Los peligros de la innovación mediante la adquisición

por Bijan Khezri

•••

Cuando el capital es barato, las empresas se exceden en las fusiones y adquisiciones. Demasiados directores ejecutivos han caído en la zona de confort de elaborar estrategias con banqueros y asesores externos, negándose a desarrollar su capacidad interna de innovación. Evitar esta trampa requiere una reinvención total de la gobernanza de la empresa, cuyo objetivo es una estrategia de innovación interna e integrada en la que la innovación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba se apoyen mutuamente.

•••

Durante más de una década, cantidades sin precedentes de dinero barato han alentado a las empresas a subcontratar la innovación mediante fusiones y adquisiciones. Demasiados directores ejecutivos han caído en la zona de confort de elaborar estrategias con banqueros y asesores externos, planear qué empresa comprar y descuidan desarrollar su capacidad interna para innovación.  En particular, los líderes pierden interés en la innovación interna cuando los tipos de interés están bajos porque el dinero barato crea la ilusión de que las adquisiciones son fáciles. Cuando la financiación es abundante, los ejecutivos pueden ejecutar y justificar fácilmente los acuerdos, por lo que dedican toda su energía a la compra de empresas en lugar de a potenciar la I+D interna. Pero cuanto más ignora una empresa la innovación interna, más agresivamente debe adquirir. A medida que compra más y más empresas externas para impulsar su propia capacidad de innovación, al mismo tiempo se esfuerza por retener el talento clave en I+D porque su cultura interna ya no apoya suficientemente la innovación. Yo llamo a esto el trampa del control financiero porque es cede la innovación a la negociación financiera.  Incluso en tiempos de descarga, este ciclo eventualmente corre el riesgo de que la empresa fracase por completo, ya que se gasta tiempo y dinero sin generar nuevas innovaciones de forma sostenible. Ahora que termina la era de los tipos de interés bajos y el dinero barato, muchas empresas necesitan urgentemente un nuevo enfoque de la gobernanza estratégica. Para escapar de la trampa, las empresas deben reemplazar el enfoque de arriba hacia abajo de las fusiones y adquisiciones por un enfoque de la innovación más inclusivo y de abajo hacia arriba. Mientras que fusiones y adquisiciones parece como una forma barata de ser más innovador, la información más importante para la innovación proviene del interior de la empresa, de las personas cercanas a los clientes, los proveedores y las tecnologías. Por esa razón, una estrategia de innovación eficaz es inclusiva y de abajo hacia arriba. La trampa del control financiero ignora esa verdad y, al buscar la innovación fuera de la empresa, debilita las capacidades internas.  Veamos la trampa del control financiero en acción, en una empresa con la que trabajaba.  Tras la crisis financiera de 2008, cuando los tipos de interés estaban cerca de cero, una empresa familiar de medios europea adquirió una serie de firmas para recargar sus perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Un CEO encargado de la transformación invirtió en plataformas digitales para compensar el declive de los medios impresos.   La estrategia era sólida, pero las adquisiciones marginaron efectivamente la inversión interna en I+D, ya que las fusiones y adquisiciones atrajeron la atención de la dirección y la financiación del trabajo interno. La empresa creó importantes operaciones de I+D en Europa Central, pero las fusiones y adquisiciones impulsaron un espíritu de arriba hacia abajo y, sin darse cuenta, desalentaron la innovación desde dentro. Ante los inevitables choques culturales entre lo antiguo y lo nuevo, la empresa, cada vez más orientada a las finanzas, no integró las unidades adquiridas con el resto de la organización, lo que le impidió lograr las sinergias esperadas en toda la cartera. El crecimiento orgánico de los beneficios no se materializó.  El resultado fue un holding indiferenciado, en lugar de la empresa más o menos coherente que era antes de 2008. Todas esas inversiones hicieron poco para transformar las operaciones principales. La «zona de confort» del control financiero abarrotó el difícil camino de la innovación interna.  Los líderes y propietarios de la empresa finalmente reconocieron estos desafíos y empezaron a restar importancia al control financiero. Pero sus esfuerzos fueron muy pocos y demasiado tarde. Al final, la empresa necesitó una importante inyección de capital de una empresa externa que disminuyera la autoridad de la familia.    Hay una pregunta que me hago con frecuencia cuando explico la trampa del control financiero: ¿Por qué el consejo de administración no puede impedir que la empresa caiga en ella? Con demasiada frecuencia, las «mejores prácticas» bien intencionadas, como garantizar la independencia del consejo de administración, han distanciado a los directores de los procesos de estrategia e innovación y han privilegiado inadvertidamente el control financiero. No se alienta a los miembros del consejo de administración a profundizar en las operaciones de la empresa, sino que se les valora por sus redes y las presentaciones que pueden hacer a firmas externas, incluso para posibles adquisiciones. La junta también depende de que el CEO entienda el imperativo de la innovación, ya que carece del conocimiento interno y de las conexiones ascendentes para desafiar y guiar a un liderazgo ejecutivo atrapado. Como resultado, los consejos de administración suelen acabar facilitando las adquisiciones en lugar de presionar a los ejecutivos para que desarrollen la innovación interna.  Si hay una línea plateada en los tipos de interés más altos, es que las fusiones y adquisiciones tendrán un aspecto menos atractivo. Las empresas todavía tienen que trabajar para evitar la trampa del control financiero, y eso exige que los ejecutivos reconozcan la importancia de la innovación interna impulsada de abajo hacia arriba.  Para ello, pregúntese: ¿con qué frecuencia busco innovación fuera de los muros de mi organización? ¿Y con qué frecuencia le pregunto a mi equipo qué ven y qué creen que debemos probar? Cuanto más haga lo primero en relación con lo segundo, más riesgo correrá. Es tentador ir a la caza de la próxima gran adquisición que transformará su empresa. Pero eso a menudo puede ser un error. Las ideas y los conocimientos que necesita provienen de personas que conocen su empresa desde dentro y conocen a sus clientes. 

•••

Bijan Khezri es presidente de KCRI (Khezri Capital Research International) AG en Suiza, socio de gobierno e inversión. Es doctor en gestión por la Universidad de San Gall. Bijan ha formado parte de los consejos de administración de importantes empresas desde la década de 1990. En mayo de 2022, publicó Governing Continuous Transformation: Re-framing the strategy-governance conversation (Springer), que desarrolla un marco de gobernanza inspirado en la neurociencia (Free-Energy Governance) centrado en la minimización del error de predicción de arriba a abajo.