la superficie. La intención detrás de cultivar una buena cultura suele ser genuina. Los líderes creen que están haciendo algo bueno que motivará a las personas y generará inclusión. Pero a menudo tiene el efecto contrario y el resultado es una falta de comunicación honesta, valentía intelectual, innovación y responsabilidad. Para combatir una cultura marcada por una amabilidad tóxica, el autor sugiere que los líderes utilicen cuatro tácticas: aclarar las expectativas y los estándares de desempeño. Desafíe públicamente el status quo, aunque haya ayudado a crearlo. Proporcione cobertura aérea a las personas que alcen la voz. Enfréntese a los problemas de rendimiento de forma inmediata.

••• ¿Ha asistido alguna vez a una reunión que no fuera la reunión? Todos fueron agradables y agradables en la sala, pero luego se fueron para entablar conversaciones clandestinas y celebrar tribunales canguros. Este tipo de farsa es uno de los muchos síntomas de una cultura «agradable». Pero lo que se promociona como amabilidad no suele ser más que una apariencia de civismo, un bonito guiño a la seguridad psicológica, un holograma que indica falsamente la inclusión, la colaboración y el alto rendimiento. En muchas de estas culturas, los líderes simplemente han esparcido una fina capa de cortesía sobre una gruesa capa de miedo. Existe la apariencia de armonía y alineación, pero en realidad a menudo hay una disfunción que se cuece a fuego lento bajo la superficie y que se traduce en una falta de comunicación honesta, [valentía intelectual](/2020/10/to-foster-innovation-cultivate-a-culture-of-intellectual-bravery), innovación y responsabilidad. ## **Por qué las organizaciones persiguen la amabilidad** La intención detrás de cultivar una buena cultura suele ser genuina. Según mi experiencia, por ejemplo, es común que las organizaciones con una misión institucional noble, como las instituciones educativas, las organizaciones de salud, los organismos gubernamentales, las organizaciones sin fines de lucro y las asociaciones de voluntarios, cultiven un entorno de colegialidad que emane de su misión. Un propósito benevolente tiende a fomentar una cultura benevolente, y una cultura benevolente tiende a generar amabilidad. Por ejemplo, trabajé en una empresa de biotecnología que tenía la misión profundamente arraigada de preservar la seguridad de los pacientes. Irónicamente, ese sentido de compasión por los pacientes se convirtió en una buena cultura que llevó a la clandestinidad a la verdad. Hay muchas razones por las que los líderes buscan la amabilidad. Basado en mi experiencia trabajando con cientos de organizaciones y miles de líderes en los últimos 20 años, estos son los cuatro mejores. **Para evitar conflictos y obtener la aprobación**. Como reflejo de su propio deseo de gustar, los líderes suelen evitar los conflictos y estigmatizan la disidencia. Prefieren ser amables que ofender, creyendo erróneamente que esas son las dos únicas opciones. **Para reemplazar[inclusión genuina](/2021/06/research-what-inclusive-companies-have-in-common)**. Algunas organizaciones ven la amabilidad como un indicador de la inclusión. Creen que ser amable es ser humano. Cuando vea que diversas poblaciones de empleados se autosegregan en función de grupos de afinidad naturales, podría ser un indicador de una filosofía tácita de «separados pero agradables». **Para mostrar una deferencia exagerada a la cadena de mando**. En las organizaciones basadas en el miedo, la amabilidad lo mantiene a salvo. La lógica es que si no provoca la ira de los que están en el poder, tiene una medida de seguridad laboral. **Para motivar a las personas en lugar de hacer que rindan cuentas.** Sí, la calidez interpersonal crea un conducto de influencia, pero aun así necesita responsabilidad. Una vez trabajé con un CEO muy afable que, para su eterna consternación, creó una cultura tóxica y agradable en la que la gente se abrazaba y luego no cumplía sus compromisos. ## **Las peligrosas desventajas de una buena cultura** Las consecuencias adversas de la amabilidad no son simplemente un inconveniente, sino que pueden ser catastróficas para una organización. Las desventajas incluyen: **Activación en caso de crisis**. A veces, la inercia se hace tan fuerte en una cultura agradable que la organización pierde su capacidad de actuar de forma preventiva. La gente espera a que un problema sea demasiado grande como para ignorarlo. ¿Cómo es posible, por ejemplo, que la Universidad del Sur de California haya tardado más de 25 años en reconocer las denuncias de abuso sexual contra el Dr. George Tyndall, un ginecólogo universitario, y actuar en consecuencia? [culminando con un asombroso acuerdo de 1.100 millones de dólares](https://www.nytimes.com/2021/03/25/us/usc-settlement-george-tyndall.html) ? He trabajado personalmente con más de 30 universidades durante los últimos 20 años y he observado que son conocidas por poner en aprietos a los actores de bajo y mal desempeño en lugar de abordar directamente su actuación. Las culturas agradables tienden a fomentar la falsa dicotomía de que puede ser amable o puede hacer que la gente rinda cuentas, pero no ambas cosas. **Innovación ahogada**. Por su propia naturaleza, [la innovación altera el status quo](/2019/11/breaking-down-the-barriers-to-innovation). Y, sin embargo, es el elemento vital del crecimiento. La innovación también es un proceso social que requiere ideas divergentes y conversaciones valientes. La amabilidad generalizada suprime este proceso y crea un bozal intelectual que puede convertir equipos de personas con un talento excepcional en grupos disfuncionales. Trabajo con frecuencia con instituciones que necesitan desesperadamente impulsar la innovación, pero sus agradables culturas ralentizan la velocidad de los descubrimientos. **Talento sangrante**. Las personas con talento quieren hacer una contribución significativa. Los mejores jugadores quieren una cultura sana en la que se les pueda recompensar por desafiar el status quo. Como me dijo un actor destacado que trabajaba en una gran empresa farmacéutica: «Prefiero trabajar en una cultura tóxica autoritaria que en una cultura tóxica agradable, porque en la cultura tóxica autoritaria, al menos me dirían que me equivoco cuando desafío el status quo. Puedo provocar el sistema, forzar una reacción y tal vez eso lleve a algo. En una cultura agradable y tóxica, le hacen el humor y, entonces, nunca pasa nada». **Toma de decisiones a baja velocidad**. En una cultura agradable, hay presión por dejarse llevar bien. Una baja tolerancia a la franqueza hace que [el debate y el análisis necesarios para la toma de decisiones](/2020/09/7-strategies-for-better-group-decision-making) superficial y lento. O tiene una cámara de eco en la que la homogeneización del pensamiento le da una decisión errónea, o lleva a cabo lo que parecen ser rondas de debate interminables en busca de un consenso. Con el tiempo, esto puede llevar a una indecisión crónica. Por ejemplo, trabajé con una organización de salud que se hizo tan amable que decidieron adoptar un modelo de toma de decisiones consensuado. Fue un desastre sin paliativos. El CEO suspendió este experimento después de tres dolorosos meses nadando en la ambigüedad. **Indefensión aprendida**. Una norma invisible de amabilidad puede inducir conformidad, pasividad y [aprendió la impotencia](/2012/06/learned-helplessness-in-organi) eso reduce el listón de rendimiento. Por ejemplo, he escuchado a los administradores, profesores y personal de universidades de primer nivel quejarse amargamente de la sofocante cortesía de la academia y de cómo destruye la moral y extingue la iniciativa. El administrador de una universidad me dijo que la amabilidad se ha convertido en una camisa de fuerza que pone en grave riesgo la reforma institucional. En lugar de desafiar el medio ambiente con la esperanza de mejorar la situación, la gente levanta la mano y guarda silencio. ## **Combatir la «amabilidad»** Hay varias estrategias que puede emplear para evitar las consecuencias anteriores, creando una cultura amable en lugar de una cultura «agradable». **Aclare las expectativas, los estándares de desempeño y los tipos de reuniones**. La ambigüedad alimenta una amabilidad tóxica, así que aclare cómo espera que las personas se traten y [hacerse responsables unos a otros](/2014/05/the-best-teams-hold-themselves-accountable). Sea explícito en cuanto a que espera honestidad intelectual, comentarios sinceros y preguntas difíciles. Este cambio no será fácil, por lo que es imperativo que explique con claridad el estado actual y futuro de la organización y cómo funcionará la transición entre ambos. Tan pronto como comunique las nuevas expectativas, haga que las personas rindan cuentas por las infracciones. Por último, cuando tenga reuniones, tenga una agenda y explique de forma explícita el tipo de reunión que pretende celebrar. Si está ahí para debatir y decidir temas, dígalo. Si se trata de una reunión exploratoria para idear e innovar, dígaselo a todo el mundo desde el principio. Si se trata de comunicación y coordinación, no lo mantenga en secreto. **Desafiar públicamente el status quo que usted ayudó a crear**. No espere que los demás superen el miedo y marquen el comienzo de una nueva era de decir la verdad si usted no ha modelado primero el comportamiento. Debe ser el primero en actuar, demostrar vulnerabilidad y falibilidad y demostrar a la gente que la franqueza se recompensa. Cuando los demás vean que deja de lado sus mecanismos de defensa del ego y su orgullo de autoría por lo que creó en el pasado, les dará valor. **Proporcione cobertura aérea para su franqueza**. Cuando la gente tenga el coraje de expresar puntos de vista disidentes y hablar con franqueza, protéjalos. Reduzca el riesgo de ser ridiculizado dando las gracias a quienes lo hagan. A medida que dé cabida a la disidencia, poco a poco reformulará la norma hasta que se convierta en una expectativa cultural. **Enfréntese a los problemas de rendimiento de inmediato**. Cuando no aborda un problema de rendimiento, lo aprueba. Y si duda en tomar medidas, crea confusión. Haga que las personas rindan cuentas en privado y con respeto. Las personas que no respetan estos nuevos límites tienen la opción de adoptar la nueva norma o encontrar una nueva oportunidad. Lo único que no harán es jubilarse en el trabajo porque ya no es una opción. Martin Luther King Jr. dijo en su famoso[Carta desde la cárcel de Birmingham](http://abacus.bates.edu/admin/offices/dos/mlk/letter.html) «... hay un tipo de tensión constructiva y no violenta que es necesaria para crecer». No encubra eso en sus esfuerzos por ser amable. Canalice y gestione la tensión. Eso es verdadera amabilidad.